物质驱动行将不远，唯有文化能构筑长期动力
无论运用哪种管理举措，企业文化管理的核心目的就是把组织的理念转变成干部员工的信念，通过牢固的信念激起组织成员的动力，使其持续、稳定地创造价值，进而支撑企业的长期发展，从这个意义上讲，企业文化管理的根本作用就是为企业发展提供长期动力。
来源 | 华夏基石管理评论（ID：guanlizhisheng2015）
01
长期发展是企业最难的目标
1992年，华为销售额突破1亿元，到1997年，销售额已经达到41亿，复合增长率高达210%，而就在大家认为形势一片大好、乘风破浪大发展时，2000年，任正非发表了一篇文章，题目叫《活下去，是企业的硬道理》，其中一个核心观点是“活下去，长期活下去”，一年后他又发表一篇文章《华为的冬天》，文章中他再次强调一个思想“企业不是要大，也不是要强，不是要短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力”。
当时看这些话还不大理解，后来经历的企业多了，才恍然大悟，原来长期发展才是一个企业最难的目标。
十年前我刚到一家企业工作时，听同事介绍公司自成立以来已经保持了连续近20年的高速增长，平均每年增速15%以上，当时就很惊叹、很骄傲，后来发现，像我们公司一样连续多年保持高速增长的企业比比皆是，很多企业平均增速都能达到20%，甚至30%以上。
然而又过几年，我们开始听到一个词，叫“经济新常态”，中国经济开始出现拐点，从过去的持续高速增长进入到增速放缓的阶段，GDP增速从10%左右下调到百分之七点多、六点多，而我曾经引以为傲的公司也开始出现增速下降的现象，时代变了。
根据Wind数据统计，2010年~2019年之间，A股市场纳入统计的2650家上市公司中，仅有9家公司能够保持每年净利润增速在10%以上。
2010年，2650家上市公司中，1708家净利润增速超过10%，2018年仅有14家上市公司净利润增速超过10%，2019年14家上市公司中最终仅剩下9家上市净利润增速超过10%，此前一直高速增长的海康威视、宋城演艺在当年戛然而止，增速降至个位数区间，而迪安诊断则出现了负增长。
可以发现，几乎每一年，都会在上一年的基础上淘汰掉（净利润增速低于10%）一半的上市公司。也就是说，过去十年，中国经济的发展进程发生了显著变化，在这漫长的时间段内，真正能够穿越周期，保持高速增长的公司少之又少。所以，华为说企业的长期纲领是持续增长实则是一个难以企及的目标，很多企业还体会不到。
02
长期发展必须具备长期动力
同样的市场，同样的行业，同样的人，应该是越发展越成熟，效率越来越高，收益越来越好才对，为什么增长速度反不如以前了呢？是企业自身的过失？还是任何企业都逃不过的宿命？当我们深入分析问题背后的原因时，你会发现，增速下降的原因既有外在环境的影响，也有企业自身的原因。
外在环境方面，经过30多年的快速奔跑，中国企业的经营环境已发生了重大变化。
首先从需求端来看，随着人口增长放缓以及国民消费需求日益得到满足，人口红利逐渐消退，大量的需求空间已被填补，再像过去一样组装个DVD，进口个汽车、手机、鞋服就能卖爆全国，已经不可能了，相反随着技术的发展和产品的迭代，消费者的需求变得越来越高甚至难以琢磨。
从供给端看，财富创造的逻辑和创造财富的主体也发生了变化，农耕时代，土地是社会的核心资源与财富创造的主要因素，工业社会，资本取代土地成为创富的核心要素，拥有资本就可以调动人、机器、土地等各种资源组织生产，换取大量剩余价值。
