搭班子：组织架构够敏捷，业务才能跑得快

马云曾说，宁愿要三流的战略加上一流的组织，也不要一流的战略、三流的组织。也就是说，再好的战略方针，没有好的组织落实也得不到好的结果。

在企业的成长过程中，业务是边打边摸索、逐渐成熟起来的。但谈到组织架构，特别是初创公司的组织架构，却往往一团糟。这是因为组织架构需要体系化建设，其中有很多细节和方法，而大多数初创公司的高管团队并没有在这方面受过系统化培训。离开阿里后，我做过一段时间风险投资，投了很多商业模式不错的企业，但很遗憾，很多商业模式不错的企业，因为组织建设造成的瓶颈，做着做着就没了。

01

符合业务的组织架构设计

公司创立初期人比较少，通常分工比较随意，大家各领一摊子事，有了新任务，领导觉得谁适合就直接交给他，没有什么部门架构、职能划分，授权汇报也是领导一手抓，有什么问题也是跟老板协商就行，简洁高效。随着组织成员和业务量渐渐增多，如果再用粗放式的管理，团队的权利和责任就会比较混乱，会影响效率。这时就需要设计组织架构，明确汇报关系和岗位职责，从而提升组织效率。关于组织架构设计，首先要知道两个原则。

1.自上而下和自下而上要结合。酵母商学院把企业管理涉及的板块，以及这些板块彼此之间的联系归纳在一起，做了一张工具图，我们称之为酵母管理天地图。在图的左边有两个箭头代表企业运营的两个驱动力，一条自上而下的是使命驱动，代表企业的使命愿景，是企业创始人对未来的思考。在做组织设计的时候就需要考虑为了走到那一步，组织需要具备什么能力。另一条自下而上的是用户驱动，是我们的用户想要什么，反映到组织上就是为了满足用户的需求，组织要具备哪些东西。当然这里的用户，同样也包括我们内部的员工。企业管理中无论是定战略，还是做组织架构设计，都需要将这两大驱动力结合起来考虑。

如果只考虑使命驱动，只考虑自己想要的东西，脱离用户的需求，用户很可能就不买你的账。如果只考虑用户驱动，在市场短期利益面前没有自己的坚守，就会失去自己的能动性，容易被市场带偏。在商业中，永远不缺赚钱的机会，面对利益的诱惑，知道不做什么往往比知道要做什么更重要。这一点其实就是很多公司在业务多元化过程中走向消亡的重要原因之一。

酵母管理天地图

改革开放之后，民营企业如浪花般涌现。在这些企业中有一家曾经辉煌至极，即太阳神集团。太阳神集团创立于1988年，1993年，其营收已经突破10亿元。此时四大门户网站都还没诞生，更不用说阿里和腾讯了。这个业绩无异于今日的阿里和腾讯。但也许是快速增长的业绩给了高层太多的信心，太阳神开始进行快速的多元化进程。在两年的时间内，涉足房地产、石油、酒店、电子等20多个行业，并在全国进行大量的投资并购活动。在快速的行业扩张中，一方面资金、资源被摊薄，无法集中兵力；另一方面人才跟不上，在内部很多缺乏经验的人被强行提拔上来，造成管理混乱，又从外部招聘大量的新人，新老员工之间没有互相融合，内部陷入一片混乱。种种因素影响之下，自1994年开始，公司营收快速下降。到1996年，公司出现每年高达1.5亿元的连续亏损，原本前途无量的企业自此跌落神坛。

在自上而下和自下而上的结合上，阿里做得还是比较成功的。一方面，阿里的发展始终是围绕“让天下没有难做的生意”这一使命进行的，所以大家看阿里的主要业务——中供、诚信通、淘宝等产品都是围绕交易和企业服务场景进行的。另一方面，在具体落实的过程中，阿里又会从客户的需求和痛点出发，以“如何为客户创造价值，提升服务”为出发点。阿里会思考为了满足客户的需求，应该有什么业务，业务背后需要什么组织架构支撑。比如中供的诞生就是为了解决中小企业的外贸订单问题。中供的产品属性又决定我们必须采用直销模式。在发展过程中，我们发现企业在内贸上同样有需求，所以就有了另一款让生意更好做的产品——诚信通。诚信通的产品属性又决定了它必须采用电话营销。

自上而下和自下而上就如同太极里的阴阳，关键在于两者相辅相成，缺一不可。

2.组织架构设计要保留弹性，也就是要跳出KPI做正确的事。很多企业在做组织设计的时候会有详细的制度条款，有严格的职权划分，明确划分某些工作只能由哪些部门来做，以及统一的指挥原则。我们称这种组织为刚性组织。这样设计的组织架构简单明了，在市场环境不变的情况下，效率也会比较高，因为所有流程都是标准的，只要按照流程走就可以了。但正因为都是固定的标准，一旦市场环境变化过快，组织就可能来不及反应。

21世纪初，淘宝在跟eBay（亿贝）打仗的时候，胜出的关键因素之一，就是我们在组织上充分授权，保留了更高的弹性。当市场端有新的需求和客户问题的时候，淘宝小二无须审批，可以立马做决定，解决问题，但是在eBay就需要走一套完整的流程。客服发现问题需要写成案例，通过邮件发送到美国总部，经过层层商讨决议审批，解决方案才能回传到国内，这个周期最快也需要一个星期。在效率的反差下，这场战争最终以eBay退出中国告终。

所以，在市场环境快速变化的时候，组织一定要保持弹性，不能把所有东西全部框死，这样才能适应市场的冲击力。

以上是组织设计的两个原则，即上下结合和保留弹性。那么，组织架构设计有哪些步骤呢？我将组织架构的设计过程归纳成五步，也就是组织架构设计五部曲：业务分析，组织设计，岗位设置，人才盘点，运营机制。本节我们先来讲一下业务分析，即如何通过业务分析画出流程图。

