能力素质模型的构建和应用

“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合”

——《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad

第一部分：能力素质模型的概念

胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。

胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人特征。 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”。

1、素质的基本概念

素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

• 素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。
• 素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。
• 素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。
• 人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。
• 绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。

2、构成素质有哪些要素

构成素质的有哪些因素？这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？

素质的冰山模型

技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况

知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。

社会角色：指一个人留给大家的形象。

自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。

品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。

素质剥洋葱模型

通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。

相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。

3、素质如何驱动高绩效的形成

我们可以通过安达信模型了解素质是如何驱动高绩效的形成：

意愿（个性，价值观及内驱力）——行动（知识和技能）——结果（产品的数量和质量，客户满意度，新技能的掌握速度等）

合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做）=高绩效（做了什么）

能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。

第二部分：能力素质模型构建

辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断素质及相应层次的可操作的体系。

素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合；通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。

素质模型建立的一般流程

一、素质研究与开发

1、选定研究职位

素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。

2、明确绩优标准

对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名。

3、任务要项分析

依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。

1）任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？

2）那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？

3）该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？

4）如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职位还能招募到合适的员工吗？

4、行为事件访谈（BEI）

采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。

BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。

获得每个事例的完整信息

• 当时的情形怎样？为什么会这样？
• 事情涉及到哪些人？
• 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？
• 实际上您是怎么做的？您说了什么？
• 最终结果如何？

通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息。

关键事件特征

• 具体（specific）
• 可观察(observable)
• 情境(context)
• 结果(consequence)

关键事件访谈法的STAR工具

5、信息整理与归类编码

将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。

信息编码的内容

• 关注的话题有所不同
• 待人接物方式有所不同
• 思维方式及技能有所不同
• 情绪控制能力有所不同
• 关注行为的结果有所不同
• 其他特征有所不同（气质、个性等）

编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化

– 判断信息是否可编码

• 所描述的内容是否是被访者的亲身经历
• 行为是否已完成
• 是否足够具体

– 将被访人的行为描述转化为素质和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级

– 形成素质辞典

素质词典的结构

二、素质模型评估和确认

1、与任职者及其上级确认素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等。

2、选取标杆企业，对素质模型进行评估与确认 。

3、确认后的素质模型的特点

• 关注产生高绩效的关键性因素。
• 与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。
• 形式简单，最多包括4-6项素质要素。
• 通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动。

三、素质模型的应用

1、建立能力素质模型

• 界定企业战略与核心能力，进而进行定义。
• 依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。

2、开发潜能评价的工具与方法

• 选择与使用合适的工具与方法；
• 发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。

3、实施潜能评价并得出结果

• 归纳整理被评者的胜任力分析结果；
• 将结果应用于以 有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。

4、能力素质模型应用范围

能力和知识能力素质模型可以应用在人力资源管理的几乎所有的工作中，通过能力素质模型，可以实现人力资源的集成化管理。在员工招聘时，可以根据待聘岗位的能力素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如：面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备企业期望的职业素养、；在培训和发展方面，可以按照能力素质模型中涉及的能力素质要求设置各种培训课程，同时，通过能力素质模型可以为员工指明发展的道路，从而促进员工对自己的职业生涯和组织的业务发展负责；在员工考核方面更可以根据员工在各方面的行为表现是否达到预定的目标对员工作出较客观的评估，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。

第三部分：能力素质的案例

团队领导

定义：

通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。

关键点：

激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。

行为分级：

一级：告知团队

- 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。

- 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。

二级：维护群体

- 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。

- 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。

三级：做好表率

- 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。

- 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。

四级：激发士气

- 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。

- 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。

- 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。

五级：创造氛围

- 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。

- 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。

战略规划

定义：

通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。

关键点：

理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。

行为分级：

一级：战略理解

- 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。

二级：战略行动

- 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。

三级：战略设计

- 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工作战略。

四级：战略执行

- 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。

- 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。

五级：战略思维

- 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影响，检讨当前的战略和工作部署。

- 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。

计划执行

定义：

工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。

关键点：

制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。

行为分级：

一级：明确目标

- 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。

二级：目标分解

- 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。

三级：资源配置

- 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。

四级：监控与反馈

- 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。

五级：灵活应变

- 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。

- 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。

决策能力

定义：

通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。

关键点：

对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。

行为分级：

一级：常规决定

- 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。

二级：立场坚定

- 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策。

三级：全面考虑

- 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备选方案，及时不拖延的做出决定。

四级：风险决策

- 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险。

五级：长远规划

- 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。

培养指导

定义：

有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。

关键点：

指导和培养下属及他人的意识和效果。

行为分级：

一级：正面评价

- 相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为表示公开赞扬。

- 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来前途有肯定的预测和评价。

二级：传授方法

- 进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有用的建议。

- 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。

三级：分享经验

- 在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理，帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理解，以协助其顺利完成任务。

