经营的本质：创造顾客价值
文/姚斌
经营的基本元素有四：顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的盈利。对于战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识，皆基于这四个基本元素的理解。企业经营活动遵循本质规律，一旦掌握了这些基本规律，就掌握了面对不确定性成竹在胸的能力。对于“经营的本质”的思考，是《领先之道》系列研究的延续，其主题皆在力图解决企业如何成长的问题。
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经营的第一个关键基本元素，是聚焦于为顾客创造价值。彼得·德鲁克很早就指出，企业的目的就是创造顾客。真正影响企业持续成功的重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注、焦点集中于为顾客创造价值的力量。经营的本质是企业应该贴近顾客，应该去满足顾客需求。
迈克尔·波特曾经明确表示，战略定位起源于三个明显的彼此间并不包含又常常相互衔接的地方。首先，战略定位可以确立在提供一个亚系列的产品或服务上，波特称为“多样性战略定位”。其次，战略定位的第二个基准就是为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务，波特称为“需求战略定位”。其三，战略定位的第三个基准就是分割以不同的方式赢得顾客，尽管他们的需求与其他的顾客的需求相似，但进入经营活动的布局却不同，波特称为“进入式战略定位”。波特在界定这三种来源时，也许是关注战略定位所要获得一个特定的地位，但陈春花教授在借助波特的界定说明一个方向：离开竞争的着力点是目标市场的选择。
陈春花教授发现，“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维、是一种准则，这个准则和思维用另外一种方式来表达就是以“顾客为中心”。一个能够创造顾客价值的公司应该是基于现代价值链进行思考。一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业的技术和服务所付出的努力，由技术和服务的价值引入资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能实现持续成长的企业。
传统的经营思考其实于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主决定它所提供的价值。顾客代表着对企业提供产品和服务的需求。这样的经营假设，企业需要建立一种与顾客之间的连接点(销售过程)使企业的产品和服务从企业的手中交付到顾客手中。这样一来，表明顾客完全需要企业提供产品和服务。
这些假设体现的是工业时代的企业观点和实践。管理者关注的是企业自身的价值链，也就是企业自身的各个作业环节的过程。这种价值链系统主要代表着产品与服务成本的线性增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品或者提供服务的决策，都源于这样的假设。其员工关注的是企业产品与过程质量，而这些主要靠六西格玛与全部质量管理等内部管理规则来改进和强化，包括技术创新、产品创新与过程创新。因此，企业所做的价值创造是在自己封闭的体系内完成的，价值创造的过程与市场是分离的。企业只按照自己的意愿和标准进行努力，与消费者并没有真正的联系。
因为能够认识到这一点，许多企业开始寻找新的经营假设，在这个方面所做的努力使得一些企业脱颖而出。陈春花教授坚持新的经营假设的核心是：价值是由顾客和企业共同创造的。核心竞争力理论创始人哥印拜陀·普拉哈拉德也是这个观点，他说：“传统企业的关键焦点和企业对于价值链的关注，是创造和向消费者转移所有权。但是，消费者的目标越来越表现为获取他们想要的体验，而未必一定是产品的所有权。”
