肖南：人力资源管理迷你史
编者按：
当新技术和新的商业模式不断涌现，传统人力资源管理面临颠覆性挑战，中国人力资源服务市场也面临着史无前例的大变局，为了推动人力资源行业的发展，HRoot启动「Spark领航者」2020年大中华区人力资源服务机构评选工作。
人力资源管理是一个思想和实践不断进化发展的过程，追本溯源，肖南老师通过梳理人力资源发展史，回望过去，帮助人力资源管理从业者更好地出发。
01
把人力资源管理的发展以迷你史的方式来展现是本文的目的，但是如果只是按照时间的先后来描述（chronological order）可能会略显枯燥。
尤瓦尔·赫拉利的《人类简史》一书读起来引人入胜，与其说是读一部人类发展史，不如说是读一部人类社会活动史 。
他把人类的进化跟人类自身的社会活动紧密联系起来，让读者感到人类发展到今天是跟自身的社会活动紧密相连，所以读起来更像一部按照社会学的演绎顺序（sociological order）来构思的人类发展简史，巧妙的规避了多数《简史》的纯历史的写作方法，这也许就是它畅销的原因？
如法炮制。本文试图将人力资源管理的演变跟人类主要“经济活动”史紧密联系起来写。
这样定位的逻辑是：人类经济活动产生了组织（公司）、组织里有一群志同道合者、这群人管理着组织、对组织的管理会涉及到对人的管理、对人的管理逐步演化成现代意义的人力资源管理。
所以，人力资源管理的出现逻辑上源于人类的“经济活动”。
人类社会最伟大的经济活动非工业革命和后来的信息革命莫属，把人力资源管理迷你史跟这一伟大的经济活动紧密联系一起不失为一个符合逻辑的尝试。
信息碎片化时代产生了大量信息碎片化的阅读产品，历史写成了简史，简史写成了极简史。看看能否把人力资源的演变写成迷你史？以飨读者。
02
无论你现在是就职于一流公司、二流公司还是三流公司，你都是在一个称为“公司”的组织框架下输出你的体力、知识和技能，每天在996或955的公司生产有形的“物件”、无形的“事件”或虚拟的“数据”。
但是在遥远的农耕时代，生产组织以家庭为单位，没有公司、没有劳动契约关系，劳动关系不是雇人，而是用人，资本没出现，人与人之间关系和谐，没有996，自然也没有人力资源管理，人们日出而作，日落而息。农耕时代的人力资源发展就讲完了。
03
人类进入工业革命时代，生产关系开始复杂化，生产组织以公司为单位，真正意义上的公司组织形式出现了。
虽然诺奖得主科斯在1937年才从交易理论的角度阐述了公司产生的原因（当市场的交易成本大于内部的管理成本，公司就成立了），但是，公司至少在早于他提出交易理论的500年前已经出现。
公司这个商业活动中的经营单位一经出现，人类的商业活动开始日趋活跃，生产力也获得大幅提升。
公司里的人际沟通、工作分工、人员激励和团队协作也变得越来越重要，这些都为人力资源管理的诞生提供了必须的土壤和条件。
人们习惯用第一次生产力革命、第二次生产力革命和第三次生产力革命的阶段论来讨论工业革命时代，本文也尝试引用同样的阶段论来讨论人力资源管理迷你史。
工业革命的科学理论奠基人一定非艾萨克·牛顿（1643-1727）莫属，但是工业革命的经济理论奠基人的桂冠归属者一定是亚当·斯密（1723-1799）。
亚当·斯密更多的是以著名的“市场无形的手”的学说被人们牢记，但是他同样著名的“社会分工”理论和“契约式雇佣”的描述被提及不多。
认真拜读他的《国富论》，你会发现他对生产、雇佣、契约、市场、分工等管理问题都有相当深刻的论述。
关于生产分工，亚当·斯密在《国富论》中有这样一个描述：在18世纪的苏格兰，有一家10人的生产扣针的小厂。
在没有分工之前，这家小厂每天生产20枚扣针，后来小厂把扣针生产划分出18道生产工序：抽铁丝-拉直-切截-削尖-打磨-……18道工序。在没有增加人力的情况下，产量从每天20枚上升到48,000枚，人均产能从2枚提升到4,800枚。
将产品生产进行岗位化（分工）和流程化就是创造工作岗位的过程，工作岗位是人力资源管理中一个最早讨论的基础概念。