进入知识经济时代，真正具有控制力的资源与绝对决定性的生产要素，既不是资本，不是土地，也不是劳动，而是知识，知识工作者成为企业价值创造的主体与核心竞争要素，相对于过去的手工工人和技术工人，知识工作者的能力素质及自我意识越来越高，不再满足于仅仅做一个打工者，如何吸引人才、激励人才、留住人才成为企业竞争的关键。
从竞争端来看，随着中国的改革开放，大量国外企业进入中国市场抢占市场份额，同时大量的技术引进国内，人员素质和创业意识逐步提升，创业创新的速度大大提升，使各行各业的竞争变得越来越充分，企业间的竞争进入质量竞争、能力竞争和全面系统竞争的阶段。
要想在市场中竞争取胜、脱颖而出，靠的不再是煽动性的营销和单个产品与服务，而是快速迎合客户需求的不断迭代的产品，或者是多个产品与服务组成的一体化的解决方案，而决定这些外在产品竞争力的则是集合了企业的战略、运营、组织、人才、文化等能力的系统效率，靠机会资源以及物质激励驱动的时代终究是走不远的。
从企业自身的原因来看，存在一个创业红利衰减的现象。所有的企业都是从无到有成长起来的，创业初期，创始团队往往是“身无分文、胸有大志、充满激情”，不管是遇到什么样的问题，为了理想，再苦再累也会逢山开路、遇水搭桥、披荆斩棘向前冲，但是随着企业规模大了之后，创始团队的内在需求得到满足，奋斗激情逐步衰退，再遇到问题时往往不会像创业初期那样快速反应、坚忍执着了。
创始人是一个企业的领头羊、天花板，当创始团队的奋斗激情衰退时，必然会影响到整个组织的活力与效率，会出现组织成员的事业心衰减，工作消极懈怠，不愿承担更多责任，不愿持续奋斗。
随着工作动力的衰减，企业创造价值的效率降低，可分配的资源总量下降，为了保护自我利益，组织中开始出现本位主义、权力导向、形式主义、腐败怠惰等不良文化，当不良文化长期得不到矫正，企业的经营管理就会进入一个恶性循环，久而久之，企业就会在温水煮青蛙的状态中走向衰退甚至灭亡。
回归本源，我们发现，虽然外在环境发生了诸多变化，仍有少数企业抵御住了来自需求端、供给端和竞争端的挑战，在风云变幻的岁月中，穿越了经济周期，始终保持着高昂的发展势头，这些企业尽管行业不同，但有一点却高度一致，那就是始终保持着创业奋斗精神。
这说明决定企业能否长期增长的根本因素不在于外部，而在于企业自身内部的因素，即组织成员尤其是创始团队的发展动力。所以，美国的组织变革专家爱迪斯在研究了大量企业生老病死的原因后提出一个核心观点：造成公司衰老退化的根本原因不是外在的变化和问题，而是企业内部创业精神的衰减。
所谓创业精神，其核心是梦想、奋斗和创造，随着创业精神的衰减，公司越发与环境脱节，跟不上环境变化的速度，企业的问题得不到解决，长期积累就会快速走向衰退。因此，企业要想保持长期发展就必须具备长期动力。
所谓长期动力，结合前面的分析，应当具备这样几个内涵：
一是存在于组织成员内在的思想意识中，且能够驱动组织成员克服困难、解决问题、创造价值，例如，当面临技术难题时能够持续专注地投入找到突破方案，当偏远地区需要时能心甘情愿、义无反顾地赶赴战场，在缺吃少喝的艰苦条件下仍然能够想法设法、调集资源战胜对手。
二是这种动力是长期持续稳定存在的，不是三天打鱼两天晒网运动式的，也不是任何外在因素可以轻易撼动的。
03
长期动力的构筑只有靠企业文化
既然长期动力决定着企业能否长期发展，那么问题来了，长期动力该如何打造呢？
◆ 案例
这个故事带给我们三个启发：
其一，靠薪酬、奖金、分红等外在激励维持的动力是有限的，它只能驱动人们做某些限定的工作，有时甚至会因为外在激励而限制人的主动性和创造性。
