任正非为何自罚？从破窗效应看企业问责制
任正非自罚100万，华为问责高管，是为了防范破窗效应。万科、京东、春兰这些企业问责案例都表明企业管理中引入问责制，将使企业管理更加规范透明，增强管理者的责任感，提高员工的“举报”意识，及时发现企业发展中存在的各种问题和不良现象。
在春节之前，大家都盼着能多拿些年终奖过年，却传出华为公司在业绩大涨之际，任正非却跳出来自罚100万，瞬间刷屏朋友圈。
据2017胡润中国富豪榜数据显示，任正非身价为120亿元，排名第26位，在全球富豪中排名第1172位，这100万对普通人来说，也许是半辈子的积累，但对于身价百亿的任正非来说，可能只是个数字游戏，那么此举对于稳坐全球通信业“头把交椅”、业绩蒸蒸日上的华为，又有什么特殊意义呢？对其他企业有什么启示呢？
\ 华为案例：问责经营不善，任正非自罚100万 \
新年伊始，就传出华为CEO任正非签发的一份华为公司《对经营管理不善领导责任人的问责通报》的文件在网上流出。《通报》称，近年，部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为，公司管理层对此负有领导不力的管理责任，经董事会常务委员会讨论决定，对公司主要责任领导问责，其中任正非被罚款100万元；郭平罚款50万元；徐直军罚款50万元；胡厚崑罚款50万元；李杰罚款50万元。并通报公司全体员工。
如此大张旗鼓对核心高管问责，难道是因为华为整体业绩下滑甚至亏损了吗？错！2017年，华为以云计算、企业园区、数据中心、物联网等创新产品和解决方案为主的B2B业务和以手机、智能家居为主的B2C业务齐头并进，全年销售收入预计约6000亿人民币，同比增长约15%。但是，华为并没有陶醉在亮丽的成绩单下，而是时刻保持清醒与自省，防范“破窗效应”，总结多年来业务线暴露出来问题，任正非和其他几位高层主动承担责任，树立管理团队严格要求的形象，也希望每一位员工更加严格要求自己。
在《华为的冬天》一文中，任正非指出，“自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。”此文发表的时机，也是华为高歌猛进的2000年。当年华为年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位，公司上下一片欢腾。任正非却从互联网泡沫中冷静地预测到即将到来的行业低潮，大谈危机和失败，给差一点被业绩冲昏头脑的高管和员工泼上一大桶冰水，也给高速发展的华为铸就了一颗“胜不骄、败不馁”的平常心。
在任正非的带领下，华为向全球化道路转型，克服了金融危机给通信行业带来的不利影响，于2010年突破了1000亿元，成为全球行业第二，于2015年突破3950亿元，成为行业领头羊。
没有了超越标杆的华为，业绩依然一骑绝尘，华为2016年销售收入5216亿元，净利润371亿元。稳坐头把交椅的华为，令任正非深感高处不胜寒。在以 “烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”专题仪式上，任正非宣布高管自罚令后指出，“跌倒算什么，爬起来再战斗，我们的青春热血，万丈豪情，谱就着英雄万古流。伟大的时代是我们创造，伟大的事业是我们建立，伟大的错误是我们所犯，渺小的缺点人人都有……改正它，丢掉它，朝着方向大致正确，英勇前进，我们一定能到达珠穆朗玛。”
\ 防范破窗效应，引入企业问责制 \
华为问责高管，是为了防范破窗效应。当企业没有及时矫正和补救正在发生的问题，就会让更多人铤而走险，造成管理混乱或更大的麻烦。破窗效应给企业管理的最大启示就是：
1、一定要坚决纠正和制止第一个打碎玻璃的行为。克服从众心里，抓住典型，坚决予以制止。
2、在日常管理中一定要“及时修补第一块坏玻璃”，“防微杜渐”“小题大做”，不能“千里之堤，溃于蚁穴”。
3、在企业经营管理过程中一定要“亡羊补牢”。
企业管理中，光靠制度的约束力和人的自觉性，是远远不够的。在《不可不学的管理学32定律》一书中，作者指出春兰公司靠 “铁的条例、铁的纪律、铁的管理”的“三铁”法则，打破“破窗效应”，先完善制度，再严格执行，对一切违反技术操作规程、工艺流程要求的行为都要视情节轻重受到劝告、警告直到除名处分。改变了员工的工作态度和执行力，从一家连续亏损的镇办企业转型为连续三年被评为全国500家最佳经济效益企业，这就是春兰公司成功的法则。
