世界首富贝索斯——是个值得研究的牛人
晚上用了一点时间，把《贝索斯的数字帝国》给看完了。趁着现在的记忆热度还比较高，在这里写一些我认为比较有启发意义的要点。
一、贝索斯是被低估的商业人才
贝索斯被我们熟知，我猜可能有两点，一是他坐上世界首富的宝座，二是和他妻子麦肯齐离婚——因为他有了外遇。
美国的这几大科技公司：苹果、谷歌、Facebook、亚马逊、微软的掌门人或者说是创始人，最被中国人熟知的，估计就是苹果的乔布斯、微软的比尔盖茨了。
扎克伯格的知名度也还可以，库克也还可以，谷歌的那两位拉里·佩奇，以及谢尔盖·布林对中国人来说就更陌生了，他们的故事好像也没有被媒体津津乐道。
我们的媒体最喜欢讲的，可能还是乔布斯。
在我看来，乔布斯是很好的产品经理，他的偏执和性格，被大家广为流传。
贝索斯不怎么被中国媒体介绍，但是贝索斯其实是被低估的商业人才。
他对商业的认知，对商业的一些常识性的看法，现在看来，是很具有超前眼光和深刻性的。
二、贝索斯的数字帝国
这一部分呢，就主要是读《贝索斯的数字帝国》的笔记了。
1、业务模式
亚马逊从单品类电商，到多品类电商，到线上零售平台，最终到线上线下全打通，如今建立了一个巨无霸的企业。
这种模式演进的底层逻辑是什么呢？
答案是：痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来。
在这一块，我印象比较深的是有3点。
第一，为什么贝索斯从对冲基金的副总裁的位子离职，选择去互联网创业？
因为他看到了一个数据，互联网的每年活跃度增长是2300%。
说明贝索斯很早就是数据驱动做决策了。这点很重要。
第二，为什么贝索斯选择从图书这个品类开始做电子商务呢？
因为，图书是个标品，且配送难度比较小，而且全美国图书市场几乎被Ingram和Baker&Taylor把持了，所以只需要和他们两家进行谈判就好。
第三，线上买书有什么特殊优势吗？能够打败线下书店吗？
贝索斯的想法是，线上卖书有3大优势：
1）无限选择。一个图书馆最多有10-15万种，而线上卖书理论上则可以卖300万种。（全球出版的图书）
2）真实客户反馈。以前卖书的广告是名人做序，名人推荐。而线上卖书则可以让每一个买书的顾客来进行写评价，这些真实的客户反馈会影响书籍的销量，也是书籍质量的更真实的反馈。
3）终极个性化服务。线上卖书可以根据客户的地理位置、习惯偏好等为客户定制个性化服务。
从以上的这些描述看，贝索斯的决定是深思熟虑，且很有背后的深度思考的。
2、人才招募
贝索斯反复强调：在亚马逊最重要的决策，就是招人。
他有句名言：你的人就是你的企业。
亚马逊比较喜欢招具有主人翁意识的员工，就是把公司的事业当作自己的事业，而不仅仅是为了一份简单的工作。
亚马逊的招人非常苛刻，坚持高标准来招聘人才。用贝索斯的话说，招到的新人一定要比之前的人强，也就是说，后边进入公司的人是要比前边的人越来越强才好。
在招聘的时候，亚马逊也比较看重以下几点：
1）领导力原则。要求应聘人员仔细阅读亚马逊的领导力原则，以便对照自己是否合适。
2）失败的经历。因为在亚马逊看来，失败和创新是密不可分的，大的创新背后一般都会有大的失败，没有失败的经历说明也很难有创新的经历。
3）写作能力。因为亚马逊不用PPT。
对于薪酬激励，亚马逊的现金工资非常低，更愿意用股权来激励员工，因为这样可以确保员工不会为了短期的利益在亚马逊工作。
同时用低现金工资，高股权来激励，能够确保员工把自己的利益和公司的利益绑定在一起，真正拥有主人翁意识。
3、数据支撑
贝索斯是一个非常爱深入细节、遇事非常爱刨根问底的人，即便如此，他和高管也没有完全被日常的经营所绑定。
原因何在呢？
贝索斯要求高管和自己一样，从日常的经营中解放出来，把主要精力投入到2-3年以后的事情上。
之所以能够做到这点，是因为公司花了很长时间、很大精力和财力、物力建立起了内部的信息管理系统。
各项工作都有非常细致的可视化的数据。
亚马逊对于数据的追求到了什么地步？
举个例子，亚马逊的数据中心选址工作，要参考的指标有多达282个，包括地震、气候、土地规划等各种因素。
作为亚马逊平台上的第三方卖家，每天需要看的数据有多页呢？有25页数据。
包括订单出错率、订单退款率、订单取消率、送货延迟率、人工接触次数、页面下载速度、客户搜索排名等等。
亚马逊的信息是极为全面、极为细致的。
对于数据作为决策的支撑，这样做可以让做事情、做决定聚焦于因。
而且，信息是权力的基础。
公司大了之后，各部门之间壁垒就多了。各个部门的数据不对其他兄弟部门开放。
而亚马逊做到数据全面，且各个负责人直接可以看到自己需要的数据，这样就打破了权力的壁垒，对于消灭内部的官僚主义很有用。