第一次生产力革命的代表人物是弗雷德里克·温斯洛·泰勒（1856-1915），不知他是否读到过亚当·斯密关于苏格兰这家针扣小厂的描述？
他提出的“精细化科学生产流程”的生产主张跟亚当·斯密的描述有异曲同工之妙。他通过认真观察产品生产的过程和劳动者的行为，提出了著名的“时间和动作标准体系”，亦称泰勒制。
这一精细化科学生产流程的实践，让劳动者的生产率获得了人类有史以来的最大幅度的提升。
亨利·福特（1863-1947）创立的福特汽车是精细化生产流程的先驱、实践场和最大受益者。
1913年，成立于1903年的福特汽车公司开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录，曾一度在美国的汽车市场占有率高达80%。
第一次生产力革命造就了真正意义上的工业资本家阶层、企业生产的产品基本都是有型可见，我们可以把它们称为“物件”，在福特汽车成功的影响下，许多企业都大力推行泰勒制，让生产流程化、标准化和科学化，全面提升了企业的生产率，同时也增加了劳动者的工作强度和压力。
招聘特点
这个时期企业招聘重点是看一个人的体能和动手能力。老福特先生有一句名言：“我雇佣的明明是两只手，怎么却来了一个人”。可以看出他对雇佣的本质的独特洞见和对人的管理的烦恼和无奈。后续我们还会提到这句话的现代意义。
KPI
从有限的文献考证，跟劳动者生产紧密结合的KPI考核最早出现在1800s的苏格兰，由罗伯特·欧文（Robert Owen）首先在他的棉纺厂使用。
但是真正意义上的对工业生产劳动者进行科学的KPI考核始于1910年，由一群工业管理者和人力资源管理者在美国的企业共同推出。
在流水线全面普及的情况下，上班考勤打卡和轮班制成为必须的环节。
岗位概念诞生、以岗定编成为人力资源（当时不叫人力资源，稍后有讨论）管理者工作的出发点。
雇佣制成为主要的用工制度，劳动者被称为体力劳动者，劳资关系紧张，工会盛行。
这个时期的所有企业几乎无一例外的就是生产有形的“物件”，有形的物件便于计量，将劳动者的收入跟他们的产出直接挂钩（KPI）是当时非常先进的一个提升生产力的管理手段，泰勒提出的精细化的科学生产流程，严格规范工人的考勤、如厕和吃饭的时间，以此来机械化和标准化人的行为。
这个时候的管理者被抽象地称为“工头”（Head），他们的责任非常简单，确保工人准点到岗和在规定的时间内完成吃饭和如厕，达不到要求的工人马上更换。某种程度上工人是生产流程的附属品。
销售成本论
KPI绩效管理的理论依据之一是“销售成本论”（cost of sales）。
销售成本论认为，员工的奖励 = 该员工销售额 - 直接销售成本 -间接销售成本。
这一理论的特点就是让绩效管理看起来非常科学易懂，在伴随企业管理50多年后，逐步被后来的劳动力成本论（cost of labor）所取代。
我们现在把泰勒称为“科学管理”的奠基人，但是几十年前我们的教科书基本把泰勒制跟残酷剥削工人划等号。
即使是在当时的美国，泰勒的科学生产流程也被人在著名的报刊上诟病，报刊指责泰勒制让工人的工资提升了61%，却让工作量提高了362%。这一指责还着实惊动了国会，引来了对他的听证会。
这个时期还没有人力资源部的称呼，由于劳资关系紧张，公司都设有专门处理员工关系岗位，所以，这时期的人力资源管理被称为“工业和劳动者关系”（industrial and labor relations），这个对人力资源管理的称谓一直沿用到20世纪中叶。那时的企业管理者发现，处理好企业劳资关系是企业活动成功的重要因素之一。
现代的企业虽然已经不使用工业和劳动者关系来称呼人力资源部，但是依然保留了这个职能，被称为“员工关系”（employee relations），简称ER。
第一次生产力革命的社会形态是哑铃型社会，贫富分两头，基尼系数小于0.2的富人阶层在一端，基尼系数大于0.5的蓝领阶级在另一端，基尼系数在0.3左右的中产阶级还没有真正意义上的形成。
