老王是个品牌商，想将自己的一款商品导入便利店体系销售。合作谈好、商品上架、试销。对于与便利店渠道合作失败的问题，我们还是要来理解一下这个事情的本质，老王其实犯了一个很多品牌商都会犯的错误：就是缺乏对于渠道特性、合作方式以及一些未必能拿得上台面的问题的了解。谈论“少踩坑”这个问题前，我们要先理解一件事：不是渠道故意设置了合作的障碍，也不是渠道专门挖了坑给品牌商跳。再优质的合作渠道、再完美的合作机制都不可能避免“踩坑踏空”的情况出现。而为之付出的成本的确是高昂的，就像老王一样，新品导入了便利店体系，该交的钱一分没少，想卖的货却没有卖出多少，末了还得清货。抱着满满的信心而去，带着满满的失望回来，结果折戟而归的合作案例数不胜数。老王心想：我就想和便利店系统合作卖个货，还这么难吗？在财经领域特别流行一句话：凭运气赚来的钱，会凭实力输掉。这里的实力，说的就是得补上如何与便利店体系开展合作的一课。接下来本文将从品牌商与便利店合作的费用层面、试销层面、铺货层面、组织层面、管理层面、执行层面、数据层面一一解析。帮助品牌商更加深度地了解这个渠道的合作特性、当下存在的合作上的问题，以及到底要如何更愉快地与便利店渠道进行拥抱。
先给各位打一剂预防针：阅读本文，心态得放平，格局要打开。因为写本文的发心不在于揭短，而在于用一个曾经在便利店行业、B2B行业从业17年，现在站在第三方观察者、中立者的角色，来掀开便利店体系和品牌商的问题本质，并与各位专业人士一起着力于推动快消品行业朝着更良性的方向发展。
费用层面：让便利店“自废武功”的
花样通道费用及回归商业本质
为什么会说“通道费用”让便利店“自废武功”？
说到便利店的通道费用，我们还是要做一下零售业发展的回顾功课，才能理解它的缘起以及当下面临的尴尬。
1995年家乐福在中国开了第1间大卖场，自此掀开了中国大卖场攻城略地的商业版图。不到10年的时间，大卖场就成为了中国零售业的第一主力业态，但是也只经历了短短的25年，就从今天的一个个大卖场节节颓败、频频转型和被唱衰的案例看到，大卖场这个业态在中国开始了全面的衰退。家乐福败退中国就是一个典型的案例，而它的没落，其中除了因为中国技术创新快以及商业高度竞争带来的压力之外，另外一个关键的因素是各式各样的“通道费用”让整个体系开始老态龙钟，曾经引以为傲的“零售启蒙者、零售黄埔军校”突然就不懂得如何在商战中进行战斗了。大卖场武功废退，便利店倒成为了零售赛道上新一轮炙手可热的明星业态，保持着高速的发展，同时因为快速的发展和规模效应，继而也成为了承接大卖场“通道费用”的主要零售业态。一般便利店体系的“通道费用”由条码费、保证金、物流费、营销费、销售返利等组成。这些费用充满了诱惑力，但是有些钱一拿到手，就像慢性毒药，初时上瘾，到了后面就会慢慢地废掉体系的创新与活力。这就好有一比，如果当你能凭借着自己的规模效益躺赚的时候，还会想去更好地优化自己的经营与管理吗？有句话叫做“由俭入奢易，由奢入俭难。”赚钱赚容易了，优化改善的动力就弱了。有些便利店渠道，坐吃体系大了之后的红利，内部也开始发生一些心态上的转变，寻租和贪腐就随着这样的转变而慢慢出现，有的可能是个人行为，甚至有可能会导致集体性的商业腐败。当然有一些体系也会给这种情况上“紧箍咒”，比如设置类似于企业内部的“廉政公署”，但是仍然避免不了时有发生的贪腐行为。而在各种各样变形的商品导入行为下，消费者的真正需求就退后到变成了“没有资格”摆上台面的事情，转而以品牌的天然市场优势（用手指头也能数出来的品牌数）、能给的费用多少、以关系多好、甚至以个人主观臆断论英雄，以包租公的思想替代了精细化运营的思想，让许多都说不上对消费者有多少价值的商品进入了体系。