你所了解的经济附加值

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它将对管理者的激励和对股东的激励紧密联系起来。

【每日一篇】

含德之厚，比于赤子。毒虫不螫，猛兽不据，攫鸟不搏。骨弱筋柔而握固，未知牝牡之合而朘作，精之至也；终日号而不嗄，和之至也。知和曰常，知常曰明，益生曰祥，心使气曰强。物壮则老，谓之不道，不道早已。

——《道德经·含德之厚》

SPX Corporation，世界500强，跨行业工业生产领导者。

这是一家从事工业制造和销售的美国公司。

成立于1911年，业务分布在全球21个国家，在全球拥有24,000多名职工。

全球总部设在美国北卡罗来纳州的夏洛特市。

公司提供高度专业化的工程解决方案，帮助客户解决关键问题。

这是一个实施EVA的成功案例。

20世纪90年代，SPX公司经营业绩持续不佳。

在这样的情况下，公司高层提出“尽快实施EVA是这些行动计划中最重要的行动之一。”

并于1995年底开始正式实施。

仅到第2年底，公司的业绩就发生了引人注目的回升。

和前一年相比，EVA增加了将近2700万美元。

该公司在1996年的年度报告中写道：“EVA，即经济附加值，是我们成功的标准。它既帮助我们改进公司运营，又帮助我们有效利用资金。更重要的是，它是迅速实现财务状况转变的催化剂，并推进了企业文化的改变。”

注意这里的每一句话。

EVA的作用有很多，既改善运营，又有效利用资金。

而在这个公司的经验中，最具启发性的是它创造了一种企业文化。

这种企业文化，真正将价值创造置于所有关键管理程序和系统的中心地位。

公司在1998年的年度报告中写道：“EVA是我们所有行为的基础……它是一种共同语言，它是关注焦点，它是我们行为的方式。”

当然，EVA不是通过标语和口号来改变企业文化的。

尽管EVA及其基于价值创造的思想融合在所有公司的主要运营过程中。

但是，EVA对该公司实现转变最重要的贡献是它在管理薪酬中的核心地位。

SPX经验的核心之处，不在于管理者是否有能力创造卓越的业绩。

而在于能否激励他们这样做。

其过程的要点之一是驱动股东对收益的预期不断提高。

财富创造的关键在于，它要超越反映在公司股票价格上的EVA增长预期。

通过将个人红利同预定的EVA增长目标相联系，SPX激励管理者执行价值管理。

而这些目标是根据公司股票价格确定的。

这种管理方式正是由价值决定的管理薪酬的核心内容。

因为，它将对管理者的激励和对股东的激励紧密联系起来。

这些激励机制作用非常明显。

记住这个公式：EVA=（RONA-WACC）×资本投入

所以，管理者可以通过以下方式提高业绩：

1、提高资产周转率。

2、淘汰不赢利的业务。

3、尽可能对设备资产进行维修，而非重置。

4、组织需要较少资本的交易。

5、增加债务比率。

而EVA的机制促进了这些能够带来卓越财务效益的管理实践。

EVA不仅仅是一个价值核算体系，它还是一种改变管理行为的手段。

它能够改变关注焦点，使管理者从不同角度思考他们的工作。

实施价值管理的原则是，所有的管理者都必须接受和理解这种做法。

管理者不但必须领会价值创造的重要性，而且还必须深刻理解价值创造的基本概念。

价值管理的基石之一是，所有管理者都和财务打交道，而不只是财务专家。

假如期望管理者创造价值，他们首先要理解价值的含义。

并且要理解资本市场是如何定义价值的。

EVA管理的一大重要特征就是：管理者广泛接触正确、可靠的财务理论。

因此，管理者应该都可以把从理论中领悟到的东西和他的管理方式结合起来。

包括那些没有会计或财务背景的管理者。

财务专家们也必须转变他们的思想。

根据惯例，财务部门被当做供不应求的公司资金的监管者。

或者，是控制公司运营和确保公司公布的各项政策得以一致贯彻的执行者。

价值管理要求财务专家的关注焦点发生深刻转变。

尽管他们继续承担重要的控制职能，他们不再只是资金分配者或执行者。

他们还必须和公司管理者合作，帮助他们利用财务所能提供的思路和技巧。

帮助他们明确公司中创造价值的环节、破坏价值的环节。

帮助他们了解应该投资于哪些项目和不该投资于哪些项目。

价值创造也是每个雇员的责任，而不仅仅是高层管理者和财务专家们的事。

通过正确的核算和适时公布结果，财务和会计专家们为EVA管理打下基础。

财务还帮助确定合适的资本结构以减少公司的资本成本。

而真正的价值创造过程是落实到管理者和雇员的。

他们生产、销售公司的产品和服务。

他们与顾客、供应商打交道。

他们形成有系统、有组织的竞争力。

这，正是他们在实现真正的价值创造。

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