36氪领读 | 只用一美元颠覆剃须刀行业巨头，5年卖出10个亿，这一切怎么发生的？
编者按：本文整理自《DTC创造品牌奇迹》（ 【加】劳伦斯·英格拉西亚 著），36氪经授权发布。
2015年，美国网购剃须用品的市场规模翻了一番，达到2.63亿美元。这个市场的老大却不是吉列，而是美元剃须俱乐部。2016年DSC市场份额达到51%，而吉列在这个领域的占有率只有21.2%，虽然线上的交易量仍然远远比不上线下。要知道2012年，美元剃须俱乐部刚成立的时候，美国的剃须产品市场还是吉列一家的天下，其72%的市场占有率把排名第二的Schick远远甩在了后面。
这一切是怎么发生的呢？
背后的秘密就是DTC模式，DTC为Direct To Customer的缩写，即“直接面向消费者”。国内比较成功的DTC模式案例包括完美日记、三只松鼠、小米等。
但在这个模式发展的初期，DTC品牌成长的过程并不都是一帆风顺的。美元剃须俱乐部属于早期DTC品牌中最成功的案例之一，从崭露头角到打下江山再到通过并购实现股份退出的整个过程，可以说是一气呵成，如行云流水，为后人提供了一份教科书级别的DTC成功路线图。
竞争的条件被颠覆了，新的参赛者可以大肆占领市场
从绝大多数方面来看，美元剃须俱乐部的创始人迈克尔·迪宾和他的竞争对手——百年品牌吉列的创始人金·吉列（King Gillette）毫无相同之处。但是，他们其实都是那个时代的资本家精神的象征：在产品研发方面，他们改变了消费品牌的生产方式；在销售方面，他们改变了销售的方式和地点；或者更进一步说，他们改变了财富创造的方式。
金·吉列和他所在的20世纪初的很多企业家一样，是一个发明家。吉列经过几年的琢磨、改进，发明了一个可以极大提高剃须刀安全性的方法。1901年12月3日，他申请了一项发明专利，并得到批准。1903年，吉列剃须刀投入生产，吉列公司卖掉了51把剃须刀和168个刀头。第二年，吉列剃须刀的口碑开始传播，吉列公司卖了9万把剃须刀和1500万个刀头。吉列剃须刀从此成为消费品牌历史上最持久和最有标志性的产品。
迪宾可不是发明家，他没有专利权。但是如同吉列一样，他抓住了一个变革性的想法：科技具有改变实体商品世界的潜力，还能改变人们创造品牌的方式。迪宾意识到科技和全球化让商业竞技场上出现各种可能的模式。企业再也不需要用高昂的广告支出来吸引顾客的注意力并启动生意，以期打败已经成功的对手；也不需要设立一个成本很高的生产工厂；不需要花费几百万美元进行产品研发；甚至压根儿也不需要零售商来帮助企业卖产品。
聪明的初创公司抓住巨头的弱点，比如价格高、不够便利或者形象陈腐，依靠正确的策略、形象语言和产品定价几乎可以在一夜之间创造出一个全新的品牌。事实上，竞争的条件被颠覆了，新的参赛者可以大肆占领市场。
既有的产品+创新的想法，向吉列宣战
和朋友的爸爸的一场谈话引起了迪宾的思考。他讨厌去商店买剃须刀。吉列最高级的刀头每盒卖5美元，贵得离谱。更要命的是，刀头很少陈列在商店的货架上，因为它们尺寸那么小很容易被偷，所以很多零售商就把刀头放在柜台后面或者锁在抽屉里。这就导致了顾客购买刀头很麻烦，因为得让售货员帮忙拿才可以，迪宾知道很多男士和他的感受一样。
他计算了一下，假如把每个刀头的价格定在1美元，应该可以稳赚一笔，也许还能创建一家公司呢。美元剃须俱乐部就这样诞生了。
至2011年年中，迪宾已经建立了一个电子商务网站，卖了几个月的刀头，然而，他不得不支付800美元的过期仓库保管费才能拿到货。不过，顾客的反应却平淡无奇。绝大多数顾客只光顾一次，买几个刀头，然后就再也不买了。因此，他打算尝试一种按月订购模式，促进顾客复购。这一点非常关键，因为获客成本需要以顾客一定时期内消费产品的金额来平衡。大概有1000个顾客下单，这让迪宾对在网上卖刀头有了信心。他知道，要想成功，需要得到更多潜在顾客群体的关注。这些人是像他一样的年轻男士，他们不想花钱买昂贵的刀头，也不想像老派男人一样和吉列这种老品牌挂钩。迪宾没有资金做广告，于是他想制作一段宣传视频，在网上发布。
这段视频有点儿像即兴表演，看起来很随意，不太正式。不过这都是为了达到效果。每一个场景和每一段话都强调价格、品质和便利性。视频必须轻松好玩儿，让观众开怀大笑，他们才愿意分享给朋友。最初的剧本有4页，后来删减了一半。为了不让观众中途关掉视频，他们不想说任何废话。