哑铃型给人的感觉是稳定，但是社会的发展主要靠消费驱动，需要更多的中产阶级来蓬勃。
第二次生产力革命管理方面的奠基人是彼得·德鲁克（1909-2005），泰勒是将生产管理科学化的代表人物，德鲁克是将企业管理变成一个学科的代表人物。前者是“现代科学管理”之父，后者是“现代管理学”之父。
为什么这里不刻意将德鲁克的管理学说附上“科学管理”的标签是有考量的，笔者曾经有幸观看过德鲁克90岁生日的一段视频，他对采访者提出的关于管理的问题有如下描述：管理不是一门科学，也不是一门艺术，而是一种实践。他继续说道，正如医生的职业，要通过临床实践来提升医术……
除了德鲁克的管理理论，第二次生产力革命时期是心理学理论对人力资源管理渗透最深远的时期，有一些重要理论奠基人值得一提，他们的理论影响力一直持续至今。
需求层次激励论
需求层次理论（hierarchy of needs）是亚伯拉罕·马斯洛于1943年《心理学评论》的论文〈人类动机的理论〉（A Theory of Human Motivation）中提出的理论。
他于1954年在《动机与人格》（Motivation and Personality）一书把这一理论进行更加完整的阐述，使用了“生理需求”、“安全安全”、“社交需求”“尊严需求”与 “自我实现需求” 等术语，描述了人类激励动机按照层次由低到高的需求脉络。
这一理论对设计出优秀的底薪架构有非常重要的参考价值，设计到位的、能够基本满足员工生理、安全和社交需求的底薪是企业吸引所需优秀人才的关键环节之一。
双因素理论
双因素理论（two-factor theory），也称作激励保健理论（Motivation-Hygiene Theory），是由美国心理学家弗里德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）于1950年代末提出。
目前国内对hygiene factor的中文翻译是“保健因素”，但翻译成“卫生因素”应该更加符合赫兹伯格的本意。
赫兹伯格认为，产生激励的因素有：挑战性工作、成就、增加工作责任、赏识等。但是下面这些因素如果做不到位会产生强烈的负激励：工资、福利、晋升、政策、人际关系、工作条件、地位和安全等。
所以，从人力资源管理等角度，我们要把这些容易产生负激励的因素处理好，所谓处理好就是保持它们的“洁净和卫生”。
比如，类似福利政策、晋升政策等人力资源政策要非常的透明、明确、不可模棱两可或产生歧义。
薪酬即是激励因素，又是卫生因素，薪酬政策要非常“干净”透明，但是每个人的薪酬数字却要严格保密。
因为到目前为止，仍然没有哪家公司能够做到人人都满意自己的薪酬，保密是确保它不会产生负激励的不得已而为之的不二选择。
胜任力模型
著名的胜任力模型（competency model）理论也产生于这个时期。“胜任力”一词是R.W.怀特1959年在《心理评论》上发表文章后开始流行起来。
怀特解释说，由于人们有内在地被激励去获得胜任力的动力，组织完全可以通过胜任力模型来达成组织希望获得的高效能。
胜任力可以拆分成具体的技能（skills）和任务（tasks），这些技能和任务可以通过不同熟练程度的行为（behavior）来呈现。
该模型从20世纪中叶开始，一直深度的影响企业人力资源管理的各个方面，如招聘、培训、激励和考核。但是这一模型的影响力从21世纪开始慢慢下降。
MBO考核
KPI考核仍然是这个时期占主导地位的企业员工考核手段，KPI是基于可以量化的业绩结果来奖励劳动者，非常符合这个时期的科学管理的理念。
德鲁克1937年移民美国，开始给许多企业做咨询。1942年应邀给成立于1908年的通用汽车做了18个月的内部顾问，虽然通用汽车也是一家超大型的以体力劳动者为主的生产“物件”的企业，但是他观察到了另一个阶层的崛起 -- 脑力劳动者。
他开始思考用什么方法来考核这个群体？在他1954年出版《管理实践》一书，正式提出划时代意义的“目标管理”（Management by Objective）的概念。