所以，企业需要能够以顾客的思维模式进行思考。这就要求企业学会放弃过去习惯的思维方式和管理方式。传统企业关注的是技术、计划的制定、产品质量、成本降低、效率等。企业关注这些要素并没有什么错，但这表明企业的思维模式是由内向外的，也就是企业依据自己的能力来做选择，而顾客则关注的是自身与社会的关系，是由外而内的，也就是说顾客会依据自身在社会生活中所必须采取的行动来做选择。这样看来，顾客和企业在思维模式上存在着巨大的差异，如果没有注意到这个差异，企业所有的努力就无法真正对顾客产生影响并具有价值。
企业所做的努力不能够提升顾客的购买愿望，反而让顾客离企业越来越远，根本的原因是企业受自己的思维模式的误导：过多地强调了自身的价值追求，却忽略了顾客的使用过程的价值。如果企业的行为导致顾客无法作出选择，那么顾客只有放弃选择。因此，企业真正需要改变自己的思维模式而保持和顾客思维模式的契合。企业只有一个立场，就是顾客的立场。
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顾客是竞争能力的源泉。普拉哈拉德在《消费者王朝》中将竞争力来源划分为四个阶段：第一阶段，在1990年之前，经营单位是竞争力的源泉；第二阶段，在1990年之后，公司是竞争力的组合；第三阶段，在1995年之后，供应商基础与合作者是竞争力的源泉；第四个阶段，在2000年之后，消费者和消费者社区是竞争力的源泉。也就是说，在2000年之后，企业的竞争力不再是由企业内部的资源决定，而是由顾客自愿决定，因而需要企业转变自己对于市场和顾客的认识，需要企业从内部视角转化为顾客视角。中国很多企业依然停留在第一阶段和第二阶段中，依然以自己的经营单位为核心竞争要素，依然依据公司资源来组合自己的竞争力，发展到第三阶段的企业并不多。如果不能进入第三阶段和第四阶段，企业就无法适应当前的市场环境，因为那样的企业其能力和市场特征不相符合。
当消费者不断参与并开始更全面的影响企业的各个决策时，传统经营的假设就受到了极大的冲击。此时，价值创造不再发生在市场之外，而是发生在市场之中，是企业与消费者共同在创造价值。普拉哈拉德将这种企业与消费者互动的模式描述为：这个模式立足于提高消费者与公司关系的复杂性，提高价值的独特性。他把这个模式称为“共同创造体验的连续光谱”。这种互动模式，“将会最终塑造价值创造的过程，挑战现有的价值创造与经营方式。同时，它们也为企业与消费者创造了大量的新机遇。”
比如，苹果公司会在一个产品成为热销产品时，就组织小组研究消费者下一个需求是什么，从而提前准备好替代这个热销产品的新产品。正是在与消费者不断的互动中，苹果占据的竞争的优势位置，从而保持领先。礼来医药公司已经掌握了8000多位科学家的技能，用来解决与医药有关的、复杂性不同的科学问题。通过获取公司外部的竞争力，并对这个获取过程进行有效控制，礼来成功地拓展了其研究与开发能力。这两个案例都表明，今天的企业需要从顾客资源中汲取竞争力的源泉。今天的竞争基于以个体为中心，由消费者与企业互动共同创造价值。陈春花教授称为“顾客价值时代开始”。
很显然，把来源于企业内部价值链的供应与消费者的需求高效的匹配起来，才是最具有价值的事情。也就是说，顾客价值的体系是企业价值体系的参照，企业需要一个全新的经营假设：价值创造的过程是以顾客及其创造体验为中心的过程。这样的假设需要全新的经营能力，管理者必须有能力与消费者互动，企业必须具有柔性的能力和柔性的网络，以便形成多种共同体验的机会和条件，让消费者能够在创造共同体验中表达自己的需求，使得企业与消费者最后能够融合在一起。
一些公司不断扩大企业自身的能力，一味地追求更多、更大，这些都是在浪费公司的资源。初创的企业之所以能够取代强大的老企业，就是因为初创企业能够专心一致地集中力量寻找突破口，而传统的领导地位的企业反而因为拥有太多的信息和机会，经不住诱惑以及资源雄厚的条件，设定了太多的目标，结果失败。如果公司不能专注于自己的顾客，那么公司就不会具有真正的竞争优势。