其二，相对于外在激励，内在激励能更好地驱动人们做事，当一个人觉得做某件事有乐趣有意义有成就感时，即使不给他任何奖励，他也会源源不断地为之投入。
其三，也是最重要的，无论是外在激励还是内在激励都难以做到连续、稳定，一旦激励延迟、中断或者分配不公，组织成员的动力就会同步消退，而且两种激励都存在边际效应递减的规律，随着企业对员工激励次数的增加，员工对应的需求得到满足后，就难以再激发起内在的动力。
既然外在激励和内在激励下的动力都存在衰减、中断的问题，那么怎么才能让其不衰减、不中断呢？接下来我们来看一个案例。
◆ 案例
公元前356年，有一位刚上任不久的CEO准备开展一场组织变革，但是由于往届干部团队多次失信于民，民众已不敢轻易相信管理部门了，因此，为了让大家了解和相信将要推出的政策，这位CEO做了一个小举措。他在民众聚集的地方竖了一根木头，告诉大家：“谁能将木头从南门搬到北门就赏给十两黄金”。众人感到很惊讶，没有一个人敢去搬木头。
CEO又宣布命令说：“有能够搬过去的赏五十两黄金”。有位年轻人，为了筹钱给爷爷治病，带着试试的心理走向前去把木头从南门搬到了北门。接下来，CEO真的把黄金给了他。民众再次惊讶，对新的班子成员刮目相看。
取得一定信任后，CEO接连颁布实施了一系列变革举措，废井田、重农桑、奖军功、统一度量、建立县制。变革推行十年，民众大悦。道不拾遗，山无盗贼，家给人足。民勇于公战，怯于私斗，乡邑大治。变革二十年，收复从前失地，兵强马壮，组织崛起。
多年后老板和CEO先后退出，但之后历代继任者均沿袭变革思想和政策，内修军政，外征列国，日益强大，经历一百六十余年六代领袖坚定不移地努力追求，该国消灭其他六个竞争者，建立起一个强大统一的帝国，开创了一个全新的铁器文明时代，使中国农耕文明完成了伟大的历史转型。
然而回首再看变革之前，该国则是一个连年战争、国弱民穷的状态，史载 “六国卑之，不与会盟，且欲分之灭之而后快。”
这个故事讲的是历史上有名的商鞅变法和秦朝的奋斗逆袭史，也是一个生动的管理学案例，其中的很多做法与当今的管理学理论都不谋而合，每次读来都让人感叹不已。通过秦朝的案例我们可以得到几点启发：
其一，先进的理念和机制能够激发个体的活力，提升组织的效率，释放出强大的生产力。
其二，要想让组织成员具备长期动力必须要让其形成牢固信念。因为任何物质的激励都是暂时的，唯有信念才是一个人心中牢不可破的行为逻辑，信念一旦形成可以代代相传、生生不息、影响长远。所以，孙晧晖先生说：“秦帝国创造的一整套统一国家体制与文明体系，奠定了中国文明的根基，而且绵延不断地流传了下来”。
其三，信念的形成不是靠一式、一时完成的，要确立一套正确的理念，持续地传播，同时通过一件件大大小小的实践去验证，经过一个长期的过程和诸多的实践才慢慢形成，对照如今的企业管理，这些不正是企业文化所要做的事吗？而非战略、流程、财务、营销等所能完成的，然而企业文化管理并不是脱离其他管理内容而独立存在的，相反，与其他管理模块都有着密不可分的联系。
企业文化是一个组织的文化，是组织成员为人处事的基本规则与深层假设，牵涉到每个组织成员和每个业务环节，规则和假设要成为信念必然要通过人和事去验证，这就需要通过人力资源、流程制度、股权激励等各种管理手段来实现。
例如通过综合面试筛选价值观一致的人，通过流程优化组织成员的行为模式，通过客观的评价与合理的分配奖优罚劣，增强员工对文化理念的认同，等等。