除此之外，已经被养成了“温水煮青蛙式”的商品导入团队对于商品的敏感度也在逐渐的降低。因为不把消费者的需求作为首要考量的条件，常常会错失市场的冒尖商品，就算没有错失，引进的时机甚至会比市场的反应慢很多拍。而在品牌商这一端，高额的费用和扭曲的进入机制也容易导致低品质的商品进店滥竽充数，最终受害的仍然是消费者，除了羊毛出在羊身上之外，带来的更是消费体验的下降，最终消费者也只能选择用脚投票。但是市场也有一些开创性的同行试图打破“通路费用”带来的诅咒。8月24日，罗森（中国）投资有限公司副总裁张晟表示，“江浙沪罗森将改变新品导入模式”的宣示。江浙沪罗森不收进场费、开户费的前提是实行新商品、新品类、新技术和新服务，这“四个新”意味着：商品力和服务力将成为新的盈利模式。前几年盒马CEO侯毅在供应商大会上宣布不收取任何费用，并坚持到今，所以盒马成了当今中国零售业中商品迭代创新和自有品牌开发成功率最高的企业。花样繁多的“通路费用”之所以存在，有其独特的历史和现实原因。而要打破这一点，无异于刮骨疗毒。没有做好商品引进新标准以及分销效果的底层保障，想要轻易撼动也是不易的事情。但是行业大佬的代表振臂高呼，似乎也在预示着多年收取的“通路费用”弊病迭出，可能也已经到了需要回归商业本质的时刻。一个便利店的商品对于消费者来说，应该要做到：总是被满足，常常被吸引，偶尔被惊喜。总是被满足的商品较容易做到，因为硬通货在“央视大喇叭+重金投入”的时代，已经牢牢占据了强用户心智，轻易难以撼动，有深厚的群众基础，有销售的市场保障，是商品经营的根基，这些商品如果缺货，等同于犯罪。但是常常被吸引和偶尔被惊喜的商品，却显得那么难以实现。因为这两类商品，在物资极其丰富的社会化媒体时代，已经难以靠“央视大喇叭+重金投入”的僵直大广告获得用户青睐，取而代之的产品开发与营销逻辑，要迎合时代最具有影响力、传播力的主流消费人群所追求的“消费为人设、消费为情感、消费为社交”的需求。这无疑给许多品牌提出了严酷的产品开发以及营销上的挑战。但是，这是否就是开发出“常常被吸引和偶尔被惊喜”的新消费品的机会呢？我们来看看中国用户的变化：老龄化、少子化、无子化、不婚主义、单身经济等话题已经成为严重的社会现实问题；消费个性化、圈层化、追逐高颜值、情感交互、同语境等等，也成了Z世代人消费的主要内容与方向。而这些人群，正是便利店最佳的消费群体，但是我们却看到很多的便利店对这一方面的研究是空白的，甚至是不够重视的。所以，各类新零售业态，如盒马、名创优品、KKV、调色师等品牌逐步崛起，在小红书、微博等种草平台有着极高的声量，正是把握住了Z世代消费群体的特征及时上了车，这成了“不等外部打破，主动由内打破自己”最好的案例。这并不是个隐喻，社会的人口结构发展趋势极其缓慢，慢到人们几乎感受不到人口对于消费的影响，但人口缓慢变化的时间缝隙，也正是品牌商开发商品的机会，也是品牌商打破与便利店体系合作的突破口。花样“通路费用”造成了便利店体系内的集体麻木、商品的导入僵化、远离了用户需求、背离了商业的本质，其实，便利店真到了该“自己先革自己命”的时候了，不然如何能倒过来帮助品牌商认识到：开发出用户需要的商品才是唯一能入驻体系的真理。难道需要一次又一次地用试错的成本来解释这个社会资源重复浪费的现象吗？如果按照酒水单品50元进场费计，一个条码铺1000个店要50000元。而且商品铺进了便利店体系之后，也会存在2~3个月的试销期。如果试销没有达到销售目标，既不会退进场费，卖不完的所有库存品牌商还要拉走退货。试销是一个实验室，可能对一些头部的品牌商来说，商品开发与营销的费用相对充分。但是大部分腰底部的品牌商却不一定具备这样的商品试错能力，所以品牌商在考虑与便利店进行合作的时候，除了要考虑自己的资金充裕程度，试销的失败可能。从整个合作流程往前倒推来看，最考验的，还是品牌商的商品开发能力，合作的商品本身是否满足到了便利店用户的消费特征与需求。