组织架构设计五部曲之业务分析

组织存在的目的在于完成业务，所以要做组织设计必须先画出业务流程图，这样才能让设计出来的组织架构匹配业务。要画业务流程图需要看五样东西：一看客户，二看行业，三看自己，四看对手，五看技术。我们称之为“业务五看”。

业务五看

第一，看客户。客户是所有业务的起点、中心和终点，如果离开客户需求谈组织设计，无异于盖房子不打地基，风一吹，房子就倒了。在看客户时有以下4个维度。

1.客户是谁、客户画像是什么。在跟客户接触时，“一见钟情”同样存在。客户是什么样，我们的团队也要长什么样，特别是在前线。比如在户外行业，客户都比较爱玩，如果员工不够有趣，就会与客户产生隔阂。

2.客户在哪里，怎么触达客户。关于客户在哪里，不仅要考虑线下的聚合，还要考虑线上的特点。比如客户喜欢逛哪些网站、论坛？喜欢看短视频，还是购物网站？在客户聚集的地方我们要有对应的部门负责接触客户。

3.向客户提供什么服务，建立怎样的客户关系，是一次性买卖，还是长期陪伴，这背后的组织设计是不一样的。一次性买卖，环节比较少，流程比较简单，部门也比较少。长期陪伴需要的环节比较多，每个环节都需要对应的部门负责，流程与组织就比较复杂。

4.反应，即如何在组织允许的前提下对客户要求做出高效的反应。因为现在来看，客户很容易获取市场信息，对产品的选择也更多，如果我们的反应不够快，就很容易丧失客户。在服务客户的过程中，决策反应的快慢决定了在这个过程当中客户的满意度。例如，我们在淘宝买东西，如果店铺客服过好久才回复我们的信息，那我们还会在这家店购物吗？

第二，看行业。跟定策略一样，我们在做组织架构的时候也需要进行动态分析，分析行业的发展趋势。比如市场红利的迁移，是往线上还是往线下？在一二线还是五线外？每一种情况，都需要相对应的组织能力作为支撑。关于如何做动态分析，我在第2章第2节已经详细讲解，这里不再赘述。

看完客户和行业，接着就要看自己。看自己分为两部分，一是产品形态，二是组织能力。

产品形态要注意以下三条。

1.产品的标准化程度决定组织架构的横纵关联。如果产品是标准化的，那么组织架构的纵向关联就紧密，如很多流水线工厂的上下层级就比较紧密。如果产品是定制化的，组织里面不同部门的横向联系就必须紧密，因为定制化的产品需要不同部门深入合作才可以进行，这时候组织就需要扁平化。

2.市场要求的响应速度决定组织的扁平化程度。响应速度要求越快，组织里的决策层级就越少，扁平化程度就越高。

3.产品比拼的优势决定组织架构的复杂程度。如果优势是价值含量，如一些高科技公司，它的组织架构就比较复杂。如果优势是成本，那就越简单越好，越简单效率越高，成本优势越明显。

看自己里面除了看产品形态，还要看公司的组织能力，要注意以下两点。

1.组织发展阶段。要明确你的企业现在处于什么阶段，是初创阶段，还是快速发展阶段或生存阶段。每个阶段的核心工作不一样，经营目标也不同，比如初创公司的核心是生存，所以组织架构上肯定是需要扁平化的，做决策以创始人为主，保证最高效率。当组织越来越大，分工越来越多时，组织架构就要按照职能进行明确分类，也会从中央集权逐渐向下授权。组织驱动力也会从管理者驱动变为“流程驱动”、“制度渠道驱动”和“文化愿景驱动”。

2.资源现状和优势是什么。比如，公司现在工作量很大，但是创业初期，资金少，也就五六个人，组织架构里面只能一专多能，一个人负责很多事，这就是现状。所以，如果忽视资源现状和发展阶段去做组织设计纯粹是天方夜谭。初创阶段什么最重要？生存，在没有钱的时候，扁平化、纵深都没用，重要的是生存，拿钱。

第四，看对手。需要看对手的几个方面，他们的战略目标是什么，市场策略是什么，产品是什么，价格体系和占有率怎么样。当然最重要的是，我们要揣摩一下对手的创始人和团队的基因是什么。创始人是什么出身，喜好什么，当你们展开竞争的时候，他会怎样决策。这些是我们必须看到的，因为只有看到了，我们才能揣摩他在这些过程中有可能采取什么策略。很多大公司专门有这样的部门，比如阿里有商业智能部。这些部门专门研究竞争对手。关于商业智能部的具体职能我们在下一节会分析。

第五，看技术，我们要看未来的技术到底是什么。这非常重要，也就是说未来的技术决定了现在的产品方向，决定了我们现在要不要转型。比如我们有个学员，他的公司是生产客服机器人的，主要应用场景是淘宝店铺等网商。客户提的很多问题他的产品都能直接解答，有家企业通过使用他们的客服机器人，节省了50名左右的客服人力。当这样的技术被应用后，以后还需要招聘很多客服吗？

以上就是“业务五看”。分析完这五个问题，我们以客户为中心，以使命愿景为方向，在过程中充分考虑我们的组织能力、竞争对手和行业变化，就可以画业务流程图了。

根据“业务五看”梳理出的中供铁军业务流程

这是一张简化版的中供业务流程图。这张图是怎么来的呢？结合“业务五看”为大家分析一下。

1.看用户。这张图里我们以接触用户为始，持续服务为终，在更详细的版本里会标明从哪几个地方可以获取客户信息、如何根据客户类型有效拜访沟通。

2.看自己。中供的产品是标化的产品，而且产品端是由单独的部门负责，部门之间也不需要太多协同。组织上，组织规模也比较小，还处于生存阶段，这就要求流程一定要简洁高效，保证效率最大化。所以最终大家可以看到业务流程的主轴一目了然，没有太多复杂的步骤（详细版本里也只是在这六个大步骤下进行细化）。只有简单，才可以保证资源的有效利用和效率的最大化。比如在做培训的时候，我们只需要对这六个步骤做深入研究和培训，不需要把资源投到太多地方。