世界知名品牌，如苹果、谷歌、微软、丰田、IBM、可口可乐、维珍航空，它们的共同点是每个品牌都是人们生活的一部分。无论在何地，使用何种语言，习惯何种文化，这些品牌都不会让使用者有任何障碍。这些企业已经和顾客实现无边界融合。它们寻找到顾客生活的需求，并有能力以最快捷的方式满足顾客的需求，让企业自身和顾客的生活融合在一起，所以就有了生存的空间，并获得快速的成长。
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成本是衡量企业管理水平的关键元素，成本的能力也是实现企业经营绩效的基础。成本合理的竞争力是攸关企业能否实现持续成功的四项基本元素之一。但是，企业不应该追求最低成本，因为没有最低成本，只有合理成本。在迈克尔·波特的竞争战略中，有关成本的优势是指总成本领先而不是最低成本。低成本是把成本转嫁出去的低成本，是压抑了劳动力价值的低成本，这样的低成本不是真正意义上的低成本。
成本优势并非来源于产线工人的低工资。产线工人最重要的价值是贡献产品成本与品质的竞争力，没有这样的认识，一个以制造取胜的国家就会丧失其竞争优势。美国西南航空、丰田汽车和沃尔玛之所以胜出，是因为美国西南航空的成本优势来自于时间效率，丰田汽车的成本优势的关键是“一线员工发挥智慧”，而沃尔玛的成本优势则来源于管理效率。
成本具有竞争力的第一个来源是，产品与服务符合顾客的期望。“物有所值”是麦当劳对顾客的承诺。麦当劳之所以能够用简单的商业模式进入全球市场，最根本的原因就是不断和顾客沟通，了解顾客需求，解决顾客问题，让产品一直符合顾客的期望，从而让麦当劳可以面对每个时期的变化。
成本具有竞争力的第二个来源是，杜绝一切浪费。陈春花教授在对企业员工工作状态调查时发现，在200家运行比较好的公司中，5%~10%的员工是和公司对着干的，他们没有任何绩效产出，反而给公司的管理工作带来很多麻烦。这说明，企业在人力资源上的浪费更为重要，接近60%的员工没有有效的绩效产出。
成本具有竞争力的第三个来源是，简化、简化，再简化。企业如果在管理、组织层级、薪酬体系、考核和分工，甚至连企业文化都太复杂，就不能够提高效率来面对变化。德鲁克认为，管理就是两件事，降低成本和提高效率。事实上，企业管理并不需要这样复杂，只要围绕顾客需要的价值来进行运营和管理即可。
成本具有竞争力的第四个来源是，把最佳人才摆到最靠近行动的前线。正如德鲁克所言，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效率。依赖员工，依赖于优秀的人才，企业，才可以从根本上解决所面对的所有挑战。企业需要明白，只有优秀的人在一些企业才能够获得最直接的、最快速的优势。
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在通常的意义上，规模是衡量一个企业经营能力的指标，所以大部分情况下，企业都会把规模作为最重要的目标来追求。但是，这样的认识很有局限性。①企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场影响力，而不是规模本身。②企业对于规模的认识需要在三个层面上作出努力：其一，借助于生产规模，企业可以在市场中具有自己的生存空间；其二，借助于竞争规模获得市场占有率，使得企业能够在市场中具有相对的竞争优势；其三，借助于发展规模获得行业的领先地位，可以整合产业价值链，让企业融入产业获得发展的空间，并延伸到自己从未延伸到的领域。③以大量的资源投入获得的规模不是有效的规模，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是一个效率概念。
所以，规模必须是有效的，而不是最大的。因为追求规模而忽略，甚至偏离了原有的定位，忽略了顾客价值，最终会失去市场，对于顾客而言，规模的大小并不是他们所真正关心的，顾客真正关心的还是企业为顾客带来什么样的价值，并且要能够感受到这些价值。