铺货层面：
由点到面判断是否有进全店的必要性
品牌商在商品铺货的时候，建议不要高举高打，除非你对这个商品的确抱有很大的信心，又或者这个商品本身就具备较强的市场基础。大部分的便利店体系，会基于自己的分店分布区域，将区域进行划分，商品也可以选择区域进行上架。也就是先进小部分的门店或区域性的门店，试一试商品的效果。通过由点到面的方式逐步推进，既可以判断商品与市场的吻合度，也可以了解这个便利店渠道的真实能力。商品铺货就跟谈恋爱一样，既要壮着胆子试一试，也要及时止损。一般来说，便利店体系的组织架构分为职能部门和业务部门，而业务部门一般包括采购部门、加盟部门、运营部门，如果便利店体量比较大的还可能会增设市场营销部门专门运营消费者。消费平权时代，在“经营商品”到“经营用户”的经营理念的转变下，许多的便利店品牌过去对加盟、运营、采购的依赖十分深厚（盈利大户），但近年来也逐步地开始关注C端。所以便利店体系中的市场营销部门，也在逐步地掌握一定的话语权。但是，最容易出现问题的就是采购部门、运营部门、市场营销部门关于职责权限上的划分之争。因为这些业务部门都有自己的指标，如果这些指标不统一，那么就很容易出现部门竞争、信息错位、甚至是业务链条断裂的情况。大部分的便利店体系当中，采购部门的职责与权限是最大的，引进什么商品由采购说了算，采购甚至还承担着出货的指标，是妥妥的核心业务部门之一。但是，在商品或活动落地的时候，品牌商就能够体会得到，明明和采购部门谈好了要做某项营销活动，但是采购在TO B（对门店）的运营部门以及TO C（对消费者）的市场营销部门对接时，却很难协调与推进下去。关于组织管理中存在的问题，品牌商一般很难想象这些问题所带来的干扰力。所以我建议：当品牌商在与便利店体系洽谈营销合作的时候，如果可以，顺带也了解一下这个便利店体系的内部组织架构以及业务沟通的逻辑，了解清楚如果要推进营销活动，是由哪个部门主导，哪个部门辅助？辅助的程度如何？做到“手上虽有粮，但心里要有数”。
不但业务部门之间会因为指标、组织管理的问题互相掣肘，一线督导的层面所体现出来基于管理上存在的问题也是比较多的。一线的督导，承担着总部和大区布置的项目及工作任务，起到的是承上启下的作用，是体系与门店之间非常重要的沟通桥梁。但是当他们所承担的事务和指标一旦较多的时候，能力再强的督导也会作出选择：保什么业务？放弃什么业务？而这个选择一定是以考核为方向。考核什么就做什么，不考核什么就不做什么。问题就来了。拿品牌商投到便利店每半月一档（不同的便利店品牌会存在档期不同）的促销活动来举例，每档有那么多的品牌商投资源进来参加活动，督导不可能针对每一个品牌的活动都检查落实到位。一个督导管30个左右的门店，有的线路密集的可能会达到40、50甚至60个，可以试想，仅促销档这一项工作已经足够考验督导的时间和精力了，更何况还有其它的正常出货跟进、各种花样的主题营销活动、各式各样的便民服务、会员运营等等项目。所以我建议：各品牌商与便利店体系开展营销活动的时候，一定要与负责对接的部门沟通清楚，这些活动是否有纳入到督导的考核项目当中。