- 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源条件支持等）。

四级：提供反馈

- 对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改进的地方或取得进步的方面。

- 在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现表达出正面期待或给予个别化的改进建议。

五级：锻炼成长

- 发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会，并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。

- 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方式完成工作。

影响能力

定义：

运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。

关键点：

为影响他人所采取行动的复杂性。

行为分级：

一级：直接说服

- 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。

二级：简单多元法

- 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。

三级：对症下药

- 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。

- 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能会产生的反应。

四级：巧借力法

- 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。

五级：利益联盟

- 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的方式获得他们的支持。

组织协调

定义：

根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。

关键点：

对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。

行为分级：

一级：思路明确，资源到位

- 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。

二级：组织和调动资源

- 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。

- 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏吸引力和控制力。

三级：调解冲突

- 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。

四级：获取支持

- 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。

- 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利开展。

五级：对外协调

- 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为工作服务。

- 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。

成本意识

定义：

在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使利润最大化。

关键点：

控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。

行为分级：

一级：成本估算

- 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。

二级：费用控制

- 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控制在预算内。

三级：避免浪费

- 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。

- 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。

四级：主动节约

- 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省成本。

五级：成本效益分析

- 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。

客户导向

定义：

能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。

关键点：

关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。

行为分级：

一级：及时回应

- 耐心倾听客户的咨询、要求和抱怨，及时回应客户的要求，解决常规性的客户问题。

二级：保持沟通

- 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度，提供对客户有帮助的信息。

三级：个性化服务

- 把客户的明确需求看成是自己的工作任务，为此投入时间和精力去做工作。

- 当常规产品和服务不能满足客户需要时，为客户提供个性化的产品和服务，尽可能快速准确的解决客户问题。

四级：挖掘潜在需求

- 关注和了解客户的潜在需求，致力于开发符合客户需求的产品和服务。

五级：重视长远利益

- 担任客户的顾问角色，针对客户的需求、问题提出自己独立的观点，并采取行动解决问题，积极参与帮助客户进行决策。

- 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于客户。

专业性

定义：

由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。

关键点：

知识的深度、广度以及影响范围。

行为分级：

一级：回答问题

- 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。

二级：额外帮助

- 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或帮助其影响客户。

三级：技术顾问

- 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或提升技术水平。

四级：内部传播

- 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。

五级：外部传播

- 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技术广为人知。

创新能力

定义：

关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。

关键点：

提出实用的新思路并运用到工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或做法。

行为分级：

一级：经验推断

- 当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。

二级：创新思考

- 主动关注身边发生的新技术和新方法，与现有事物进行比较，发现其中的差异所在。

- 思考新技术或新问题对自己工作可能产生的影响。

三级：挑战现状

- 不断对现有事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方式。

- 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。

四级：推陈出新

- 尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，降低风险。

- 改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品。

五级：发明创造

- 形成和运用新的概念，创造出全新的工作方法或产品。

- 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指导并提高绩效。

- 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。

分析式思维

定义：

通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因后果的线性分析的能力。

关键点：

将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。

一级：分解问题

- 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。

二级：简单因果

- 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。

三级：多因多果

- 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果，多因一果的简单因果链）。

四级：全面判断

- 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。

- 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。

五级：未雨绸缪

- 预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。

- 能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案进行判断和选择。

归纳思维

定义：

由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。

关键点：

对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。

一级：照搬套用

- 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。

- 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经验。

二级：模式识别

- 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历过的情况）之间的相似之处。

三级：整体方法

- 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分析和处理。

四级：化繁为简

- 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简洁的结论。

五级：独具慧眼

- 在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的解决。

- 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结出规律。

信息收集

定义：

根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信息的能力。

关键点：

在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。

行为分级：

一级：打听消息

- 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。

- 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。

二级：调查情况

- 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。

三级：挖掘真相

- 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜在相关的信息。

- 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。

四级：系统研究

- 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。

- 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。

五级：情报系统

- 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。

- 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息收集途径。

学习领悟

定义：

通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人和组织绩效。

关键点：

能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训。

一级：学习积累

- 对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。

- 多向有经验的人学习好的想法和好的做法。

二级：直接运用

- 将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。

三级：举一反三

- 对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。

四级：融会贯通

- 将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成为自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。