MBO概念的意义在于将KPI的量化管理赋予了另一个考核纬度 ---- 定性管理。
在1959年出版的《已经发生的未来》一书，他给脑力劳动者的正式提法是“知识工作者”。但是如何有效的考核知识工作者，德鲁克并没有提出非常明确的方法和工具，直到去世。
第二次生产力革命阶段，劳动力密集型企业继续扩大战果，但是也开始出现知识密集型的企业，生产“物件”的企业里也开始出现越来越多的生产“事件”的员工，专门生产“事件”的企业也成长壮大起来，比如金融行业和咨询行业。越来越多的产品开始变得无形可遁，满足客户需要的同时企业提出了创造客户的概念。
第二次生产力革命阶段人力资源管理的特点是：管理即是科学，也是艺术，但更重要的是实践；企业在德鲁克著名三问的启发下（企业的业务是什么？企业的客户是谁？企业的产品是什么？），开始设立和大力推广自己的愿景、使命和价值观。
知识密集型的企业开始从以岗定编转变为因人设岗，企业的岗位大幅减少，大量体力劳动大军开始转向知识工作者。中产阶级的壮大催生了大学的快速发展，拥有大学教育背景的劳动者成为劳动力市场的主体。
企业开始雇佣知识的载体，而不是简单的技能。学历正式成为工作申请者简历上的首行信息，企业开始走向重学历轻经历的选人方向。
校园招聘开始成为企业直接获取企业人力资源部的重要途径之一。
360度反馈
对知识工作者如何有效地管理和考核成为人力资源管理的热门话题，资本主义管理方式（由上而下的人员管理）开始向人本主义管理方式（上下左右的人员管理）过渡，更多的企业开始相信一个人的行为能力是产生优秀结果的原因。
将个人的收入跟个人业绩直接挂钩的KPI考核方法开始被跟个人行为能力直接挂钩的KBI考核方法逐步取代，360度绩效反馈的考核纬度就是围绕每一个人的核心行为指标（KBI）来设计的。
从有限的资料考察，基于KBI的360考核始于1950年，由美国的Esso Research And Engineering公司率先垂范。
从这个时期开始到现在，资方地位逐步削弱，资方与劳方相互尊重成为企业的主旋律。工会影响力开始减弱，在知识密集型的企业甚至不设工会。
招聘特点
这个时期企业对人的招聘从体力转向“普适能力”。普适能力主要指一个员工的先天能力和后天养成的能力，属于脑力和知识范畴的能力，如分析能力、数字能力、领导力、笔口沟通能力、合作能力、诚实守信等。招聘官的招聘逻辑是：经历+学历+普适能力。
劳动力成本论
支持KBI考核的理论依据是“劳动力成本论”（cost of labor），该理论认为，企业给员工的奖励除了考虑到他们个人业绩产出，更要考虑他们的能力和他们所做的岗位在劳动力市场上的价格。
这个理论的特点是将绩效管理注入艺术的成分，并逐步成为主导。该理论某种程度上更加贴近德鲁克关于管理的定义，在这样的理论指导下，企业人员的奖励走出公式计算，进入自由裁量模式（discretionary mode），目前这一理论一直是顶级企业在设立奖励政策时的基础理论，自由裁量模式是这些企业的奖金分配手段。
如果说KPI考核强调的是个人的业绩，KBI强调的是集体的业绩。
管理者VS领导者
这个时期不能不提的另一个重大讨论就是管理者（manager）与领导者（leader）的区别。
企业提出管理者要从事无巨细的微观管理走向善于激发和释放下属潜能的领导者。
“赋能”（empowerment）和“领导力”（leadership）成为管理者必备的两个重要能力。
这两个核心能力成为360度绩效反馈不可或缺的KBI。“赋能”这个非常重要的管理概念始于20世纪80年代，大约于2014年开始被国内的企业广泛讨论。
提前说一下，随着人类进入第三第四次生产力革命阶段，颠覆和创新成为企业管理者的重要思考方向。
如果第二次生产力革命时期“员工赋能”是一个need（需要）的问题，到了第三次生产力革命时期，员工赋能就是一个must（必须）的问题了。
