HR改革与开放：让一部分HR与OD先富起来...
大荔枝导言
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一场疫情改变世界，疫情后，世界格局改变了，全球化的方向也改变了。哈佛商学院院长在《新年特献：哈佛商学院院长诺里亚回顾十年掌舵生涯》在文章结尾如是说：
“达尔文有句名言说，能够存活下来的不是最强大、最聪明的个体，而是最能适应改变的个体。我希望将来的人觉得我在位的时候商学院变得更有能力进行大规模实验，适应力也有所提升。这样我会很满意，因为没人知道未来会怎样。”
活下来，一直都是华为创始人任正非的口头禅。组织（发展）、干部、激励与文化都是他甚为关心的主题。而在国家层面，组织部也是很有影响力的一个部门。
对于HR，2020年，各种救火与公关，有一些人可以松一口气了，但还有更多人没有。请看这样的一个案例：
ABC企业是一家起家于医疗的投资集团，最近十年一直高歌猛进，国内外进行并购，涉及医药、地产、文化、保险等多元化产业。为了支撑这样的企业发展，公司聘用了一支强大的OD团队以支撑公司的发展。
全球OD和HR部门分别由两位总监分别统管，并共同向总部人力资源首席执行官（CHRO）汇报。人力资源部门历史悠久，以前被称为人事部，在ABC集团是个比OD部门大很多的部门。人力资源部门主要由一批经验丰富的员工组成，他们均受过正规教育。相比之下，OD部门的员工人数较少，所有专业人员均具有名校硕博士研究生学位。两部门员工均分散在全球各业务部门。
至今为止，这两个部门的运营基本是独立运行的。人力资源主要面向考勤，招聘与全球派遣，薪酬福利，员工关系、培训、绩效与人才发展等。但是在过去的几年中，许多此类运营陆陆续续外包出去，而人力资源职能部门承受着越来越大的压力，需要以一种对组织更有价值的方式来重新定义其角色。因此，现在，HR正在转型，向OD部门一些职能靠拢。
从过去来看，OD部门主要负责这样的职责：参与企业战略业务例如并购，文化变革，冲突管理问题，大型团体干预，工作流程重新设计和其他相关活动。现在，CHRO建议OD和HR协作，成为战略合作伙伴。
如果你是这位HRD，面对变革与挑战，你将如何领导整个HR部门进行转型？
为了应付这样的一个变化与转型，很有意思的是，全球最大的OD组织---OD Network出版了这样的一本书《战略HR手册：OD Network的OD最佳实践》以帮助HR应对这样的转型。
本次分享，拟从以下几部分展开：
第一部分、HR怎么就不行了？（附自我评估）
第二部分、我们的发现，HR真的缺少这些技能！（附OD胜任力模型）
第三部分、HR的转型之路...
第四部分、结尾
全文一共3000字，阅读时间4分钟。
本文投票及其参考资料1:华为HRBP工作学习手册2.0
华为HRBP工作学习手册2.0
“其实，HRBP是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的HRBP会花50%的时间在战略性事务上。所谓的战略HRBP，不是100%只做战略，其他操作的事情一概不沾。一个成功的HRBP，其行为可归纳为三点：
A、能用业务的语言来阐述HR管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。
B、能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。
C、积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。
总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。”
本文参考资料2: 全球OD Network胜任力模型（链接有详细解说，评估投票请从2021新知：全球OD大咖谈OD红火的背后...进行）
出处：https://www.odnetwork.org/page/informed-consultant
本文附件3：【战略OD案例哈佛翻转课堂第一期】
大荔枝 SHRM辅导专家、资深导师、SHRM再认证机构CCC Consulting Incoporated 首席顾问、心理学博士在读
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《全球HR心理教练空间》联合激励计划
1、每月转发文章或视频在超过300人的HR专业群或者朋友圈前10名（数量至少5篇以上）可以参与抽奖。
2、随机抽奖将产生4名获奖：3名获得【战略系统思维模式养成班】，如果重复获得，第2次以后可以换成150$/次的一对一辅导；1名获得【华为AT团队组织学习密训营】。奖项不可以换成现金，但经允许可以免费赠送。
3、本激励计划，长期有效。除非有另外通知，将以更新通知为止。
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