3.看对手和看技术。在这张图里两者是统一的，因为要分析对手就需要商业智能和数据分析，这些在2000年的时候还是比较新颖的技术。

所以最终我们就形成了以用户为主轴，全军赋能业务、高效简洁的业务流程。业务流程不仅仅是组织架构的基础，还是整个业务运营的基础。当有了业务流之后，无论是追过程，还是做培训、做赋能，我们都有了抓手。关于这一点，我们会在后续刊文详细讲述。

从业务出发制定组织架构：

组织架构设计的两个原则

●自上而下和自下而上要结合——使命驱动和用户驱动相结合

●保留弹性——要跳出KPI做正确的事

组织架构设计五部曲

●业务分析

●组织设计

●岗位设置

●人才盘点

●运营机制

业务五看

●第一，看客户

●客户是谁、客户画像是什么

●客户在哪里，怎样触达

●向客户提供什么服务，建立怎样的客户关系

●如何对客户要求做出高效的反应

●第二，看行业

●第三，看自己

●产品形态

●产品的标准化程度决定组织架构的横纵关联

●产品标准化，组织架构的纵向关系就紧密

●产品定制化，组织架构的横向关系就紧密

●市场要求的响应速度决定组织的扁平化程度

●响应速度越高，组织的决策层级就越少，

组织的扁平化程度就越高

●产品比拼的优势决定组织架构的复杂程度

●比拼价值含量，组织架构就复杂

●比拼成本优势，组织架构就简单

●公司组织能力

●组织发展阶段

●资源现状和优势

●第四，看对手

●战略目标

●市场策略

●产品

●价格体系

●占有率

●创始人和团队的基因、出身、爱好等

●第五，看技术

●未来的技术决定了现在的产品方向

02

用大中台武装业务前线

近些年有个词很火——“中台”。一时间，谈战略必谈定位，谈组织必谈中台，仿佛不知道中台就会被人鄙视。但当落实到具体操作上，如何搭建自己的中台、如何通过中台赋能业务，好像很少有人知道怎么做。所以本节我顺着组织架构五部曲往下，以中供铁军为案例，分享如何搭建业务中台，以及如何确定部门和部门职责。

组织架构设计五部曲之组织设计

首先，什么是中台？中台起源于美军特种部队，随着世界格局的推演，以巷战、丛林战为主的小规模战斗取代了原本二战时期大规模的阵地战。特别是在伊拉克战争中，基地组织网络化组织、小规模的战斗方式让美军吃了大亏，单月阵亡超过千人，甚至超过跟正规军交战的损失。后来美军驻伊拉克联合特种作战部司令斯坦利·麦克里斯特尔做了深入分析，发现主要问题出在美军的组织结构上。美军组织结构太过庞大臃肿，内部层级森严，流程烦琐，彼此之间也欠缺信任。比如后方的情报局截获了主要情报，发现基地分子行踪，就申请无人机轰炸，但这需要冗长的审批流程，等审批流程走完后，基地分子早就撤走了。再比如前线截获加密信息，需要后方进行解密分析，但信息传输到后方却无人负责，石沉大海，等有人想起来之后，信息早就过时了。类似的案例比比皆是，这给美军造成了巨大损失。

所以要想取得胜利，在组织内部必须打破不同部门之间的壁垒，提升协作效率，执行操作时战斗团队要足够灵活，“聚则能战，散则不见”。而且军队内部要有足够的授权，以便及时调动强大的炮火支援。最终，中台概念应运而生。在中台概念下，参战单位从师团变成了以连排为单位的小规模部队，特别是特种部队。美军特种部队在作战时，一般以10人的特种作战小组在战斗的最前沿侦察，独立决策，一旦发现目标，迅速呼叫强大的航母群发射导弹、炮火对目标进行毁灭性打击。当应用了这种模式之后，美军一改前期被动的局面，最终改变了战局。

回到组织上，传统组织结构中把部门划分为前台和后台。前台一般就是销售部门，直接拿业务。后台则提供相应的支持，比如人事、财务、技术、产品等。但在今天的商业环境中，唯一不变的就是变化，追求稳定的后台部门很难及时支持面临急速变化的前台，以应对市场的急速变化。组织不能及时响应，就会错失很多机会。所以一定要有一个部门站在前台和后台中间，作为前台和后台的缓冲带，可以把后台稳定的资源转化为前台可以使用的资源，这个部门就是中台。所谓中台，简单来说，就是可以将后台各式各样的资源转化为前台易于使用的武器弹药，从而帮助我们打赢这场以用户为中心的战争的平台。

2015年，阿里CEO（首席执行官）张勇正式从集团层面提出了“大中台、小前台”的中台战略，通过将原本分散到各个业务的支持部门，比如技术部门、数据部门集中到一起，大幅降低支持部门的重复投资建设。而原本分散的支持部门聚合在一起后可以进行快速的服务迭代，更高效地支撑前线。从此中台渐入国内企业家的视野。

阿里中台战略图

虽然中台战略是2015年正式以集团层面提出，但在中供铁军内部很早就有了“中台”的雏形。当时我们所有的支持部门的职能都是围绕前线业务展开的，通过中后台部门的全力支持，极大地提升了业务部门的效率。