不少创立于20世纪80年代以后辉煌于21世纪的科技公司已经没有员工赋能的讨论，这些走在前面的企业从一开始就颠覆了20世纪大多数公司对人的管理模式，赋能型的企业文化已经深入骨髓，员工加入就被赋予了高度的信任度、自由度和宽松的工作环境，员工赋能已经是一个必然的结果了。
形成于第二次生产力革命早期的“工业和劳动力关系管理”逐步被“人事管理”（Personnel Management）取代，这个时期（1948年以前）美国的ASPA（American Society for Personnel Administration）在“人事管理”方面做了很多的工作。
进入到20世纪下半叶，企业对人的认识进一步提升，“人事管理”的概念开始被“人力资源管理”（Human Resource Management）的概念所取代。
ASPA也于20世纪下半叶将“P”改成了“HRM”，更名为SHRM（Society for Human Resource Management，美国人力资源管理协会），目前已经是全球最大的HRM机构。
随着企业管理理念的更新和生产率的大幅提升，更多的蓝领从繁重的体力劳动进一步解放出来，他们的可支配时间和收入也大幅增加，上大学深造成为时尚，其结果是产生了更多的知识型劳动力，社会结构开始从哑铃型向橄榄型转变，大量的中产阶级进一步促进了社会各领域的蓬勃发展。
04
不知不觉，人类社会突然进入了第三次生产力革命时代，也称信息革命时代。
说它突然发生是有道理的，身为经济学家、同时担任谷歌首席经济学家的哈尔·范里安说，互联网其实是“一次结果失控的实验室实验”。它的出现其实是把人类惊奇的袭击了一次（caught mankind by surprise）。
如果工业革命时代的理论缔造者是牛顿，信息革命时代的理论缔造者就非爱因斯坦莫属了。
前者根据一个物理现象（苹果落地）归纳出万有引力定律，后者完全是通过演绎方法提出了相对论，一实一虚成为鲜明的对比。
第三次生产力革命的特点基本就是产品和工具的“快速迭代”，刚出现不久的互联网（portal）马上向移动互联网（mobile）方向的快速迭代，这主要得益于4G的普及。
借助移动互联网的方便性和开放性，公司开始强调敏捷性（agility），始于科技公司特点的敏捷性快速扩展到其他行业，公司从“务实”（physical）进入"务虚"（digital），生产“数字”产品的公司大量涌现，企业在满足客户、服务顾客和“创客”的同时又提出了“用户”的概念。
客户是购买了产品或服务的人，顾客是购买产品或服务后还享受售后服务的人，用户不一定购买了任何产品或服务，但是企业需要他们的活跃度。
即使是生产“物件”的企业也开始给实体物件赋予获取务虚数据的功能，比如，实体手机实际上是在赋予了虚拟数据功能后才变得身价倍增，下一个更大的场景是实体汽车的数据化，数据越来越成为所有企业追逐的生产要素，企业的产品逐步向虚，“实物”成为“虚物”的载体而不是主体。
资产人
这个时期的企业管理者进一步意识到，人不仅仅是以输出技能获取收入的劳动力，而是企业的重要资产之一，资产的重要功能之一就是创造价值和收入，人是企业的重要资产的概念被正式提了出来。
但是，并不是所有的企业都认同“人是企业最重要的资产” 的提法，尤其是优秀企业的管理者们。
因为如果是资产就没有淘汰的必要，所以优秀的企业还会把人分为“资产人”（asset person）和“负债人”（liability person）。
“资产人”在这些企业中又被称为“海马”（Hipo），这个群体的特点是具有非凡的潜能，尤其是领导力潜能。
他们在企业中被称为“海马”的原因是因为海马（hippo）的英文发音跟高潜能的英文缩写发音相同（high potential简称hipo）。
在这些企业中“人是我们最宝贵的资产”被修正为“人才是我们最宝贵的资产”。企业开始用A/B/C将员工分为20/70/10的等份。
人力资本
随着企业对知识型人才需求的剧增，“人才争夺战”成为企业人力资源管理者的口头禅。
