读《竞争战略》（11）行业变革
读《竞争战略》（11）行业变革的角度探讨一下苏宁云商
企业从诞生的那一天起，就必须发展，企业只要不发展就会积累相当多的问题，因为没有新人的流动，没有新思想冲击，没有新高度的管理层，就会自缚成茧，慢慢地坐井观天，不求上进，企业就成了人事的沼泽。
那么企业变革，或者扩张的边界在哪里？
万达做城市综合体，在全中国中等规模的地方做，中国做完了准备去东南亚，再去欧美，这是靠扩张来给企业解决组织生机轮换的动力问题。
扩张，是一些民族永恒的生存动机，匈奴人被汉族打得四处逃遁，但凡伴随着你缓过一口气，就会立即起来搞事件。扰边抢掠。为什么？
这是他们的生存动力，不如此就失去了作为一个组织团体的灵魂。
企业是组织也要不停地扩张，阿里先是抢占线上的市场，然后再抢占线下，马云搞线下失败了很多次但依然没有放弃，他们采取了收购线下连锁企业的策略进行扩张。
波特说当企业的扩张出现以下一个或者几个特征，市场就进入了成熟期。
第一，市场占有率竞争变得激烈
第二，产业内企业的客户以熟客居多
第三．竞争重心趋向于成本和服务
第四，出现生产能力和人员过剩
第五，研发、生产、销售等经常发生变化
第六，新产品的出现和应用变得难以实现
第七，国际竞争加强
第八，产业利润下降
第九，中间商的利润降低，但其力量加强
19、苏宁的互联网之梦？
苏宁集团发展最顺利的时候，利用他们强大的渠道力量攻城略地，那个时候能苏宁和国美就是“寡头垄断”，但这个格局因为京东的加入发生了变化。
苏宁反应是非常迅速的，他们首先在天猫开设了一个旗舰店，尝到甜头的苏宁最后把名字都改成了苏宁云商。
苏宁一开始想盯着京东打，把曾经的国美换成京东，苏宁为此加入了阿里系，而京东则和腾讯合作。
苏宁从线下转线上这个战略过程是特别艰辛的，这个战略借助着苏宁原来的实力，苏宁原来认为，他们对付京东是完全没有问题。
于是苏宁就轻兵冒出了。
（1）苏宁和京东的战争
我们知道，历史上很多的朝代轮换都是战争的结果，周代商。
周武王攻向商王城的时候，商朝将奴隶组织起来，应对周武王的大军。
陈胜吴广起义，秦帝国把囚徒组织起来，交给章邯，无论是奴隶还是囚徒，只要组织得当，也总能打一些仗的。章邯就把陈胜吴广打得抱头鼠窜，甚至把项梁这样的名将都给打趴下了。
苏宁向京东发起进攻的时候，他们那时收购了母婴电商“红孩子”，也开设了天猫旗舰店，线下一年的销售额在国内常排第一。
苏宁发起对京东的进攻，这本质上是防守战。因为他们的市场正在被京东蚕食，他们要在京东的战场上对京东进行一次战役，试探一下京东的实力。
京东是走的新渠道，用的是新先进的模式，苏宁的轻兵进入了互联网这个他们不熟悉的领域，但是他们的团队却有点像章邯的军队组成，用的是旧的制度。
他们没有项羽的800勇士，也没有越王三千越甲。
这是个等级森严的部队，每天工作很多小时，拿着各种考核指标，极低的底薪就开始出发了。
这样的战斗本来就没有什么太大的悬念，刘强东强势反击，在微博上发起了三个冲锋，苏宁就投降了。
然后刘强东的微博被限制不能发消息。
牧野之战，周武王一个冲锋，商王朝的那些军队就放下了武器，因为奴隶在哪里都没有什么的日子，他们的战斗意志不强，苏宁的团队同样也没有对这次的进攻放在心上，他们团队里想着的是，接下来如何在资本市场搞到钱。
我们对照迈克波特的五力模型，来看看苏宁的形势。
第一支力量：供应商。
苏宁经营了很多年的家电领域，这是他们的强项，他们几乎有绝对的话语权，所以他们对供应商的各种苛刻要求是显而易见的，当苏宁要对京东发起攻击的时候，供应商的态度就比较奇怪了，他们非常担心这样打价格战会冲击他们自己的品牌，供应商都纷纷表示，不同意苏宁这样的降价，出面找到了政府，商务部出面干预了这件事，有供应商集体的呼声。
