“千年老二”活得滋润的战略逻辑
对于奉行“追随者”商业模式的企业来说，哪些细分市场最合适？哪些最不适合？
争当第一（最强、最快、最好、最大）是人们在商业经营和个人生活中自然产生的期望，能够成功成为王者的人或企业会受到人们的敬畏，尤其是有真材实料的创新者。
某些中国企业秉承的是快速跟随的战略，伯科扬信息咨询公司最近在考虑其动机时，对创新愿望这个主题进行了大量的思考，并对他们的未来进行了一些猜测。我们已经探讨过，迄今为止，中国企业最爱复制的并不是行业冠军的商业模式，而是在行业内具有实力的追随者的模式。中国企业所用的商业模式各有不同，但一般都是“提供品质接近全球竞争对手，但价格低得多的产品”，在此基础上加以变化。迄今为止，大多数企业并没有展示出在设计、技术或功能上超出对手的趋势或能力。
在中国本土市场，追随者企业有足够的能力实施敏捷法则，抢先借鉴创意和理念，凭借以降低成本为目的的快速创新胜出，自己转型成为亚军，称霸中国市场，而非沦为第三、第四名甚至不入流的公司。少数公司，比如已经崛起为全球化企业的华为，靠的是给中国、其他发展中国家乃至欧洲、日本和北美的电信客户抢先提供更优化的价值主张。在这一蜕变过程中，华为对自身的定位是在要求更高的市场中取得越来越多的成功，绩效也因此得到显著改善。然而，尽管华为极力展示自己申请了数量惊人的专利，但市场的主流看法仍将该企业视为追随者，而非领先者。
伯科扬的客户经常很自然地问我们：中国企业究竟什么时候才能不再做“追随者”，变成货真价实的创新者。这个问题很关键，因为市场中的领先企业只要保持技术领先，发扬创新精神，就有可能在要求最高的细分市场中，不断击败快速跟随者。然而，如果中国企业真的转型为创新者，他们会在各个细分市场中都面临更多挑战，而不仅仅是在他们擅长的、价格优势起极大的作用的中端细分市场。
追随者模式：存在即合理
有些批评者不认同这一观点，他们看过追随者把产品的定价压到了难以置信的地步，常常低于竞争对手买原材料的成本价。人们容易认为追随者型的公司的商业模式是不可持续的，只不过是烧钱抢市场。在批评者看来，中国公司是依靠“自我牺牲”挣扎在价格战的底层，以换来成长壮大的机会，但很快那些“品质上几乎一样好”的产品会被迫将价格提升到接近全球标准的水平。等到了那一天，这些中国公司的情况会大有不同。如果他们对追随者模式的判断正确的话，那么其他企业或许不必对追随者型企业的出现太过担心。
商业模式
但那些对追随者型企业不屑一顾的批评者应当听听伯科扬的某位客户讲的一个故事。这位客户跟随分公司的负责人拜访一家中国企业，这家中国公司是他们在当地建筑材料市场的竞争对手。走访了几位当地企业后，这位分公司负责人在判断中国公司听不到自己说话内容之后，就立刻感叹：“我们的产品卖70美元。这家公司卖7美元。我们绝对不可能卖出7美元的价格。有些产品看上去挺不错，可你卖7美元是没办法赚钱的。”结果，客户认为对方没有领会自己此行给他们敲警钟的意图，因而有些不爽，于是回答说：“你或许注意到了，这些家伙开的是奔驰S级的轿车。很难相信这些人没兴趣，或者说没能力赚钱。是不是更有可能他们懂得如何用7美元的价格制造和销售100万件商品，而不是在高端市场挂70美元的高价却只卖出1000件？”
有些情况下，中国公司是在有关方面的支持下做亏本买卖，特别是为了保证就业率，但根据伯科扬数十年的观察，我们更倾向于认同该客户的观点。我们了解的大多数跟随者型企业创造性地利用了中国的经济环境以获得利润，从而以差距极大的价格挑战全球的竞争对手。一方面借助中国经济环境的所有因素，另一方面能从全新的角度看待企业提供的产品和服务，这些公司得以按照低得多的价格，将品质压缩到可以接受的地步，而非任其过度设计。
因此，伯科扬奉劝大家不要理所当然地假设这些中国企业必然会“醒悟”，开始抬高价格，给全球各国的竞争对手留出利润空间，从而参与一场更“公平”的竞争。与其说是“赔本赚吆喝”，不如说中国公司或许本就将“追随者模式”视为一场胜利。
当然，即使追随者型企业不会在经济局势的作用下，开始把价格抬高到与全球竞争对手相近的水平，市场也会迫使他们朝着这个方向转型。
哪里是追随者模式的乐园？
下一个问题是，企业是否能利用追随者的商业模式在市场获利，或者说这种模式只不过是个中间站，最终会通往成熟企业更熟悉的一套目标，以最先进的产品为追求。我们的回答是复杂的——有些市场想要追随者型企业提供的产品和服务，而其他市场则不尽然。在某些细分市场，追随者模式需要重新评估，而在其他细分市场这种模式能继续大行其道。
* 某些细分市场中留给追随者型企业的空间有限：我们可以拿数据中心设备的全球市场来举例。这里的客户追求的是在可靠性上更上一层楼的产品，而不是“价格相对较低，可靠性差不多的产品”。当然，总会有些客户的应用场景要求不高，但大体来说，要想在这样的市场中竞争，公司需要交付最受客户重视的要素——大多数情况下这个要素并非价格。从数据中心的创建者和运营者身上可以看出对其客户最关键的绩效标准，他们认为成功的标准是“指标更强，品质更好”，而不是“价格更低，品质差不多得了”。