然而，无论运用哪种管理举措，企业文化管理的核心目的就是把组织的理念转变成干部员工的信念，通过牢固的信念激起组织成员的动力，使其持续、稳定地创造价值，进而支撑企业的长期发展，从这个意义上讲，企业文化管理的根本作用就是为企业发展提供长期动力。
04
长期动力视角下的企业文化管理
以往很多企业在开展企业文化管理时更多关注的是如何消除官僚、腐败等不良文化现象，统一思想，增强凝聚力，文化工作主要聚焦解决眼下具体的事，往往难以在组织成员中沉淀信念，实际上只是发挥了企业文化浅层次的作用。
如果从长期动力的视角看，企业文化管理的核心工作应当是经营组织成员信念或者心智模式，使组织成员在信念的牵引下保持创新创造的活力，最终支撑企业持续发展，如何才能实现这个目标，这里给三个建议：
第一，确立长期理念。
所谓长期理念是指反映企业经营底层规律，能长期指引企业发展的理念，根据在企业经营管理中所起到的作用不同，长期理念应当包含四个方面。
一是企业公理，所谓企业公理，通俗地讲就是所有企业都应该遵循的基本理念，具体又包含企业的本质、企业的宗旨、企业成就法则、基本的组织原则。企业公理是经营企业最基本的理念，是企业的天道，经营企业如果不顺应天道，很快将走到尽头，但很多企业在做企业文化时都忽略了。
其中企业的本质，主要是说明企业为什么而存在以及企业最核心的特点是什么，对企业本质的认识不同，在看待企业问题或者处理冲突时的选择就不同。
例如科斯认为，企业之所以产生是因为社会交易是存在成本的，成立企业可以降低交易成本，但随着企业规模的扩大，企业内部的效率也会下降，当企业内部的交易成本高于社会成本时，企业就没有存在的价值了。
德鲁克认为，企业是社会的器官，任何一个组织机构都是为了某种特殊目的、使命和某种特殊的社会职能而存在的，任何企业得以生存，都是因为它满足了社会某一方面的需要，实现了某种特殊的社会目的。
包政老师在分析了各家观点之后认为，企业本质上是一个由顾客、员工与合作者组成的社会共同体，同时肩负经济职能和社会职能，企业既要尽可能地创造经济财富，也要促进实现人的价值和需求。究竟谁说的对，我们不下结论，留待各位企业家和管理者自己评判。
企业宗旨是指企业存在的根本目的和意图是什么，或者说经营企业是为了谁。关于企业宗旨，主流的观点无非这几个，一是为了股东的利益，基于此，企业要实现利润最大化，二是为了客户的利益，因为只有成就客户才能实现企业的价值，三是为了员工，因为没有员工就无法创造价值，四是为了社会，就像包政老师所说，企业是社会共同体，必须履行社会责任。
所以2019年，包括贝佐斯、库克等在内的美国近200家顶尖企业的首席执行官集体发出了一份联合声明书，重新定义了一个公司运营的宗旨，他们宣称：股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。
对此，笔者提出一个观点，从企业的本质看，企业是一个由员工、客户、合作者等组成的社会共同体，每一个主体在企业运营的过程中都有所投入，理应有所收益。
因此，企业应该兼顾不同主体的利益，但由于企业在不同阶段创造的资源也是有限的，难以完全均衡照顾各方利益，现实的情况是不同的阶段侧重某一主体，同时兼顾其他主体，使不同主体之间维持相对平衡即可。
例如，创业阶段更多的考虑股东的利益，规模扩张阶段要考虑合作者的利益，系统成长阶段要多关注员工的利益，当企业成长壮大后要多承担社会责任，而自始至终都要关注客户的利益。