在中台的建设过程中有五个核心思想是需要大家注意的。

第一，客户第一。这是基础，也就是说，我们所有的努力都是以提高客户的体验服务为最终目的进行的，我们的行为习惯必须适应客户的行为习惯。

第二，赋能而非管控。这是原则，在中台建设的环节中会存在误解和博弈。所谓误解就是有些公司认为中台是高于前台的，中台把所有的规则、流程、制度制定好，前台只要照做就行。但这样做就违背了中台的初衷——提升前台的战斗力，因为最能感受到市场变化的是前台。所以中台的职责一定是赋能，而非管控。当然，中台一定要守住一些底线，不能让前线因为追求业绩而越界。这就是前台和中台的博弈——中台干预业务的界限到底在哪里？通常来说，中台要用整体视角做决策，比如要守住价值观的底线，以及公司整体的利润率、价格体系，不能因为局部利益打乱整体计划。

第三，前线要有授权，让听得见炮火的人做决定。中台建设的一个难点在于前线如何快速调动资源，这就需要对前线充分授权。我们根据前线的大小给予不同等级的授权。我们把公司资源划分成ABCD四个等级，比如在广告费用上，D级就是10万元以下的费用，C级是30万元以下，B级是50万元以下，50万元以上就是A级。在业务过程中主管无须审批可以调动D级的资源，经理可以直接调动C级资源，总监可以调动B级资源，A级资源则必须上报总经理。这些制度都必须提前设定好，随着业务执行的具体情况进行迭代。

同时为了避免管理者滥用职权，对公司造成损失，就需要一些配套制度。第一个制度叫“事后问责制”，虽然事前无须审批，但事后要有复盘，每月的Review里要针对上个月的资源使用和产出比例做复盘分析，发现问题及时纠正。第二个制度叫“价值观来托底”，通过价值观的落实避免管理者滥用职权。第三个制度叫“要有智能化看板”，这一制度也正是中台建设的第四个核心思想。

第四，总部要有看板，也就是整个公司要有一个智能化看板，能将公司所有的资源列在上面。通过看板可以清晰地看到哪些资源是空缺的，哪些资源是被占用的，哪些地区使用资源超标了。这样管理起来就能一目了然。这是内部看板，除此之外，还要有外部看板。也就是通过对市场数据的检测、分析及时感应市场变化，从而快速制定决策。在美团和饿了么的一次关键战役中，实际上饿了么刚刚发起活动，美团的中台就通过数据看板第一时间发现了市场异动，并紧急召集相关部门制定策略，配合一线快速实施，最终整个战役在一个小区域内就打完了，中台功不可没。

第五，善用双线汇报。在公司的事业线比较多的时候，有些职能就必须下沉到区域或者事业线。这时候就需要双线汇报，通常就是一条实线，一条虚线。实线可以理解为直接掌控，可以对下属做考核。虚线就是在某些业务上进行合作，接受虚线汇报上级的指挥。通常财务、法务、人事、品控这些关乎企业根本的要实线汇报到公司总部的中台，虚线汇报到区域或子事业线。一些需要紧跟市场变化的部门，像运营部门可以看公司情况实线汇报到区域，受区域直接管理，虚线汇报到总部，接受总部的监督与辅导。当然，当组织发展到更大的规模时甚至会出现三线汇报，那就不在本书的探讨范围了。

以上就是中台搭建的五个核心思想。接下来，我结合中供铁军某一时期的组织建设情况举例说明一下。

首先是前线部门。前线以10人为一个作战小组，每个小组配一名主管。10个小组形成一个小区域，10个小区域构成一个大区，大区汇报到总经理那里。部分市场大的大区可能会有13～14个小区域，管理上也会多一名大区副总经理，协助大区总经理。有了前线之后，接下来就要根据业务流程图陈列相应的功能，并建设提供工作支持的部门。

对应业务流程图。业务流程的开端很重要的是获取客户资料，有了资料之后，我们要通过打电话、上门拜访与客户建立联系，然后对客户进行分类并采取不同的策略。最后是签单和售后服务环节，所以为了推进业务流程的稳步进行，要有哪些部门进行支持呢？

中供铁军业务流程

第一步，客户资料如何获取？这就需要市场部门获取销售线索。理顺这一点之后，市场部门的核心职责就清晰了，即通过自己的运营，为销售团队获取客户资料和提升公司品牌知名度提供支持，降低销售对于陌生客户的解释成本。

第二步，如果有了潜在客户资料，销售部门就要打电话开发客户，打电话就需要用到跟进工具和销售话术。这由哪个部门进行支持呢？答案是培训部门。

第三步，不同的客户进来以后就要对客户的数据进行分析。碰到大客户应该怎么跟进？小客户应该怎么跟进？什么样的拜访效率更高效快捷？这些都需要销售运营部提供支持。

第四步，到了拜访环节，在客户拜访的时候需要相关的流程制度、价格体系和销售政策，这就需要运营策划部整理。

当然，在所有的业务流程中，我们都要及时关注人的发展和团队思想文化建设。这个工作由谁来做？就是我们的业务合作伙伴——政委。除了人之外，制定业务策略需要对大量的数据进行分析，从而制定出理性、科学的策略。这个工作量非常庞大，该由谁支持？自然是商业智能部。

所以围绕整个业务流程和前线工作，中台部门的组织架构和彼此的汇报关系就清晰了，即围绕销售部门搭建市场部、销售培训部、销售运营部、政委部门、商业智能部、品质管理中心、后台总经理等。到这里，我们的组织架构草图也就出来了。

所以这就是一套以客户为中心的打法，全军赋能内部客户，也就是业务部门，通过对业务部门的赋能，以更高的效率服务我们外部的客户。这样对于客户来说就是最方便的。这个就是自下而上的组织设计。讲完了部门的由来，我们紧接着就针对几个代表性部门的部门职责和工作内容进行一些详细介绍，供大家在搭建自己的组织时参考。

中供铁军业务架构

1.商业智能部，也就是我们通常所说的数据部门。这个部门存在的使命就是为业务部门做正确的决策，部门定位就是为业务发展提供数据和商业分析支持，部门职责就是通过市场研究和业务分析，挖掘客户需求，发现业务运营过程中的问题和机会，为业务发展提供策略和决策依据。同时，针对前线的业务指标也会有相应的数据模型，能够不出办公室，就能知道全国所有业务的营收、市场活动、风控反馈等数据，可以说数据部门就是战争中行军打仗的数据仪表盘。