早期规模能够带来优势，是因为市场处于需大于求阶段。那些大企业鲜有竞争对手，它们拥有大量订单，在这个时候，首要的任务就是尽可能多的生产产品以满足市场需求，此时市场是基于需要而非价值。这个时期顾客相对于大企业来说力量非常弱小，根本没有任何话语权，只能接受大企业的判断。
但是，随着技术革命的到来，规模的神话被打破了。第一，竞争环境的改变打破了顾客和企业之间的力量平衡。现在市场开始处于供大于求的状态，顾客服务和提高生产能力的重要性开始有所改变，顾客的权力开始超越生产者的权利，具有话语权。第二，细分市场成为现实。不同类型的顾客有不同需求的选择，使顾客要求得到为自己设计的产品，而不是大规模的统一产品。服务成为关键性的竞争优势。第三，技术改变市场结构。科技的进步使得盈利模式开始发生根本的变化，以往用规模来获得市场占有率的格局，开始受到技术带来的冲击，因为技术使得规模效应慢慢转向那些小企业。
企业的增长并不是一个规模和速度的问题，而是如何与顾客走在一起的问题。从市场、资源以及技术，特别是人的创造能力而言，企业不断提升自己，获得增长是显而易见的。然而，世界最大的100家公司在经历了不到100年的时间，能够还占据强劲竞争位置的不到20家，而其中大约40%的企业甚至已经不复存在。淘汰它们的一定是顾客，不是其他的原因。
企业增长是一个根本性的课题，但是为什么有些企业的增长会停滞？企业增长的终结会以很多方式出现，它可能以一种崩溃的方式发生，可能以一种渐变的方式出现，也可能因为技术更替，出现市场格局的重新调整，甚至更换领导人，进行战略调整。陈春花教授认为，如果我们非要寻找到最终极的答案，就是顾客选择了离开这个企业。20世纪80年代，沃尔弗林以其无所不在的产品暇步士垄断了休闲鞋市场，但如今，沃尔弗林再也发现不了更大的增长机会，它们丧失了对于顾客需求的判断。而耐克则通过开发特定的运动鞋创造出了新的细分市场来满足顾客需求，从这个“成熟的市场”获得了每年超过19%的收入增长。在一个产业链中，缺失了对顾客价值的尊重，依然单纯追求规模增长，必然会导致增长停滞。因追求规模增长而丧失了对于顾客价值真正信仰的企业，也一定丧失了增长的源泉。
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从企业的属性来说，盈利是根本。但是，企业是有机体，是整个社会系统的构成部分，承担着自己的社会责任。企业的社会责任通过实现社会期望价值的途径表现出来。也就是说，所有利益的来源应该是人性的回归——深具人性关怀。具体表现在企业经营实务中，就是把实现社会期望价值转化为企业核心价值，如西安杨森的“献身科学、奉献健康”，联想集团的“解决问题”，华为的“以科技创新改善生活品质”，星巴克的“透过咖啡所创造的交往与平和”，麦当劳的“以品质、服务、附加价值为儿童带来真正的快乐”，宜家家居的“以家具创造民主生活形式的实践”，中国移动的“沟通从心开始”，都是深具人性关怀的展现。
史蒂夫·乔布斯在阐明苹果创造奇迹的缘由时说，我们只是尽自己的努力去尝试和创造以及保护我们所期望得到的用户体验。正是这样的定位和承诺，乔布斯和苹果一直以来坚持做一件事情，那就是赋予产品顾客体验的价值。乔布斯和苹果并没有去创造一个全新的产品，反而更多的是改变一个原来就存在的产业，iPad 、iPhone只是重新发明了MP3、手机而已，而iPad也是对于电脑的重新定义而已。因为在乔布斯看来，了解和理解顾客的习惯是最为关键的。
乔布斯很明确地知道，任何产品都应该回归到顾客的生活习惯上来，而不是改变顾客的生活习惯。对人性自然的理解和尊重，使得乔布斯带领苹果不断的创造奇迹。乔布斯的魅力在于，尊重人性中最自然的光辉。创新永无止境，但是所有的创新需要回归到顾客的需求中来，更需要对于人性光辉的深刻理解。真正触动人心的东西，才会是永恒具有魅力的部分。因此，全新的经营观必须是超越商业领域的，企业的核心价值观必须能够体现这样的价值追求。传统的经营思考假设的是，价值是由企业创造的，而新的经营假设的核心是，价值是由顾客和企业共同创造的。