中国生鲜第一股，永辉创始人张轩松：如何打造百亿帝国？

永辉超市成立于2001年。2019年永辉超市实现营业收入848.77亿元，在全国开有超市达911家（2019年新开205家，平均两天左右新增一家）永辉超市在全国有员工8.5万人，业务已进入24个省市，永辉发展成为全国领先的大型零售集团。

永辉超市是中国500强企业之一，是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”推广典范，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。

而这样一家营业额百亿集团公司，却是由一位高中没读完的创始人一首打造起来的超市帝国。

今天我们就来讲一讲生鲜超市帝国-永辉超市

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整理丨连锁匠 向宇

01

永辉超市的故事

19岁辍学搬砖，20岁从一家杂货铺干起，卖菜卖生鲜到如今开出800多家分店，年营收583亿，净利达18.2亿元。买私人飞机、买豪宅，走向人生巅峰，这就是永辉零售帝国的掌门人——张轩松。

一、摸爬滚打，进入零售业

1990年，高中还未毕业的张轩松主动弃学，投入商海。张轩松的第一份事业是与弟弟张轩宁一起做啤酒代理、批发。当时，福州啤酒批发市场还没有成形，与别人开门店、等人上门批发啤酒的做法不同，他和合伙人率先提出“送货上门、服务到家”的口号，就这样，他在啤酒批发市场站稳了脚跟。

经过5年的摸索，张轩松深谙生意之道，也从批发生意的利润中积累了一定的资本。

1995年12月张轩松开始把目光瞄准零售业，当时超市业态在福州刚刚兴起，张轩松分析了市场形势，根据他5年从商积累的经验，他判断超市业比传统的食杂店不仅理念先进得多，而且经营的品种也多得多，肯定将成为一个流行业态。

在走访了当时福州的华榕超市、恒丰超市等风头正劲的几家日用品超市，看到庞大的人流量，张轩松更坚定了他的判断，于是决定进军商超界。

二、永辉雏形

1995年12月，张轩松创办了第一家超市——福州市鼓楼区古乐微利超市，地址在福州市鼓楼区古乐路14号，面积仅有100平方米，主要经营日用品，方便群众的日常生活需要。张轩松坚持以平价销售赢得市场的经营策略，也赢得消费者的认可。

那时候，一条毛巾别人卖3块钱，古乐微利超市只卖2.3～2.5元，对于顾客来说，这种实惠是看得见的，因此古乐微利超市经营得非常成功，“天天平价”的经营理念从这里开始成了张轩松经营超市的样板口号。

很快，张轩松就把赢得的利润用于创办新的超市。1997年3月，开办了福州市鼓楼区榕达自选商店；1998年8月，开办了福州市火车站地区永辉超市，这也是张轩松首个以“永辉”命名的超市。

三、一条弯路，让帝国更坚固

如果当时的张轩松在超市这条路一直走下去，那么他的“超市王国”可能会来得更早一些，然而，1996年的一个决定，让张轩松走了一段弯路。

尽管超市经营得有声有色，但这期间张轩松仍然从事啤酒行业，1996年，张轩松介入了啤酒的生产，他不仅作为榕城啤酒有限公司股东，担任公司副总经理，还与其他人合伙创办了福州榕泉啤酒有限公司，这家公司包括原福州冷冻厂，闽光啤酒厂既是厂商又是分销商。张轩松和其他股东承包经营，占有股份30%。

然而，这一次介入，摔了大跟斗，因为当时的榕城啤酒已经开始走下坡路了，尤其是在福建两大啤酒厂家惠泉和雪津的进逼下，市场的份额日益萎缩。

本来想由销到产通吃，但由于很多东西没有考虑周全，结果投入的资金一下子就被套住，损失了好几百万，几乎是血本无归，要不是海外亲戚鼎力相助的话，那时已初具规模的永辉超市也要拱手让人。

这次教训极其深刻，经过这一场押宝游戏，张轩松说他变得更加的沉稳和理智，每走一步都要好好总结，分析得失利弊，这也成了张轩松今天创业的最大心得。

四、再归超市，迎来劲敌

1998年底，张轩松退出啤酒行业，开始主攻超市。

这时他的竞争对手是华榕超市，当时华榕是福州超市的大哥，这让作为民营企业的永辉好不羡慕。然而，从1999年开始，福建省首家大卖场———新华都购物广场亮相后，福州整个零售业格局也拉开了剧变的序幕。

紧接着，台湾零售业连锁巨头好又多及世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继入榕，一时大卖场成了福州零售业的主流业态，而且这一业态的福州布点之快，创下福州商业记录，短短一年不到时间，福州大卖场就突破了10家。