2.销售培训部。顾名思义，这是为组织成员提供培训的部门。阿里的培训分为两大块。第一，M2以下人员的培训，叫作POD（People and Organization Development，人员与组织发展），主要以技能培训为主，比如销售技能和基层管理技能。第二，M2以上是OD（Organization Development，组织发展），研究的是整个组织的未来发展，组织中每一个人都很有能力，可是凑在一起不一定有能力，因为当每一个人都很有能力的时候，一个团队有可能出现好几个意见领袖，因为每一个人都很有主见、很有前瞻性，互相之间谁都不服谁。如何将这么一群非常牛的人整合在一起，在冲突中形成和谐，这就是OD的作用。

阿里发展到今天，培训的作用是非常大的，无论是百年大计、老员工回炉，还是主管论坛等，对于组织的发展都是很有帮助的。拿新入职员工为例，中供铁军新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后进入杭州总部的27天封闭专职培训。在这27天之内，新员工将接触三大类内容，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，其中以文化类内容居多，占40%。很多人会说：“为什么不在当地培训？集中到总部成本太高。”从实践角度来看，这么做是值得的，因为我们只有保证文化价值观的上下统一，才能保证组织发展不跑偏。同时，我们会在培训期间加入各种考试和实战演练，不合格的员工会被淘汰。所以一整套培训下来，我们的新人才知道正确的服务理念和销售技能应该如何发挥。在老员工中，我们在入职的不同时间里也会有相应的培训。

3.销售运营部。销售运营部主要承担三个职责。一是准备销售资料及工具。当新的产品出来时，销售运营部要结合市场和研发的建议，设计出能够突出产品价值、被客户轻易理解的产品资料，常见的有海报、公众号等。二是制定销售制度。在向客户售卖的时候，我们需要一系列促销政策、激励措施，这些工作都由销售运营部承担。三是提升销售效率。也就是说，销售运营部要通过对新工具的使用或者对成功经验的梳理提升全员的效率。新工具，比如新的CRM（客户关系管理）系统和会议营销系统。成功经验的分享则是对顶级销售进行分析，总结他们的话术、行为、作息习惯，以及跟客户对话过程中的细节、技巧。这些东西其实是需要销售运营部进行总结、分析，然后进行全员推广的。

4.品质管理中心。如果你买过商业保险，很有可能在买完后会有客服进行电话回访：“您好，我们的合同第三款里的规定，您知道不知道？”这个步骤，就是公司的品质管理中心来确认业务人员有没有故意欺瞒客户的情况。在中供铁军，为了保证销售人员都能认真拜访客户，不做虚假拜访，伪造拜访记录糊弄公司，从而违反价值观，我们的品质管理中心会根据销售人员的CRM记录进行客户回访，以确定销售人员当天到底拜访了客户了没有，讲了什么。一旦客户反馈：“今天没有人来拜访我。”对应的销售人员就会被判定为“虚假拜访”，并立即离职，因为虚假拜访是我们的高压线之一。品质管理中心的这个动作就是防患于未然，避免销售人员为了业绩铤而走险触碰价值观高压线，伪造记录。所以品质管理中心的职责就是防范销售做违规和被客户严重投诉的事情，同时做好调研，基本上一个大区会配备一个品质管理人员。

5.后台总经理。在业务推进的过程中，由于各大区的市场都会有差异，总部制定的资料、策略等不一定适应当地的实际情况，所以中台的某些功能就需要下沉到大区。在每个大区都需要有人根据总部的政策制定符合本区域的管理制度。这些人归谁管呢？后台总经理。后台总经理承接了总部后台的职能，负责根据本区域的具体情况，制定符合区域需要的政策，他向各大区总经理进行汇报，而他下面的运营部门则是双线汇报，实线汇报给后台总经理，受他直接管理，虚线汇报到总部的运营部门，受总部辅导、监督与支持。后台总经理不同于业务的区域经理的一个地方在于他要同时管几个部门，在这个过程中会提升他的多兵种指挥、协调能力，所以一般后台总经理是大区总经理的候选人。

当然还有一个非常重要的职位——政委，他对阿里的发展起到极其重要的作用，我在下一节会详细讲解。

搭建中台的五个核心思想：

客户第一

赋能而非管控

前线要有授权

总部要有看板

善用双线汇报

由业务流程环节推导出所需搭建的部门及相应职责（以中供中台为例）：

获取潜在客户资料→市场部→降低销售对于陌生客户的解释成本

联系、开发客户→培训部→进行客户跟进工具和销售话术的培训

客户数据分析→销售运营部→分析客户数据，提供不同客户的跟进策略，提高销售的拜访效率

客户拜访→销售运营部→整理客户拜访所需的相关流程制度、价格体系和销售政策等

政委→人的发展和团队思想文化建设

商业智能部→分析庞大数据并制定业务策略

中供中台的几个代表性部门：

智能商业部

销售培训部

销售运营部

品质管理中心

后台总经理

政委

03

解密赋能业务的阿里政委体系

相信很多人都看过一部叫作《亮剑》的电视剧，剧中主角李云龙是团长，指挥战斗能力很强，能指挥团队取得很好的结果，但是属于野路子，无论是个人行为，还是团队管理风格，江湖气息都比较重，首长们对他都很头疼。直到另一个角色赵刚出现，情形才有所改变。赵刚是政委，负责军队的思想建设。而且他接受上一级领导，不需要听李云龙的命令，甚至可以批评李云龙。有了这样一个思想上的搭档之后，我们发现李云龙犯的错越来越少，而且觉悟越来越高，因为有人给他做思想工作。当人的思想对了，他做出来的事情就基本不会出错。