3月6日早上视频刚发布，推特上就涌现几百条好评。视频发布48小时后，美元剃须俱乐部拿到了远超预期的1.2万个订单，迪宾和他的6人小团队一直干到晚上才完成手贴快递单的工作，因为他们连一台自动打印机都没有。公司很快就没有存货了，他们只好给客户写邮件，苦苦哀求客户耐心等待。
品质与细节，吉列的傲慢之源
相比于吉列“养”着一个复杂的研发实验室，雇了几百名科学家，包括冶金学家、皮肤病学家、化学家和人体工学专家，公司每年花几百万美元检查公司刀头的质量。美元剃须俱乐部则是从韩国的多乐可公司买刀头。
韩国的多乐可公司成立于1955年，早期是一家刀具制造商，1962年开始生产剃须刀和刀头。因为韩国直到20世纪80年代末期才开始进口，多乐可公司早先在本土市场不用和吉列竞争。多乐可只在韩国本土是排名第一的品牌，销售量占据大约40%的市场份额，而其销售量在亚洲和全球其他地区都与吉列的销售量相去甚远。在美元剃须俱乐部进入市场前，多乐可在美国的市场份额只占1%，微不足道。吉列所占的市场份额几十年来高达70%，这个数字几乎意味着垄断，其他消费品从来没有这么高的市场份额。
如果足够颠覆，创业公司就可以乘风破浪
帕克曼是文洛克风投（Venrock Associates）的合伙人。正像吉列公司那些人一样，帕克曼也好奇美元剃须俱乐部的刀头质量如何，于是他下了一个订单。东西收到后，他在家里测试了一下，认为吉列的产品要更好。美元剃须俱乐部对绝大多数的人来说已经足够好了，特别是它的刀头价格只有吉列的一半。而且你不用去商店等着售货员从柜台后面锁着的柜子里帮你拿出剃须刀，这家公司会每个月寄刀头给你。价格和便利性，再加上能够吸引年轻男人的幽默广告，帕克曼的直觉是迪宾能成功。
为了提升自身作为第一家DTC剃须刀品牌的优势，美元剃须俱乐部把大部分收入和从后续几轮融资中得到的几百万美元都投入市场营销中。2013年，它成为第一家意识到社交媒体广告威力的消费品公司。它找初创数字化营销公司安普世（Ampush）合作，安普世位于旧金山，专门用人口统计学的方法做社交媒体用户分析，以定位像美元剃须俱乐部的客户这样的目标人群，这种技术不久就被几乎所有其他本土数字化品牌所应用。2015年，美元剃须俱乐部为了从吉列手中抢夺更多的生意，除了原有的病毒式视频广告和社交媒体营销外，开始加大电视广告投放力度，一个月要花费几百万美元。
2015年，美元剃须俱乐部的年销售额从两年前的2000万美元达到了1.53亿美元。2016年，这家几年前还籍籍无名的公司控制了美国剃须刀和刀头市场8%的份额（按销售收入计算），迪宾声称按销售量计算它占据的市场份额是这个数字的两倍，因为它的刀头更便宜。而吉列的市场份额同期从67%直线下降到54%。
小品牌如何绕过市场壁垒
作为剃须市场颠覆者，美元剃须俱乐部的特点是网上销售优先和订阅服务。订阅本身并不神奇，网上销售也不神奇。美元剃须俱乐部的刀片供应商在亚马逊上也出售刀片，并且价格更便宜，但顾客却宁愿多花一点钱订阅美元剃须俱乐部的服务。这说明，美元剃须俱乐部带给用户的体验革命才是核心能力。
美元剃须俱乐部用户以20-30岁年轻男性为主，他们最重视的服务特性是便宜和方便。男性用户相对而言比较忠诚，只要为他们解除部分烦恼，订阅就有可能持续。
美元剃须俱乐部用户保留率很高，据市场调查公司第二指标（Second Measure）基于信用卡交易的监测结果，69%的用户在首次交易后一个月内会重复购买，有1/3的用户在24个月之后仍然是订阅用户。推荐奖励政策操作简便，推荐成功每次可以获得5美元奖励，每月都有5万人向俱乐部推荐顾客。
美元剃须刀日常运营的中心是建立巩固的信任关系。新品牌可以利用社交媒体低成本与顾客沟通，让传统的以大众传播和分销为核心的消费品模式的基本假定出现了动摇。
消费者喜欢从网红那里获得信息，宝洁在电视上花几十亿美元发布制做精良的广告，消费者很可能无动于衷。相反，迪宾的广告尽管制作并不高明，但胜在能够引发共鸣。比如，他对着观众讲，“你真希望每个月花在剃须刀的20美元中，有19美元是给了明星代言人吗？”
无论是新消费品的DTC基因，还是传统品牌DTC转型，对用户的直连、理解、以及用户资产的数字化沉淀，正在深刻改变品牌与人的关系。
【作者简介】
劳伦斯·英格拉西亚 曾任《纽约时报》的执行副主编、《华尔街日报》波士顿分社和伦敦分社的高级编辑，及《洛杉矶时报》的执行主编。在他指导下发布的新闻报道曾五次获得普利策奖，此外，还曾斩获杰拉尔德·勒布奖和乔治·波尔克奖。
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