在关系到健康和人身安全时，在这类市场中胜出的企业或许也会凭借高端产品获得回报，而非激进地奉行追随者模式。人们总不会希望商用飞机制造领域变成靠牺牲安全性以压缩成本的“鸡贼”做法的重灾区（或许某些发展中国家和地区的承运方会暂时使用这样的产品）。但如果有公司能够更透彻地理解客户的真实需求，去掉大多数企业觉得没必要的噱头，降低其中的成本，同时安全等关键因素的指标还不受影响，这样的解决方案也不是没人要。
* 更适合追随者模式的细分市场：坦白地说，这种“天生适合追随者模式”的细分市场中，某种商品的主要制造商已经对市场需求丧失敏感度，或对市场的变化未能察觉。
伯科扬在咨询工作中见到过这样的例子，一家手机零部件供应商会进行大量测试，以检验这些零部件是否如企业保证的那样在十年期间正常工作。这种行为是过去长时间沿袭下来的习惯，原因在于当年手机还很昂贵，因此必须保证手机能正常工作许多年。但如今智能手机已经变成了一种时尚配件，并且越来越成为一种可抛弃的东西，客户追求的主要因素已经不再是长时间正常工作的保证，而是能够快速实现的新设计。
追随者型的零部件供应商能够降低系统中的复杂度和成本，从而帮助他的客户制造出完全可以接受的产品，既可以更好地契合对速度的需求，又能节约成本，并且在品质上不会有任何实质上的损失。追随者型智能手机制造商同样也改变了商业模式——强调“性能几乎一样，价格更低”。他们的供应商要想在竞争中胜出，靠的不是给每位客户提供独一无二的零部件设计，而是让零部件尽可能接近全球领先企业的水准。
在重要程度不如数据中心那么高的电信基础设施应用市场，华为凭借具有高度创造力的追随者型商业计划书打遍全球。他们的交换机“性能上几乎没有差异，价格却低得多”，因此该公司得以面对面与全球市场的领先者竞标新项目或大型基建更新换代项目，在此过程中逐步渗透市场。
但华为以颇具创意的方式发挥了其经济优势，让电信运营商换下运行状态依旧能令人满意，但型号较老的设备，换上华为的新设备——由于新设备的价格够低，仅靠节约能耗和维护费用这两方面就能赚回更新换代的成本。华为机智地避免与全球领先企业比拼新设备，而是与这些企业的上一代设备竞争，从而改变了游戏规则，不需要成为可靠性和创新性方面的全球领先企业，也能展示出明显的优势。
* 领先者和追随者共存的细分市场：在前面的两个极端之间还有大量的中间地带，在这类市场中，质量很重要，而且客户也不那么死抠成本，但客户也乐于在一些不太关键的地方作出妥协。不同的客户理解的重要性还各不相同。市场的细分给追随者型企业带来了机会，伯科扬最近遇到的案例包括不同种类的检验设备，这个行业中的领先型企业注重的是持续改善产品，加入最前沿的内容。他们扩大了检验设备的应用范围，让用户能够最大限度地自主定制其性能。而追随者型企业则设计出大幅简化的机器，将某一种功能发挥到无可挑剔，比起实验室的研究设备，更像是流水线上的某种工具，用大大降低的价格提供更好的产品，卖给大量不太重视灵活性的客户。
搭建控制系统则是追随者型企业面临的另一个类似的机遇。在这个行业中，全球领先企业针对富有经验的操作者设计，让他们拥有绝对的掌控，从而通过大量的编程来节约能源，实现其他重要的目标；同时其他要求不那么复杂的客户需要的却是终极的简化，不需要太多技术资源就能运行系统，哪怕为此牺牲针对具体应用进行定制的能力也在所不惜。
这就是中国市场与成熟市场截然不同的地方。确实，伯科扬沟通过的一些中国买家对控制系统的设想是“我们买来，然后往房间里一锁就行”。对于未经训练的用户来说，选项太多还不如根本没有选项。因此，从长期来讲，能在中国市场中胜出的可能是追随者型的产品，而非追随者型产品/服务会继续赢得更成熟的市场。但由于有着丰富经验的员工很贵，在成熟市场中变得越来越抢手，也会有越来越多的客户对追随者型企业提供的解决方案感兴趣。
伯科扬在提供咨询的过程中遇到的一些案例分享了某些供应商的故事，他们的工程师努力让制造出的产品越来越复杂，功能更多，能够进行更灵活的操作。也就是说，他们希望凭借新的功能做到最好、最强。
在大多数案例中，出类拔萃的公司会根据一些优质客户提出的要求，增加某项功能或特性，做出“改善”。这些客户往往要求很高，将供应商视为战略伙伴。如果企业认为像这样给出反馈的典型客户就应该要求高、懂得多，而且能够掌握复杂的机制，跟工程师谈论特性和功能，就会很自然地逐渐将产品变得越来越复杂，成本越来越高。这种演变实际上为追随者型企业打开了方便之门。这是直到最近我们在一些极为重要的市场中发现的一大挑战。
原文经许可，摘自George F. Brown, Jr.发表在Blue Canyon Partners公司官网(www.bluecanyonpartners.com)上的《We Aren’t The Champions: Achieving Success As A Second Mouse》和《The Future Market For Second Mouse Companies》。Blue Canyon Partners于2017年登记版权。也可访问Blue Canyon & China Associates网站(http://www.bcca.com.cn/)。秦岭译。
本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。图 / 123RF