军队是这样，公司也一样。业务管理者作为业绩产出的第一责任人，在追业绩的时候，很容易忽略团队里有关人的工作，比如员工的个人成长、团队的文化建设，特别是当业绩压力大的时候，更是如此。这些关于人的事情短期可能不会对业务发展产生影响，但会对公司的长远发展埋下重大的隐患。等隐患积攒到一定程度爆发的时候，后果就严重了。

大概在2005年，中供的业务已经发展得非常迅猛，每天纳税都有100万元，但在业务的快速发展过程中，组织中出现了几个隐患。

第一，企业价值观容易被稀释。中供铁军的业务扩展，需要不断开拓新的城市、新的区域，在跨区域、多层级、人数激增的发展趋势下，仅仅依靠总部进行管理，企业价值观难以传达到一线及地区，就容易被稀释，难免会出现区域自立为王的情况。

第二，管理干部不够用。通常基层员工变成管理者，需要两三年的培养周期，但是在业务飞速发展时期，可能入职才一年的员工就要被提拔起来做管理。这类员工的业务能力没问题，但对人的理解却远远不够。所以他在争取业绩的时候，会以事为先。为了得到业绩可以牺牲一些东西，比如价值观或人的感受。这种做法对组织来说会造成极大的内伤。

第三，员工不快乐，离职率很高。当时我们每个月都要保持高速增长，工作压力还是很大的。在这种高压状态下，其实员工的心态很容易出问题。如果业绩比较顺利还好说，连续签单会抑制负面情绪，但是一旦业绩遇到障碍，沮丧、抱怨等负面情绪就会出现，而且很快就会传染到其他人身上，整个团队都会受影响。

这些问题成为组织可持续发展的重大隐患，只要业绩增长一停滞，种种问题就会爆发，让人措手不及。在这种情况下，为了实现组织的持续发展，就需要用另外一种视角看待整个业务的成长。当时阿里做出了一个重要决定——建立政委体系，从人的角度推动业务的发展。

这就是当时我们决定建立政委体系的背景，那么政委有什么作用呢？在阿里，政委有以下5个作用。

1.政委是关于人的问题的合作伙伴。刚刚我们提到，政委的工作就是负责团队思想建设，所以当人的思想对了，他在做事时基本不会出错。团队思想的建设只靠中央是不行的，需要把这个环节放在一个合适的位置。这个合适的位置在部队是连队，在公司就是区域，所以阿里就把政委放在了区域。政委和业务部门配合，首先解决跟人相关的问题。对于所管辖人员的选、用、育、留，政委要和业务部门协商。政委拥有一票否决权，也就是说，如果政委和业务管理者在用人上出现分歧，业务管理者想招聘一个人，但政委觉得这个人不合适，此时政委就可以行使一票否决权，决定这个人的去留。因为在业务压力面前，业务管理者很容易打擦边球，把某个人招进来，分担业务压力，哪怕对他还有一丝犹豫。政委在这个时候一定要守住底线，不能随意招进来。

2.政委也是人力资源开发者，让人力资源增值，这一点很重要。政委的主要职责是营造学习氛围，打造学习系统，为团队培养更多的人才。他要帮助公司和搭档建立相应的干部与骨干梯队，确保业务不断发展。他要考虑员工的下一步发展方向、员工的学习力和文化价值观是否与团队匹配等，这些都是政委要考虑的。

3.政委是公司和员工之间的同心结和桥梁。为什么政委要发挥这个作用？因为业务部门通常比较凶悍直接，说话比较糙，员工可能会不舒服。这时，就需要政委及时介入。比如领导刚批评完一个员工，批评得有点儿狠，领导抹不开面子给员工道歉，就需要政委居中调和。在日常工作中，政委也要积极“闻”员工的味道，看看他们最近的状态怎么样，有没有不开心，是否疲惫，要不要开导他们。桥梁也叫缓冲带，当管理者和员工，特别是出了问题的员工起冲突时怎么办？政委就会出来说话，让双方各自冷静一下，10分钟以后再回来。10分钟之后，大家的情绪会平复，就可以重新聊。还有就是在传达公司决定的时候，员工可能不理解、不认同，但公开场合大家都不会发表意见，这时，政委要私下里一个一个谈，把事情的前因后果讲明白，不然员工就会因为不理解产生负面情绪。政委在中间做沟通梳理，即使你不认同某个决定，也不会有太多情绪。

4.政委还是公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者。公司的长久发展在于文化的传承，但当团队快速扩张、人数激增时，文化稀释在所难免，因为新人会有过去的习惯，不知道公司价值观的意义，不知道哪些该做、哪些不该做。这时，就需要有人告诉他公司倡导哪些行为，严格禁止哪些行为，文化背后的意义是什么。政委在与业务管理者配合的过程中要结合业务，通过招聘考核等具体的事务贯彻文化的落实，员工价值观实践得好的要及时表扬，当出现违背价值观的行为时，要及时制止。文化落地过程中的虚事实做就是如此，我在后文分享文化管理的章节会具体讲解。

一些管理者为了不当坏人，不留骂名，得人心的事会抢着做，得罪人的事会推给公司。他们在处罚员工的时候会说：“兄弟，对不起，我也不想这样，但这是公司的意思，是上级让我这么做的。”这样就把责任和骂名转移了，自己一身轻松，安心做好人。这种人比较令人讨厌，责任转移之后，公司和员工之间的分歧会越来越大，员工就会不信任公司，长此以往就会出大问题。政委应及时制止这类行为。

5.政委还是管理干部的储备。在公司快速发展的过程中，很多管理者的业务能力没问题，对人的理解就不行了。为了改变这种情况，当时我们就把一部分业务人员抽调到政委岗位，锻炼他们管理人的能力，让他们做到人事合一。然后再把他们调回业务岗位，通过这种轮岗，能极大地提升管理干部的综合能力。