人力资源管理者发现人力资源的行为跟金融资本的行为至少有三个共同点：驱优性（趋向高回报率的地方）、流动性（在流动中增值）和扎堆性（优秀吸引优秀），“人力资本”的概念被正式提出。
这三个特点让企业管理者对人的管理开始发生质的飞跃，这个飞跃就是将企业的人力资源战略从“招聘、使用、培训和保留”转变为“吸引、激励、培养和保留”。以优秀吸引优秀成为越来越多企业的人才策略（优秀+优秀=优秀²）。
OKR
第一次生产力革命让蓝领成为机器的附庸，第二次生产力革命让体力劳动者（蓝领）成为知识工作者（白领），第三次生产力革命让工程师（金领）又沦为企业互联网或App的附庸。产品的快速迭代代替了流水线，工程师成为科技企业的新蓝领。
先进科技企业用OKR（Objectives and Key Results）代替了MBO。
OKR跟MBO的相同点是保留了Objectives（目标），最大的不同点在于强调短时间内要看到重点结果（KR）。
MBO一般是以年为时间单位的考核工具，科技公司快速迭代的工作方式需要一个新的考核方法，年初制定的目标到年底还仍然有效的MBO考核方法已经很不适用，OKR开始走红。
OKR是一个以季度或更短时间为单位的考核工具，它形成于美国英特尔公司，走红在谷歌公司，两家都是非常重视产品快速迭代的高科技公司。OKR于2014年开始在国内的某些企业实践。
招聘特点
这个时期的企业招聘在继续重视候选人普适能力的同时，开始非常看重候选人的创意能力和某些非常稀有的特殊的能力，如编程等。招聘官的面试开始关注候选人的顶级学历和稀有能力，工作经历成为陪衬和做过某些工作的证明，而不是招聘官首先考虑条件。
HR三支柱模型
对人力资源管理有重要影响力的理论和洞见不少，但是笔者想在这部迷你史中至少蜻蜓点水“HR三支柱”的洞见。这是因为，总体来看，人力资源管理的发展基本都滞后企业商业活动发展。
多数情况下，HR部门是企业商业活动的followers（追随者），只有HR三支柱这个策略是由人力资源管理专家首先提出，再由企业实践并基本获得认可的一个HR策略，使得人力资源部从follower角色过渡到了leader（领导者）的角色。
这个概念由戴维·尤里奇（Dave Ulrich 1953-）在1996年提出，出现在第三次生产力革命的早期。
戴维·尤里奇是美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师，在美国《 商业周刊 》举行的调查当中，他是最受欢迎的管理大师，还没有之一。
他的重要贡献在于让人力资源部在继续做好行政专家的同时，还应该是企业的战略伙伴（HRBP）、变革先锋（change agent）和专业日常流程管理者（administration expert）。
人力资源战略伙伴HRBP（Human resource business partner）、卓越专家中心COE（center of expert）和共享中心SSC（shared service center）三个洞见成为许多企业人力资源部们的必备“三套马车”。
多元和包容
多元（diversity）和包容（inclusion）是这个时期欧美企业人力资源管理讨论的另一个热门话题。
“多元”指的是接纳所有人的差异，每个人都因为这种差异而成为独一无二的存在。
“包容”在职场上是指通过认可每一个人的差异为组织创造最大的利益。这两个职场理念跟中国的“求同存异”哲学不谋而合。
欧美的企业非常强调职场里的多元和包容，笔者认为这也许是因为美国和不少欧洲国家是移民国家，职场里各种肤色和文化背景的员工占有一定的比例所致。
这两个概念目前还没有在地处东北亚国家的企业获得大量的讨论，这也许说明东北亚国家的移民文化还没有形成主流。
05
领先的企业通过互联网和移动互联网获得大数据，大数据为算法（algorithm）、机器学习（ML）和人工智能（AI）的发展提供了广袤土壤，公司开始科技化和平台化，“算法”（algorithm）和AI成为重要的生产力，标志着人类社会正式进入了第四次生产力革命时期。