成就法则是指企业实现目标所采用的方法和手段。关于成就法则，有人认为只有客户能够实现企业价值，所以要始终坚持客户导向、奉行成人达己的理念；有人认为企业成功与否的主动权在自己，因此更加关注企业内生力量，提升员工能力，增强组织合力，发展向内求，而现实中，多数企业已意识到，企业要成功，客户和员工都不能少。
基本的组织原则，这里主要指维持组织运行需要具备的必要原则，如果缺少这些原则组织就会出现问题。
从个体的角度，应该维护人们在生理、生存方面的基本需求，例如安全、秩序、自由等。有些企业，领导者的管理政策、要求经常变化，甚至动辄在员工面前表达裁员的想法，往往就会给员工造成不安定的感觉，这时很容易导致人才流失。
另外，从群体的角度，应该确立一些原则使不同的人在一起能够和谐相处，不至于发生冲突，例如人们常说的公平公正，同等情况同等对待，不同情况不同对待，尤其在价值评价和价值分配时，如果违背了公平公正的原则，就会出现腐败、投机、劣币驱逐良币的问题。
二是企业使命。使命是一个企业存在的意义和价值，一个有效的使命告诉企业内部的员工和社会大众，除了赚钱以外，我存在的价值和存在的理由还有什么。
使命为整个组织确立了一个明确的价值，他会体现到每一个业务环节，包括产品研发、销售以及运营管理等，使命的主要作用是激发组织成员的责任感和成就感，赋予各项行为以价值，牵引干部员工为履行某项责任或实现某种价值而努力付出。
没有使命、或者使命不明确，企业在业务选择时就会陷入迷茫，资源配置也难以聚焦，另外，当组织成员物质需求满足后，也会陷入迷茫和怠惰，找不到一个激发其继续前行的理由。
使命跟企业的业务直接相关，表达的是业务的价值。通常情况下，一个企业，只要明确了自己在产业链中的价值，并且聚焦这个价值点持续投入，做专做精，就能在市场中占据一席之地。
相反，如果一个企业没有搞明白自己在产业链中的价值是什么，它是做不专的，也是走不远的。使命是一个长期的价值主张，往往保持长期不变，只有自己真正擅长而且衷心喜欢的事情才会长期坚持、把它做好，因此，在提炼使命时，既要精准地把握社会需求，又要真正地发挥自己的优势，同时是发自内心喜欢做的事。
三是企业愿景。愿景是对企业未来发展的憧憬，诠释企业向往的目标，并且描述企业未来的发展状态、社会与行业地位等。愿景回答了“我们想成为什么？”的问题。是组织成员普遍接受和认同的企业未来定位和理想。是对要实现的目标图景的生动描绘。
愿景通常来源于三个方面，首先是企业家抱负，企业家是企业发展的天花板，企业家的格局与视野决定企业的事业格局与高度，企业的愿景中必须体现企业家的事业抱负；其次是行业趋势，愿景是一个长远的目标，愿景的提炼应当洞察并适应行业发展的大趋势；第三是企业的发展目标，愿景要适当高于目标，从更广阔、更高远的角度，引领企业的发展。
愿景的主要作用是为组织成员描绘一种美好的蓝图，激发组织成员的挑战心，为更好的明天而奋斗。
很多企业分不清愿景和使命，常常把二者混淆，但实际上二者的区别还是很明显的，使命主要是指向外部，表达对客户、员工乃至社会的贡献与承诺，愿景主要激励内部，表达对美好未来的追求与向往；使命激起组织成员的使命感和责任心，愿景激起组织成员的自豪感和挑战心。
四是价值观。价值观是组织成员判断是非对错的深层标尺，即在通向未来的过程中，我们坚持什么样的判断标准？什么是对？什么是错？什么在先？什么在后？
事实上，价值观应当包含两个维度，一是目的性价值观，即什么是价值，我们要追求什么，这类价值观通常在企业使命中体现了，二是工具性价值观，即我们如何实现价值。
举个例子，美团认为他们作为一家吃、喝、行、游、购、娱一站式的平台，要创造的价值不仅是帮大家吃得更好，还要为人们的生活创造更多的价值，帮大家日常生活的方方面面变得更好，帮大家的旅行生活变得更好。