一个优秀的政委应该具备什么特征呢？在阿里，政委要具备以下六大特征。

1.要识人心，懂人性。因为政委主要做的是人的工作，经营人很重要的就是要经营一颗心，所以政委的心一定要细腻，要具备同理心，能够及时发现员工的心理变化。

2.区别于传统的HR（人力资源），政委一定要懂业务。因为政委的很多工作都是在业务场景下进行的，如果不懂业务，在跟业务人员对话时，就会没有说服力，业务人员就不会听政委的。阿里的政委早期都是从业务岗转过来的，原因就在此。

3.对企业文化的态度要坚定。因为政委是企业文化的贯彻者，对企业文化的态度必须坚定。比如当业绩好的员工或和自己关系好的员工违反价值观时，对其处罚不够坚定，睁一只眼闭一只眼，那么这类员工以后就容易犯更大的错，触碰公司高压线。其他员工看到了也会有样学样，可能不会坚守价值观。

4.乐观、皮实、有耐心。政委的工作是处理人的工作，首先自己要开放，能打得开、放得下，要有耐心；其次要有乐观主义精神，在业务压力大的时候，政委要把乐观的情绪传递给员工。皮实，是说要有抗压能力，在觉得委屈的时候，不气馁，能不断地寻找有效的解决方案直至成功。

5.基本功扎实。也就是说，人力资源专业基础的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）要扎实。

6.政委的第一要务是视人为人，就是把人当成人看。我们知道人都是有创造力的，激发个体的能动性是验证政委能力很重要的一方面。政委除了激发员工以外，很重要的工作就是激发自己搭档的工作热情，让他们能够获得更大的成长。

配合业务部门的政委从哪里招聘？一是业务人员在学习人力资源专业知识之后转岗。阿里早期就是这么做的，我们抽调了很多业务骨干当政委，但不能抽调最优秀的那部分人，因为团队还是需要业务标杆的。二是抽调价值观很好，业绩也不错，需要进一步培养的业务管理者。我们让他们担任政委，加强他们对人的理解，这对他们来说是一种不错的提升。这种从业务转岗政委的人在工作的时候由于熟悉业务细节与状态，知道哪里容易有问题，从而及时解决。不建议外聘基层政委，因为外聘的人不了解团队的基因，不了解公司的经历，不了解每个人的个性，这样就无法对症下药应对人情世故，甚至会适得其反。

无政委组织常见的三个问题：

企业价值观容易被稀释

管理干部不够用

员工不快乐，离职率很高

阿里政委的五个作用（角色）：

关于人的问题的合作伙伴

人力资源开发者

公司和员工之间的同心结和桥梁

公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者

管理干部的储备军

政委的六个特征：

识人心，懂人性

懂业务

对企业文化的态度要坚定

乐观、皮实、有耐心

基本功扎实（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）

视人为人

政委从哪儿招聘：

学习人力资源专业知识之后转岗的业务人员

价值观很好，业绩也不错，需要进一步培养的业务骨干

04

清晰制定岗位职责

有了部门之后，就要有岗位了，所以这一节来讲解岗位职责怎么定，也就是组织架构五部曲之岗位设置。

组织架构设计五部曲之岗位设置

细心的读者会发现，本文的内容越往后就越落到细节层面。业务管理就是这样，作为业务管理者，我们要先学会搭大的框架，然后再一一填充其中的细节。业务管理赢就赢在细节上，没有细节，就只能是空中楼阁。

在实际中，很多管理者只喜欢做大事，细节的事就不愿意做了，比如岗位职责的制定，很多业务管理者会觉得，这是文字性工作，太琐碎了，不想做，于是就甩给人力，让他们做。

问题是人力对业务的理解不如业务管理者深刻，不明白岗位的具体价值在哪里。人力制定的岗位职责不一定贴合业务实际，最终员工会发现实际工作与岗位职责有很大偏差，这就会导致一系列问题。所以在制定岗位职责的时候，业务管理者一定要参与。

那么什么是岗位，岗位是怎么来的呢？岗位是组织中最小的分工单位。我在前面提及，企业根据业务流程，按照专业化分工，将职能归类形成部门。

同样，部门内的工作也有小的流程和分工节点，部门流程的分工节点就是岗位。一方面，岗位人员需要承接组织目标，知道要做什么，这就是所谓“做正确的事”；另一方面，不同岗位人员需要知道自己在整个流程中的位置，知道与其他岗位的互相协作、互相补位、汇报检查等关系，这就是所谓“正确地做事”。

因此在梳理岗位职责时，既要考虑整个部门需要做的事，也就是部门职责，又要考虑每个岗位具体的工作流程。

那么，清晰定义岗位职责有什么作用呢？我归纳为以下4点。

1.岗位职责是招聘的依据。岗位职责描述清晰了，招人的时候才能更精准地询问候选人，才能判断候选人是否能胜任某岗位。

2.明确岗位职责可以避免在工作中因为权责归属不清导致的扯皮，有助于提升协作效率。

3.岗位职责也是确定员工绩效和薪酬的依据。无论是定薪酬，还是定绩效，都要基于岗位职责。

4.岗位职责也是员工培训和个人发展的依据。培训的目的是让员工更好地胜任当前及下一阶段的工作，所以培训内容要结合岗位职责进行设计。如对销售人员的培训要围绕业绩的提升，从开发客户到签约，每一个环节都要培训。在阿里，我们把岗位分成P序列和M序列。P是专业人员，分成14级，M是管理序列，有10级。针对每个等级，我们都有专门的培训体系，帮助员工胜任岗位。