“公司”出现在500多年前的荷兰、蓬勃发展于第一次生产力革命时期的英国和美国、到了第四次生产力革命时期开始“平台化”。
什么是平台？平台本质上就是一种新的数字商业模式，让消费者、生产者等相互依存的群体通过平台进行相互交流从而达成交易的商业模式。
美国的谷歌应该是公司平台化的始作俑者，目前比较成熟的平台公司是美国的FAANG（Facebook脸书、Amazon亚马逊、Apple苹果、Netflix奈飞、Google谷歌），中国的BATJ（Baidu百度、Alibaba阿里巴巴、Tencent腾讯、Jingdong京东）和后起之秀是TMDD（Today今日头条、Meituan美团、Didi滴滴、Douyin抖音）。
目前，只有中美两国有超大型的平台化公司，中国靠的是庞大的人口基数，美国靠的是全球化。
平台化的战略让企业无一例外的开始将劳动力大量的工程师化。这里的工程师不是传统意义上的跟工程打交道的劳动群体，而是一群非常擅长编程和数据分析的群体。
科技化进程从互联网开始，然后进入移动互联网、大数据、AI和算法。数据科学家（data scientist）成为企业一个时髦的新岗位。
在重视数据分析的企业里，几乎每个部门都设有这个岗位。
平台化已来！这个包含开放的公司经营理念已经开始从互联网驱动的公司，如FAANG、BATJ、TMDD向科技驱动的公司，如软件和芯片公司、向知识驱动的公司，如金融公司和咨询公司和向产品驱动的公司，如消费品和医药公司快速延展。
不要小瞧了平台化三个字，它让企业的产品彻底遁形、许多岗位消失（被AI代替）、企业不生产“物件”，也不生产“事件”，而是生产“算法”。
算法开始代替人成为未来的生产力。越来越多的企业开始逐步通过AI摆脱老福特关于对人的招聘和管理的烦恼（“我雇佣的明明是两只手，怎么却来了一个人”）。
与其管理一个活人，不如设计出一个听话的AI，编程出一个高效的算法。
当企业管理者还在探讨如何有效的对知识工作者进行管理的时候，AI已经开始大大缩短我们对这方面的继续探讨。
公司已经从设立岗位、招聘有体力和有脑力的人填补岗位，过渡到提出商业模式，甄选出能够达成商业模式使命的特殊人才。
谷歌在2006年以前还拒绝招聘没有工程师背景的人加入公司，创始人认为他们的商业模式非工程师思维莫属，甚至提出凡是获得了罗德奖学金的人全部收入囊中的招聘策略。
这个提法本身就是一个典型的因人设岗的策略，言下之意，我们的平台没有你的岗位，但是我们有让你充分发挥才能的空间，来创造你的岗位吧！
顶级学历继续占据简历的首行，在顶级的平台化企业，经历已经正式成为学历的附属品。
注：罗德奖学金由英国政治家、商人塞西尔·罗德（Cecil John Rhodes）自1902年创设，旨在资助“卓越、勇敢、仁爱以及拥有领袖气质”的世界青年精英赴牛津大学深造 。罗德奖学金百余年的历史中，已培养出8,000多名罗德学者，其中也不乏许多中国人。
06
迷你史到此，我们似乎已经随着人类工业化和信息化的进程，走完了从“人”到“劳动者”到“资产”到“海马”到“资本”再到“算法”的演变过程，也同时走完了从“工业和劳动力关系管理”到“人事管理”到“人力资源管理”再到“人力资本管理”的过程，企业也从雇佣体力过渡到雇佣脑力、再到普适能力和创造力。
时至今日的人力资源管理已经从一个人人都能做的工作（job）转变成一个非常专业的事业（professional career）。
它已经越来越不是一个是人都能做的工作，已经走完了从“非标”事业到“标准”事业的历程，从企业管理的“非核心”进入“核心”。
肖南先生曾任中金公司人力资源部总经理、高盛（中国）首任人力资源部执行总经理、后陆续担任摩根士丹利（香港）人力资源部执行总经理、摩根大通（中国）人力资源部负责人。
肖南先生1982年获得广东外语外贸大学英美文学学士学位，1987年获得英国雷丁大学（University of Reading UK）应用语言学硕士学位。2003年获得北京大学光华管理学院CFA毕业证书。著有《重新理解人力资源》书籍。