而这一切张轩松看在眼里，急在心里。“只有改变才能生存。”张轩松对自己说。

很快，张轩松找到了破题的答案。

2001年3月，福州首家“农改超”超市———福州永辉屏西生鲜超市开业，率先开创了“生鲜食品超市”这种全新业态经营农贸超市的模式。这是永辉真正崛起的开始。同年4月，张轩松创办成立了福州永辉超市有限公司。

永辉的目标市场定位以家庭主妇、上班族为主要客户群，商品定位以农副商品为主。张轩松创造性地摒弃一般超市主营服装、日用品、家电的模式，建立起以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市和连锁店。避开了与沃尔玛、麦德龙等洋超市巨头的正面竞争，为自身赢得生存空间。

同时，这几年，张轩松与京东刘强东展开战略合作，打造京东1小时到家服务，使得消费者足不出户都能买到永辉超市里的商品。

五、兄弟携手，打造属于永辉的零售帝国

在老家坐稳了位置，张轩松又思考着如何“走出福州”。2004月10月，重庆第一家永辉超市开业，并一炮走红。这年年底，永辉集团营业额达到 20亿元，首次进入全国超市零售业百强之列。

2010年，永辉超市上市，被誉为“生鲜第一股”。张轩松立意打造的零售帝国赫然成形，并让弟弟张轩宁永辉超市股份有限公司董事兼总经理。

2012年第一季度，在国内A股上市的永辉超市收入62亿，但受宏观经济环境影响，净利润却比上一季度降低25%。在张轩松看来，市场波动永远都在，但如果专注于核心业务，并在行业内建立优势，抗风险能力会强于多元经营企业。

永辉超市的核心业务是“快速消费品”，包括三大部分：生鲜类、服装鞋帽、食品用品。尤其是生鲜，这是永辉超市差异化竞争的最重要优势。通过缩短生鲜产品的供应链以及精细化管理，生鲜业务为永辉贡献了16%的毛利率，而行业平均仅为6%。

因此，为保证生鲜的品质，张轩松养了一支三百多人的采购团队，分驻在全国20多个基地、农场，挑选最新鲜优质的果蔬、鱼类……这种产地直购做法使“永辉”形成了'产、供、销’一体化的运作机制，减少了产品中间流通的成本，又保证了产品的生鲜度，赢得顾客的青睐。

最近几年，新零售的异军突起，让张轩松也开始不断谋求创新，永辉试水社区便利店和新零售超级物种。

继红标店、绿标店、精标店、会员店四种业态之后，永辉的第五种业态横空出世，名为超级物种，首发地在福州。

超级物种就是未来超市+餐饮，通过餐饮带动食材销售，融合情景购物，让消费者更能寻味未来生活，也标志着永辉全新的业态诞生！

六、曾如手足，今却分道扬镳

2018年，业内传出兄弟不和，起因是云创公司旗下的超级物种和永辉生活的烧钱、亏损则是张轩宁不能忍受。双方分歧点是一个看重餐饮，一个看重到家。

由于意见无法统一，永辉超市以3.94亿元的价格将其持有的永辉云创20%股权将转让给张轩宁，完成后，张轩宁持有永辉云创的股权比例由9.6%增至29.6%，成为永辉云创第一大股东。

至此，两兄弟开始各忙各的事业。

永辉经过近24年的发展，永辉集团已成为商超龙头企业，市场区域覆盖全国289个区、县，截至2019年2月，拥有大、中型连锁开业超市729多家（不含便利店），签约门店883家。

而张轩松更用自己的不安分性格，闯出了属于自己的商业帝国。看到当时杂食店的谋变的趋势，做了商超，看到了新零售的风口，便做了永辉超级物种，而这一切都为绕着商超，年轻时走过的弯路，让他蜕变，更让他明白聚焦、专注及商机的爆发力。

02

创新的经营模式是成功的关键

一、经营特点

为进一步增强永辉超市对农贸市场的成本优势，永辉超市建立农产品生产基地，自创特色品牌，还不断向上参与供应链的整合，形成采购和子宫相结合的灵活经营模式。

二、产品策略

永辉超市的每一家超市生鲜产品经营面积占卖场的40%，永辉超市以经营食品、日用品和服装为辅，将“生鲜”、“服装”、“日用品”三类产品邮寄组合形成其核心竞争力。

三、定价策略

永辉超市每天5点就开始市场调查，根据市场价格和竞争对手的价格情况及时调整售价低于农贸市场的10%是永辉生鲜占领市场的杀手锏。也给顾客留下天天特价的形象。

四、渠道策略

永辉超市采用超市+农户、超市+合作社、自建或投资等防护四建立自营和合作的农业基地。变传统的“厂家—经销商-零售商-消费者”的长渠道为“厂家-永辉-消费者”这样的渠道。