岗位职责到底是怎么确定的？接下来，我会结合案例给大家讲解一下岗位职责是怎么确定的，这通常包括以下4步。

阿里不同层级的培训方案

1.根据公司的总体目标与业务流程，确定岗位存在的目的。也就是这个岗位对公司来说，到底有什么价值。我们拿销售主管举例，他对于公司的价值，就是完成公司分给他的业绩指标。如公司目标是1亿元，分给他500万元，那这个主管岗位存在的目的就是带领组员完成这500万元。当然，目标不是一成不变的，每年都会调整，甚至公司发展快了，每个季度都会调整。

2.明确了存在目的，就要根据目标确定关键产出内容。比如要完成500万元，就要定策略，组建团队，培养得力的销售干将，做价值观的传导等，这些就是关键产出内容。

3.有了关键产出内容之后，就需要对这些内容进行量化。如果没有量化，那么岗位职责就很虚，起不到应有的作用。因此我们要定过程指标。比如市场活动，要明确每月要做几次市场活动，每次能吸引多少优质客户；比如拜访量，要明确小组每天拜访多少有效客户，小组人均产能要达到多少万元；对于价值观也要定量，要明确每年小组成员违反价值观的量要低于多少，要出现两位正面标杆等。这些指标一定要明确。

4.确立了工作内容和工作指标，就需要思考怎么才能取得这种成果，这就是岗位职责书最后的内容。比如在人均产能方面，我们就需要做技能培训，需要早启动，晚复盘，在固定时间带领团队学习；比如在拜访量方面，为了达成拜访量，我们需要制定营销策略，带领团队实施营销计划，获取优质客户资料，并将其合理分配给团队，过程中还要监督组员按时完成拜访。比如在价值观方面，我们需要在日常工作中进行价值观培训，在管理论坛中开展价值观案例讨论，要让员工分享真实案例，无论是正面的案例，还是负面的案例。还要注意员工心态，裸心会一个月要召开一次，看看组员的心态是否正常（关于裸心会，第8章会有相应的案例）。这些都是具体的岗位职责，是销售主管日常要做的工作。当然，我们在这里就是举些例子，实际工作中具体的职责比这个多得多，流程基本是这样的。大家在制定岗位职责的时候可以根据自己的行业、职能分工等因素具体分析。

当然，在制定岗位职责的过程中要特别注意以下5个方面。

1.岗位职责切忌“大而全”。很多公司在做岗位职责描述的时候，特别是小公司，因为对岗位不理解或者考虑成本，把岗位职责写得大而全，把很多职责放在一个岗位上。可是一个人是不可能干所有工作的，完美的人是不存在的，所以我们在做岗位职责描述的时候千万不能大而全。

2.职责要有颗粒度和明确的比重。职责原则上要求清晰，不能含糊，员工在工作时才能抓住重点。一些公司在做岗位职责描述的时候没把要干的事写清楚，就容易出乱子。我曾见过一家金融公司，其客户主要是年收入在50万元以上的人，为他们提供理财产品。为了为客户提供更好的服务，这家公司就做了一款App（应用程序），把金融科普、产品购买、收益分析等功能集于一体。同时，公司规定市场专员的职责是提升App的下载量。但在实际工作中，有些市场专员为了偷懒就到学校里，给学生一定费用，让学生们下载。这样每个月也可以实现较高的下载量，但这些大学生对公司来说没有任何价值。所以，在写岗位职责的时候一定要有颗粒度。

有时候虽然确立了很多条职责，但没确定哪几个是工作重点。人在工作中是需要聚焦的，而且越到基层，重心要越明确。比如HR的岗位职责，实际上HR中也有比较明确的分工，比如培训板块、招聘板块、绩效考核板块等，很多企业在招聘基层HR的时候由于对HR的分工不了解，所以在HR的岗位职责里把招聘、绩效、培训等工作全部写上，而且处于同等重要的位置。这样招进来的HR在工作时就没有重点，一会儿做招聘，一会儿做培训，结果什么也做不好，还会挨老板批评，自己也难以获得成长和成就感。在岗位职责中，“二八法则”同样有效，要把80%的精力集中在20%的事情上。

针对互联网时代高度不确定的市场环境，在企业业务不完全明确的情况下，职责不一定要写得很细，但是起码要让员工知道工作的方向、做到什么程度算合格，做到什么程度算优秀，要给员工一个相对明确的标准。

3.人事部门不能包揽岗位职责编写工作。这一点我在本节开头就说过，一个岗位具体要做的内容和要求是什么，只有用人方的负责人最清楚。所以岗位职责一定要由用人方制定，人事部门则提供协助，比如提供工具和编写方法。

4.岗位职责不能一成不变。企业的目标不是一成不变的，每年、每季度都可能变化，所以对应的岗位职责需要因此改变。在实际中，经常出现岗位职责确定之后就被扔在一边的情况，不及时迭代，这是不可取的。

5.最后一点很重要，可以称之为总原则，就是岗位职责在纵深层级上（也就是上下级）的职责不能一样。越到高层岗位，职责就越多，指标就越模糊；越到基层，岗位职责越少，指标越具体。因为高层能力越强、掌握的资源越多，绑定的指标就越多；基层能力越弱，职责就越少，要让他们聚焦。如果让他们绑定过多的指标，由于他们能力达不到，反而适得其反。当然也有特例，有一年马云给所有的事业部老总定了一个奇特的要求——全年的工作要让他满意。大家细品之下，发现没有要求的要求才是最难的要求。

明确岗位职责的4个作用：

为招聘提供依据

避免权责归属不清，提升协作效率

为绩效考核和薪酬分配提供基本依据

为员工培训和个人发展提供依据

制定岗位职责的4个步骤：

根据公司的总体目标与业务流程，确定岗位的意义

根据目标确定关键产出内容

对工作内容进行量化，制定过程指标

明确实现过程指标需要完成的具体动作，即最后岗位

职责书上的内容

岗位定责需注意的5个方面：

切忌“大而全”

要有颗粒度和明确的比重

人事部门不能包揽岗位职责编写工作

岗位职责不能一成不变

岗位职责在纵深层级上不能一样