如果完全不考核，那品牌商就要好好想想这个活动到底要不要投，投了之后效果到底会怎么样。但换个角度想：如果你接受什么样的状态，就同样得接受可以预想的结果。无论是商品导入也好，还是营销活动也罢，让督导动起来可以采用考核，但是如何让门店动起来，是让品牌商头疼不已的一环。门店自主报的商品，自己得认。但是总部强制分货的结果就会导致有许多门店不认同、不接受，要么拒收，要么投诉，更有甚者将强制分的货扔到仓库里，连拆都不拆开。等到商品可以收退的时候，就原封不动地退给物流。“分货”这2个字，本身就让门店在心理关上很难过去，因为他会认为这不是我自己定的，是你强制要给我分下来的货，如果能卖还好，如果不能卖，我拆掉了还不能退，最后门店就觉得自己亏大了，就干脆选择佛系处理不拆不卖。第一、商品强制分给到门店，有没有让门店充分地理解这个商品能够带来销售的机会，无论是从市调结果的感性层面、还是数据分析的理性层面，都得让门店掌握更全面的信息，以增强其销售的信心。第二、要通过更加前置和柔性的方式让门店去接受和理解，为什么要做分货的这个动作，为什么要经常定期的帮他去增加一些新商品？前置，指的是在新店培训的初期，就要给门店植入分货底层逻辑的第一印象，先入为主，可以更好地降低后续的信息不对称所带来的沟通成本。柔性，指的是沟通的方式，一纸加盟合同虽然要求要履约，但是对于门店的管理既是一门技术，但更是一门艺术。一旦沟通不畅就会带来对抗，而很多的对抗其实就是信息不对称带来的结果。接下来说说品牌商投给便利店体系的促销和营销活动。这类活动也是一把双刃剑：意识比较好的门店，能够理解定期和不定期活动对于引流和巩固客群的作用。常规销售较有保障的商品如果做促销，门店就会认为，本来我就能卖，你还给我搞促销，损失了我应得的收益，就算系统统一调价，那我就佛系处理，不张贴物料，减少用户的了解度。如果是一些新品或者较冷门的商品搞促销，门店又会觉得，这些商品就算是搞活动也没有人买，吸引力不大，更是对张贴物料提示用户有活动这事儿理都不理。如果说促销活动是盘菜，这盘菜要调和所有门店的胃口，也的确是不易。第一、促销活动大部分的门店执行效果不行，最首要的原因还是在于钱没有谈拢。谈钱就应该开诚布公，让门店放下防备，心里有谱：能不能基于市场统一零售价全额补差？有没有陈列的奖励？有没有销售的奖励？如果为了钱的事，最后活动上了、资源投了、物料铺了，高举高打一番，结果门店不干了，其实是得不尝失的。第二、商品陈列的标准要简单，整件装的商品，最好设计成门店一撕一拉就能够完成，不需要门店后期做二次的陈列加工安装。门店的口播也是一个要突破的难点，但是到目前为止还没有更好的解决方案，有一些便利店体系试图通过智能口播的方式来解决店员不愿意、忘记口播推广的黄金机会，从目前来看推行得也不算太好。所幸现在有些便利店体系会在移动支付后，再附带推送其它的活动提示或电子优惠券，但是从目前来看，整体的核销率并不高，因为大部分的券推送场景都不对。比如我就为了买瓶水解渴，需求明确，此时给我推别的券都解决不了口渴的问题，这个营销场景的设计就是失败的，自然也不会有核销发生。另外，如果我买的是牙膏，你给我推个卫生巾券算个啥回事？万一我是个男的呢？底层还是大数据能否实现千人千面识别与精准营销的问题，但是大部分的便利店体系，离真正的大数据、千人千面，还有十万八千里的距离。第三、给到门店的促销物料不要太复杂。随着促销物料下店的，同时最好附有物料的张贴标准图。我以前就常常看到有许多的物料，要么门店不知道怎么贴，要么就不知道该贴在哪个位置。