供应商这支力量在这个关键时候并没有全力支持苏宁，这是肯定的，供应商之所以会这个时候表态模糊，不站苏宁，也不站京东，他们并不是两边都不得罪，因为价格战对他们没有什么好处，只有坏处。而苏宁和国美对供应商的各种层层压榨也是供应商心里不满的根源。
有一种对波特的五力理论理解，认为波特的观念就是要尽可能地从供应商那里获取利润。
五力模型的核心是取得竞争优势，就是你有优势，你的谈判力度就会加大，而不是借助于优势杀鸡取卵。供应商和企业是鱼水关系，供应商也好小商家也好，他们依赖你的平台生存，这种依赖关系是需要经营和维护的。
供应商本身也有自己的渠道，如格力自己就在建立供销体系，打造平台。海尔也在建自己的供销体系。虽然这些供销体系在移动互联网的时代被打得很惨。
第二支力量：下游的客户。
买产品的客户在这件事上出奇支持京东，这是刘强东没有想到的，刘强东发起强硬地反击，说，任何一个客户只要你发现哪个线下有产品价格比京东商城低的，他就给予奖励。刘强东快速把客户拉到自己的战线，让顾客成了自己的价格侦察员，成了第一线情报员。
苏宁的客户原本是城市里那些购房用户，线下的渠道建立的过程中，曾经对客户是认真对待的。
让客户重新认识产品。在不改价格和服务的前提下，让客户对各种新的电器有了足够的认知，这是苏宁线下广告的重点。
给客户提供更多的便利，由于苏宁的线下的渠道里各种品牌的电器都有，客户只要到苏宁的店里就有更多的选择便利。
然而苏宁进入线上的时候，他们在让客户重新认识苏宁这个公司的过程中，出现了很多自相矛盾的事，他们想做线上，又觉得线下是本，一会儿线上，一会儿线下，找不到那个集合点，客户就不知道苏宁是想让自己到线上，还是想让自己去线下。客户不仅没有能够重新认知苏宁的新产品，也没有得到更多的便利。
第三支力量潜在的进入者
苏宁进入互联网，把自己的名字改成苏宁云商，而且他们也尝到了互联网带来的甜头，他们在天猫商城一度在双11创造过销售量第一的好成绩。然而互联网在快速的变化，移动互联网来得太快了。苏宁在和国美形成双寡头垄断的过程中，博弈的双方形成了默契。
苏宁在和京东发起进攻的过程中也快速地占领了市场，成为互联网的前三。
但是苏宁却没有做好对潜在进入者的防备，苏宁这个时候将自己的股份出让给阿里，加入了阿里系，然后苏宁就在第三的位置上，优哉地过日子。
关键是潜在进入者，如拼多多等移动电商，却是把目标对着苏宁的大哥淘宝的，拼多多在快速发展过程中，自然顺带对苏宁造成了冲击，特别是一些小家电等，而大家电本身也在市场衰减。
第四支力量替代品
如果说苏宁对供应商不好，供应商敢怒不敢言，还得依赖苏宁的平台，但是潜在替代者就不一样了，小米的横空出世，对整个家电领域造成了极大的冲击，小米不仅自己做平台，而且自己也做家电，各处贴着小米品牌的家电开始充斥着市场，小米自己有平台，小米走的全是互联路线，小米在天猫就全面和苏宁的天猫店竞争。苏宁的市场被一步步蚕食，虽然他们紧跟着各大电商平台，几乎是人家做什么，他们就跟着做一个。
第五支力量现在的竞争对手
苏宁和京东的战争，实际上京东并没有真把苏宁当成自己的潜在的对手，因为苏宁的体制太落后了，尽管他们后来花了几个亿请了IBM做系统化的改造，但是苏宁那个老板至上的企业文化，还是没有能够快速适应这个新的时代。
苏宁原来的竞争对手，国美和一些传统的渠道商都很低调，他们没有参与苏宁这一波线上的进攻。但是他们在线下也不放弃努力。
（2）苏宁的灵魂拷问
波士顿咨询专家们在对他们客户的大老板的时候，会有一个灵魂拷问：
你们作为企业的一把手，你们是否真的清楚公司各个部门所做的业务到底有多少和公司最大的客户有关？这些业务的记得情况又是怎么样？