五、展示策略

永辉超市针对商品的特点，将货架的分为上段、黄金段、下段，将商品划分为新产品、季节性产品、促销商品、推荐商品、滞销商品进行路兽陈列、端头陈列等，明码标价，并经常更换商品的端头，让客户感觉到商品的新鲜感，从而提高销量。

六、服务策略

在服务过程中，永辉超市实行开架自选、一站购全、统一结算，为居民购物提供便捷的服务。

03

超级利润分享的合伙人模式

永辉超市的成功并非偶然事件，而是他们基本掌握了合伙激励模式设计思路五要点。

一、要帅才还是要专才？

合伙人目标分类与角色定位如何安排？不同类型合伙人在哪个层面合伙？与谁合伙？这几个问题放在不同的企业可能有不同的答案。

狭义的合伙人更偏指事业合伙人，也可以称之为帅才；广义的合伙人则偏指利益合伙人，或称之为将才或专才。

在一个创新业务平台的初创阶段、或成熟企业的战略转型/二次创业阶段，企业可能更需要帅才，例如阿里巴巴的湖畔合伙人。

而在一家发展至成熟阶段的大型企业，为了营造平等共享的文化、使员工感受到自身利益与公司利益的密切捆绑，合伙激励的范围就可能更广，例如永辉超市，80%员工都能享受利润分享。

02、出资or不出资

按合伙人类型来看，事业合伙人，强调出资捆绑，比如针对湖畔合伙人的专属激励计划，需要合伙人出资才可以获得股份。

但利益合伙人，只强调分享利益，不强调出资捆绑，比如阿里巴巴对其一定级别以上核心员工的激励，以股份奖励为主，无需出资。

按企业类型来看，重资产公司的公司通常更倾向于开展利益合伙人激励；比如例如万科合伙人“EP奖金+资管计划杠杆购股”的组合安排。

但IPO企业与互联网企业，通常更偏好于采用股票期权，因其可在对公司成本影响较小的情况下，通过资本市场撬动收益杠杆。

很多企业搭建的合伙人级别分为几类：

第一类是创始合伙人，如果依然在职，可享有其所持股权的分红激励；如果退出，其股权也有相应退出安排。

第二类是作为继任者的高级合伙人，既可以享有公司短期的现金利益分享，也可以参与公司的扩股计划，成为公司股东。

第三类是初级合伙人，则更多是与公司共享共担的利益合伙，仅分享现金收益。

03、激励力度该如何拿捏？

合伙激励力度的安排，通常也会基于合伙人类型差异化：

在利益合伙人的定位下，根据全面薪酬水平市场对标、合伙人激励在全面薪酬中的占比、激励成本对公司财务报表的影响等，确定激励额度；

在事业合伙人的定位下，企业更多从合伙人的能力、资源与价值贡献等角度，匹配相应激励力度。

相比利益合伙人的激励力度，事业合伙人的激励力度通常远高于利益合伙人。

04、激励周期越长，预期越高吗?

事业合伙人激励的时间周期通常比利益合伙人激励更长，前者一般在8~10年，后者一般在3~5年。

激励方案通常要求合伙人在特定周期内，保持持续突出的业绩表现或价值贡献，否则其激励收益将被调整降低甚至全部收回.

合伙人是否可持续被纳入激励范围，也与其在该周期内的表现密切相关，一旦被清退出合伙人范围，其相关利益原则上也将不再继续享有。

因此周期要求越长，公司对合伙人优质业绩表现或价值贡献的可持续性，预期也越高。

05、约束风控机制?

出资要求、绩效评定机制、退出机制等的设立，保证了合伙人机制始终保持活力，并帮助公司将风险控制在可以接受的范围内。

例如建立明确、合理的合伙人选拔与退出标准及流程，是企业合伙人资格动态调整的基础，是帮助公司及时择优汰劣的重要管理工具。

相应地，合伙人在不同情况下退出时，其所持股权可通过什么方式退出、退出价格在不同情况下是否有不同标准，也应当在事前即有明确约定，这个用来降低公司未来面临法律争议的风险。

以上五个问题就是永辉超市在执行“超级利润分享计划”之前，想的清清楚楚的问题。

连锁匠结语

张轩松的创业过程十分艰辛，其中的酸甜苦辣也只有他自己品尝得最清楚。

从19岁辍学下海，吃尽苦头，历经两次风暴，仍然屹立不倒，终成一代创业大神。

张轩松的人生，为我们上演了一出华丽的屌丝逆袭戏码。

而他一直都说自己是这个时代幸运的农民，能有今天的成功，他自己总结的秘诀是：勤劳、创新、总结、沟通。

看起来司空见惯的八个字，却是张轩松成为超级零售巨头的关键法宝！

相信未来，在创业“八字经”的指引下，我们有理由相信，张轩松和他的永辉超市必会创造出更大的辉煌。