所以他们给自己确立的使命是“帮大家吃得更好，生活更好”，那么如何实现这一使命呢，他们确立了四条价值观：以客户为中心、正直诚信、合作共赢、追求卓越。
价值观是人的深层假设，也是影响企业经营管理的核心原则，不宜设置过多。在当今这个信息爆炸的社会，人们的心智空间已变得非常有限，所以在与客户一同提炼价值观时，我通常会建议只确立三条，就像华为那样，“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”，话不多，但句句戳中要害。
第二，建立长期机制。
机制是一个系统性的概念，主要是指为完成一个目标而形成的各种要素相互协调、相互制约、稳定运行的系统。
企业文化管理的内容比较抽象、主观，且牵涉面多，具有易变、复杂的特点，为了使文化理念能够有效地转变为员工信念，就需要系统地设计一套机制，明确相关的主体、权责、方法、程序以及资源，以不变应万变，从而保障企业文化管理工作稳定有序且长期地开展下去。
结合文化落地的规律和知信行的方法论，我们总结了企业文化落地的五大机制：文化传播机制保障“知”，制度文化一致性审查机制保障“信”，行为管理机制保障“行”，文化评估机制保障效果，文化反思改进机制牵引企业持续开展自我批判与进步，整体形成一套符合文化落地规律、闭环的且能够自我进化的管理机制。
机制目标：明确公司文化理念传播的职责，通过丰富多元的方式方法传播公司文化理念，引导员工对公司文化形成正确认知，树立良好的内外部形象；
主要内容：企业文化传播的组织与职责、传播内容、传播方法、传播载体；
应用方式：根据管理机制打造文化VI系统，营造“喜闻乐见”的文化氛围；根据管理机制指导，利用内媒、会议、活动等途径传播文化理念；根据管理机制指导正确开展文化宣传，例如，典型事件的报道澄清。
机制目标：通过制度审查（主要是人力资源制度），将核心文化理念融入人才的选用育留各项制度，使文化理念与利益、权力联系起来，不断增强员工对文化的信任；
主要内容：管理制度审查的组织与职责、审查范围、审查程序、审查方法以及制度完善的要求；
应用方式：根据管理机制，沿制度和文化两条线对企业的主要管理制度进行审计，形成审计报告，及时修订完善相关制度，使文化落实到制度中。
机制目标：通过持续开展日常行为管理和对典型事件的调查落实，奖优罚劣，提升员工素质，兑现文化理念要求，使公司文化理念落实到员工的业务行为和关键事件中；
主要内容：组织与职责、价值观行为评价、典型事件调查处理、日常行为管理；
应用方式：根据行为管理机制开展日常行为管理管理和价值观行为评价，对正负向典型事件进行调查和处理，加深组织成员对文化理念的认同。
机制目标：通过定期评估督促各级管理人员做好文化管理工作，了解并有针对地改善公司整体及各部门文化管理现状，是保障文化管理工作闭环的机制；
主要内容：明确企业文化评估的组织与职责、对象、周期、评估维度、评估应用；
应用方式：通过《文化评估机制》发布评估指标，牵引各单位围绕公司整体目标开展文化管理；指导开展文化评估工作；发现不足，监控改进；奖励先进，带动落后。
机制目标：指引企业各级组织定期开展典型文化问题研讨，解决突出问题，使各级组织保持危机感，持续开展自我反思，不断进步；
主要内容：明确典型文化问题研讨的管理组织与工作程序，包括问题收集、组织研讨、问题跟踪改进等；
应用方式：指引企业定期开展自我反思，形成问题改进计划，持续解决企业现实管理中存在的突出问题。
05
总结