总体来说，任何的活动中，人（推广）、货（陈列）、场（物料）的操作，不要太考验门店自己的思考能力。首先大部分便利店的加盟店主综合素质都并不是特别的高，对于体系的依赖性比较强，但是又带着很多自己的个人经营的独特做法。他们的赚钱动力的确很足，但是因为能力素质的参差不齐，再加上很多的体系很难对加盟者做到非常全面的从意识、心态及能力上的综合培训，所以外界普遍认为加盟店赚钱欲望是强，但是经营能力相对较弱，是一个不争的事实。其次门店日常的工作本就比较的琐碎，搞清洁、上架商品、收银、补货、招人还难......都是些鸡零狗碎的事情，没有一些工作条理性，是很难将门店的所有工作都理得清清楚楚、头头是道的。所以，所有到店的业务工作流程的设计，一旦让门店自己要去做二次判断和重组的时候，就多了一层活动失败的风险，个人对这个感受太深了。所以，如果活动在设计的初期不考虑让门店的操作足够简化、保姆化，必然是阻碍门店执行的最大拦路虎。商品上架了，营销活动也做了，对于品牌商来说，接下来就要进入到复盘的环节。在复盘的过程当中，数据是非常重要的判断依据。但是很多的便利店体系较难满足品牌商的数据诉求，主要有以下几种层次：1. 有些便利店体系根本没有数据分析与挖掘的能力，甚至连相关的人力都未配备。2. 有些便利店体系具备一些基础的数据人力，但是也仅限基础数据的分析上，没有能力对于数据所呈现的问题做进一步的挖掘。3. 有些便利店体系具备较强的数据与分析挖掘能力，但是却没有形成一套与品牌商共享数据的机制和系统平台。4. 有些便利店体系已经具备了数据共享的系统平台，但是也只能查得到自己品牌在这个体系的销售数据，根本不清楚自己的品牌在这个体系当中与同类型商品相比，处于何等位置与状态。所以也无从改善与这个体系的合作方式。无从改善与一个体系的关系，也无从改善与第二个体系的关系......以此类推，品牌商的产品销售始终停留在原地。每个便利店体系的数据，都是一座数据孤岛，品牌商不可能获得所有岛的数据。而且每个渠道都有自己的特性，甚至连条码都有可能是内部码，所以，你有你的岛，我有我的岛，岛与岛之间无船相通。而不同的品牌商实力也决定了在数据获得上分层级的待遇，比如影响力较大的品牌商，渠道的主动沟通性更好，还有专门的生意沟通研讨会，针对品牌还有专项的数据分析与改善策略。但是能力较弱的品牌商，有没有数据给你，都不一定能保证。建议品牌商可以在获得数据上，与便利店体系保持更紧密的沟通。有时候，你不追，啥也没有；追紧点，反而还能得到意想不到的收获。便利店经过这些年的高速发展，已经相对成熟，但从某种程度上，便利店也开始进入了一种内卷的状态。何为内卷？就是这个行业已经没有更多的创新了。但值得庆幸的是，已经有个别领先者看到、参透并开始顺应市场做出反应，打破让体系老化的做法，与其等别人来革自己的命，不如自己主动革命。合作的踏坑成本是高昂的，在渠道与品牌商之间的这一道天堑，要如何跨过去？我认为，一切都要回归商业的本质、倾听消费者的声音、组织的管理优化、打通信息的不对称，让渠道与品牌双方能够更好的建立互信关系，跨越这道阻碍已久的天堑，实现多赢：渠道赢、品牌赢、消费者赢。刘润在2021年《进化的力量》演讲中提到：一个企业到底是病了还是老了？病了，可以治，比如组织架构有问题；老了，思维非常固化，企业终将走向衰落。如果一个企业在竞争中不能用海量的竞争去应对复杂的天择，那么也就没有办法在竞争中脱颖而出，也无法成为那个被选择存活下来的伟大物种——达尔文雀。祝各品牌商和便利店品牌，都能够主动进化、应对天择，成为各领域的达尔文雀。