因为数据的拥有者如果对数据占为己有，就可以利用信息差来保持自己的官僚主义作风。
4、创新引擎
贝索斯在最近的离职信中说，要为客户不断地发明、不断地创造。
亚马逊本身非常重视创新。
因为他认为，客户的需要是永远不会被满足的，他们永远有更新、更高的需求需要被满足。
在公司内部，亚马逊开发了一个“点子工具”。
员工可以在这里畅所欲言地说出自己的创新想法，不必考虑技术实现的可能性和商业盈利上的问题。
比如，prime会员业务就是在这里提出来的。一位级别不高的软件工程师查理·沃德建议，是否可以参考自助餐的模式，支付会员费，为那些时间敏感的客户提供快速的送货服务？
这个点子最终被贝索斯重视了，他周六的时候，把高管叫到家里，当场就决定要做prime会员。
大家都很反对，因为当时每单的送货费用是8美元，如果prime会员每年交79美元就可以享受全年免配送服务，岂不是很亏？
贝索斯这个时候的长远眼光就显示出来了。
他认为，当客户成为prime会员之后，他们为了享受免费的配送服务，就会不自觉地在平台上多次购买，这就会为我们增加更多的营收。
而规模营收起来之后，物流的成本会进一步摊薄。
不得不说，贝索斯眼光很长远。
5、决策机制
在决策机制这一块，我比较有收获的地方是决策分类。
贝索斯坚持决策分类。
一类决策是重大决策，事关企业生死的，且不可逆的决策。
对于这类决策，要挖掘真相，和坚持“遗憾最小法”。
“遗憾最小法”的意思是，当你到了80岁的时候，回首往事的时候，会不会因为自己没有做什么事情，或者说做事情没有做好，不够努力而感到后悔？
如果感到后悔，一定要把这种后悔降到最低。
其实，“遗憾最小法”本质上是以终为始。
通过终局来看开局。
一类决策是常规决策，这类决策是影响小、可逆，可灵活调整的决策。
对于这类决策，要大胆授权，要有数据支撑。
不管怎么样，亚马逊都要求做决策要又好又快。
6、企业文化
亚马逊最为人称道的企业文化就是day1。
意思就是，不管企业做到多大，都始终是创业的第一天，保持创业第一天的敬畏之心，保持创业第一天的激情。
永不满足，永不停下创新、创造的脚步。
为什么强调day1呢？
这是企业为了对抗熵增：一切事物都从有序走向无序，直至灭亡。
还有一条，我认为亚马逊做的非常好，可以说是真正在践行的，那就是“痴迷客户”。
痴迷客户这件事不是口头上说的，有时候是需要付出代价的。
比如，有次客户订购了4000个iPod，但是苹果通知亚马逊供货延期了。最后亚马逊决定，从市场上以零售的价格购买，最后赶在圣诞节前夕送到了客户手中。
这件事不仅仅耗钱，最后亚马逊因此赔钱了，更重要的是耗费时间和精力。但是，痴迷客户的文化就是这样，要不断地满足客户。
还有一件事，客户浏览了某成人用品，但是没有下单，最后公司给他推送了这样的消息。
这件事令贝索斯大为恼火。
别的高管认为，客户平时也会去线下购买成人用品，可能也会被推荐，我们这样做是没什么问题的。
但是贝索斯不这样认为，他认为这样会让客户感到很难为情，感到很难受与不爽。
我们不能消耗客户对我们的信任。
还有，亚马逊每次开会，都会在会议室放一把空着的椅子，意思是，这是客户的椅子，虽然客户不能到场，但是我们做的决策会影响到客户。应该把客户视为在现场。
这提醒大家，要坚持以客户为中心，痴迷客户。
贝索斯每周也会问，我们怎样才能为客户做得更好？
更令人吃惊的是，他们研发了自动退款系统。有位客户在点拨《卡萨布兰卡》的时候，播放效果不佳。
结果被系统识别了，最后系统给客户写了一封道歉信，意思是给您添麻烦了，我们为了表示歉意，退您2.99美元。
那个人非常感动。
三、为什么说贝索斯是商业人才？
贝索斯对商业的认知，非常精准。
他认为，不论时代怎么变，客户对于更多的选择、更多低的价格、更好的服务的追求是永远不会改变的。
贝索斯对于商业的认知是，要有大的规模。
只有规模变大了，用户的消费行为变多，数据变多，才能用规模效应降低成本，成本低了，就可以为客户提供更低的价格，这样用户就会变得更多。
这就是亚马逊的飞轮效应。
包括他以客户为中心的企业文化，不断衍生出来的商业生态，从云计算到echo到语音助手等。
都是一步步占据用户的心智，占领消费入口。从而达到强大的用户粘性，让大家离不开亚马逊。
贝索斯坚信，只有规模变大，才会衍生出更多的创新，才会聚集更多的用户，才会有更大的粘性。
所以，他一直坚持利润率水平低的经营策略。
一直坚持长期主义，为了未来而投资，不惜牺牲当期的利润。
不过，我之前看过一个亚马逊的纪录片，讲到了亚马逊对客户的痴迷，导致了对员工的高要求甚至是压榨。
对亚马逊提出了批评和反思。
这就不是本文要探讨的了。