五级：提炼升华

- 从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方法并加以运用。

成就动机

定义：

指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。

关键点：

有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。

行为分级：

一级：表达意愿

- 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资源等）。

二级：符合标准

- 工作表现符合公司制定的管理标准。

三级：制定标准

- 为自己制定衡量进步的具体的客观标准（譬如自己要把工作成绩做到前十名或者像某个榜样那样）。

四级：改善绩效

- 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。

五级：挑战目标

- 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为80％左右的目标，如同类人员中的优秀标准）。

沟通能力

定义：

针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息传递的能力。

关键点：

有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。

行为分级：

一级：愿意沟通

- 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。

二级：准确表达

- 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。

- 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。

三级：高效沟通

- 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。

- 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。

四级：注重技巧

- 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。

- 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。

五级：设计策略

- 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。

- 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵活调整。

关注细节

定义：

为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能力。

关键点：

对工作进行反复检查的意识和途径。

行为分级：

一级：行事规范

- 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。

二级：主动检查

- 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。

三级：多方验证

- 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。

四级：监控他人

- 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保工作准确无误。

- 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。

五级：运用系统

- 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程序化检查错误的手段。

积极主动

定义：

在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生，提高工作绩效的能力。

关键点：

及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。

行为分级：

一级：应声而动

- 在一两天的时间范围内，认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。

二级：当机立断

- 在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题。

三级：短期计划

- 通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。

四级：中期计划

- 预测三个月范围内其他人并未意识到的某个机会或问题，并采取相应的准备行动。

- 提前三个月采取行动以避免可能出现的危机。

五级：长期计划

- 能够预期到半年，或更多年以后可能发生的情况。

- 提前半年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所意识到。

坚持不懈

定义：

指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下，也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。

关键点：

在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。

一级：信念坚定

- 在工作中树立了不松懈的工作信念。

- 在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。

二级：行为坚定

- 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能坚持。

三级：克服困难

- 面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再来。

- 能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。

四级：自我激励

- 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。

五级：意志顽强

- 面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋斗。

- 越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或达到目标。

灵活性

定义：

随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处事方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。

关键点：

不呆板，随机应变。

一级：接受变化

- 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。

二级：愿意改变

- 面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。

- 能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。

三级：个体变通

- 为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适应某种特殊情况。

- 针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环境。

四级：组织调整

- 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。

五级：策略调整

- 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整以适应具体环境的要求。

人际交往

定义：

与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。

关键点：

与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。

行为分级：

一级：保持工作关系

- 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。

- 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。

二级：非正式接触

- 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。

- 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。

三级：主动联络

- 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。

- 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。

四级：维护关系

- 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。

- 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。

五级：深厚情谊

- 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。

- 能够利用私人友谊扩展业务网络。

自控能力

定义：

在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力。

关键点：

没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。

行为分级：

一级：拒绝诱惑

- 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。

二级：抑制感情

- 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来。

三级：冷静应对

- 当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来，而且能继续平静地进行谈话或开展工作。

- 能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工作。

四级：建设性回应

- 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪，冷静分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。

五级：安抚他人

- 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来，保持良好心态。

自信心

定义：

相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。

关键点：

相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。

行为分级：

一级：显示自信

- 明确表示不需要监督或他人主动的指导和帮助，自觉工作，

- 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。

二级：自主行动

- 适当的时候，能够突破他人明确要求遵守的传统和标准。

- 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。

三级：充满自信

- 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己是专家，能力比别人强，是事情成功的关键和重要推动者。

- 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表达的自信心。

四级：敢于挑战

- 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，积极要求承担新的任务和工作。

- 当与上级管理人员、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地表明自己不同的看法。

五级：无所畏惧

- 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与上级主管或客户发生冲突。

- 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。

诚信正直

定义：

能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己的错误。

关键点：

遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。

信守承诺：承诺过的事情一定要办到。

实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。

正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。

行为分级：

一级：遵守制度

- 遵纪守法，遵守社会公德。

- 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。

二级：信守承诺

- 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。

三级：实事求是

- 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。

- 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。

四级：正直廉洁

- 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。

- 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。

五级：道德楷模

- 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。

- 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和与他人的相互监督。