有权力就必然要负责任，只要在权力范围内出现某种事故，必须有人为此承担责任。所以企业引入问责制（accountability system），拥有清晰的权责，合理地配置和划分管理权力及合理的进退制度，让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职和渎职的企业管理人员追究责任，使企业的管理人员树立高度的责任意识和危机意识，处理好权与责的关系，才能从严、依法治企。
\ 京东案例：重拳出击 问责重在防患于未燃 \
2017年中，京东公布了6起问责案例，其中多人涉及收受商家贿赂及虚报费用等问题被辞退。包括京东商城原服饰家居事业部服装部采销经理汪宇龙、招商主管惠昌东以及京东商城家电事业部销售拓展部京东帮管理部广西片区经理廖记生，均受到了惩处。
此前的2016年京东通过 “廉洁京东”微信公众号发布了一则公告，将过去一段时间查处的10起内部问责案件集中进行了实名公布。
早在2007年，京东就招聘专门的监察人员，由专人负责问责制。京东和所有合作伙伴签订相关廉政协议，发放操作手册，留下举报的联系方式。按照公司的ABC原则，C违规被开除，B（C的上级）和A（B的上级）都要记过，如果记过两次就要降级。如果上级发现异常，主动报告，可以免责。在廉政的问题上，京东集团掌门人刘强东一向态度强硬，他曾在采访时公开表示：“京东的员工你贪十万，我就是花一千万也要把你查出来！”事实上，早在京东最初创立的时候，刘强东就坚定了这样一个信念：要做一家走正道的清廉企业。也正因为如此，诚实守信廉洁自律始终是京东的价值观核心。
从京东的案例可以看出，企业管理中引入问责制，将使企业管理更加规范透明，增强管理者的责任感，提高员工的“举报”意识，及时发现企业发展中存在的各种问题和不良现象。做好企业问责制，要严格职责划分，规范问责程序，做到制度先行。在问责过程中依靠公众参与，及时公开信息，提高违法成本，重拳出击，才能真正起到威慑作用。
\ 万科案例：从机制抓起 实施事业合伙人制 \
万科曾经有一套严密的管理流程，从质量、资金和人事等各方面进行管理。关键的地方，会有更加严密的制度流程形成层层制约，集权模式加上透明的流程，保证权力牢牢把握在万科核心管理层。
但是这种管理层多，层级分明的管理模式不仅使得运作链过长，影响一定效率，更为严重的是万科管理层权力过高，容易滋生腐败。为此，万科管理层推出事业合伙人制。此制度有三个特点：
1、跟投制度，万科新投资的项目，原则上要求一线公司管理层和项目管理人员必须跟着公司一起投资，但是员工初始投资份额又不能超过项目峰值的5%。此制度不仅能够解决新投资项目的资金不足，还能把项目管理人员和项目绑定在一起，增加其责任心。
2、股票机制，万科形成一个合伙人持股计划，将200多人的EP（经济利润）奖金合在一起去分时段购买万科股票，然后共同持有万科股票，未来的EP奖金将以股票的形式发放。
3、事业合伙制，根据投资项目，临时组织项目合伙人参与任务，项目中拆分原有部分职务划分，突破部门壁垒，随时组建最优团队攻坚项目。
新制度把万科的员工和高管变成合伙人，通过股权将个人利益与公司整体利益捆绑在一起，从而增强核心管理层对企业的控制，减少寻租行为。
“破窗效应”的本质是要求社会和企业以及任何一个管理主体建立一种防范“破窗”的机制、修复“破窗”的机制、严惩“破窗”的机制、保护“守窗”行为、确立人人“守窗”意识，从而实现全社会秩序的良性运转。今天企业中往往制度多，有效的执行少。要防范“破窗效应”，就得从落实问责机制入手，发挥全体员工的参与积极性，防微杜渐，企业才能基业长青。
－＊ 经典小档案 ＊－
破窗效应（Broken windows theory）
破窗效应（Broken windows theory）原是犯罪学的一个理论，由詹姆士·威尔逊（James Q. Wilson）及乔治·凯林（George L. Kelling）提出，并刊于《The Atlantic Monthly》1982年3月版的一篇题为《Broken Windows》的文章。
此理论认为环境中的不良现象如果被放任存在，会诱使人们仿效，甚至变本加厉。引入到管理学中，就是指企业没有及时矫正和补救正在发生的问题，就会让更多人铤而走险，造成管理混乱或更大的麻烦。
文 / 叶飒 图 / 123rf、图虫
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