京东、天猫做超市，苏宁也搞一个苏宁超市；京东搞京东到家，苏宁也搞一个苏宁小店，总之只要你出现一个新的东西，苏宁会马上跟进。拼多多搞拼购，苏宁也搞了个拼购平台。甚至别人搞足球，苏宁也要搞足球，他们还去英国收购了一支足球队！
至于这些业务是为了什么？利润在哪里，可能没有人能说得清楚。
京东的刘强东也差点就像当当网一样要死不活，当当、凡客、京东当时搞第三方开放平台，京东一家成功了，其他两家没有成功。
苏宁肯定也要搞第三方开放平台，苏宁也对第三方招商。但是苏宁对于第三方商家有着天生的骄傲，他们并在乎第三方商家，也就不会去思考着如何服务这些商家，虽然有着第三方商家的开放平台，但是他们甚至连一个商家服务机构都没有，在苏宁开一个苏宁小店，你想找一个第三方商家了解一下招商的政策等信息，你遇到了问题，想找平台处理，你根本就找不到相应的机构，找到了客服，也是单方面的要求你必须做到某某。
传统企业搞线上，比如万达也搞过，却没有成功。
第一，进入壁垒
互联网作为一个快速成长的事物，本身就有着极大的进入壁垒。
波特说了壁垒有规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、分销渠道的获取，以及与规模无关的成本劣势等等几个方面。
我们来分析一下苏宁进入互联网的壁垒。
第一，规模效应
互联网的规模是以流量为计量单位，一个平台流量达到一定的规模，则就形成了壁垒。苏宁进入互联网的时代，京东已具备了规模，这个规模，是京东平台本身家电业务，加上第三方开放平台里的众多卖家，再加上京东的自建物流。
苏宁也一度是互联网上排外第三，然而随着新平台不断出现，苏宁在互联网上的排名也越来越靠后。
最新互联网公司的排名，大家不再把苏宁当成互联网公司来看了。
第二，产品差异化。
京东进入互联网的时候，靠的就是产品差异化。当当卖书，京东卖家电，淘宝那个时候卖衣服，苏宁进入的时候，没有任何差异化，即便他们收购了母婴电商红孩子，但苏宁并没有把母婴做到平台第一。当拼多多搞拼购这个新形式进入电商大战的时候，拼多多实际上就是差异化。同样的美团走的也是差异化的战略，美团参加了百团大战，但王兴当时就发现团购并不能和当时的电商平台竞争，于是他选择了一条电商平台都不做的外卖配送，这是一个苦活。
苏宁则没有任何差异化，他们就像当年蒋介石的中央军，认为自己有美式装备，兵力雄厚，资本充足，就可以横着走。
不管什么地方出现敌情，他们就上去硬打，最后发现这其实分兵厉害，每一处都打，每一个地方都打不实在，最后兵力竟然不够了。
有人说苏宁死在直播上，他们没有早一些在直播上下功夫！这其实就是苏宁的核心原因。
实际上，战争打的不仅是兵力，还有综合能力，战争之前功夫甚至远大于战争之后。一场战斗，之前首先要有情报战，要有粮草的准备，要有运输装备，要有兵力的训练，要有外交的结盟与收卖，这些事都做透了，才能发起进攻。攻城略地。
实现差异化战略也好、总成本领先战略也好，聚集也好，首先这有一个总的目标，一切行动都是为最终的决战。而不是盲目地搞东搞西。
第三，转换成本
一个客户要从京东转到苏宁，这需要一个转换成本，特别是移动时代，让一个客户在手机上多下载一个新软件，需要的东西就多了。拼多多靠的是什么？就是无止境的拼购，最后客户会把自己的亲朋好友全都拉进来。
苏宁的转换成本大多数是用在广告上，苏宁不停地打广告，试图靠这些广告来争取更多的顾客。然而苏宁的广告内容太繁杂了，有时候开车，听广播，一会儿听到苏宁超市的广告，一会儿听到苏宁团购的广告。而电梯里的广告就更多了，今天是吴莫愁，明天王祖蓝，你都不知道苏宁在搞什么，好像什么都搞，又好像一样都没有搞成，大家慢慢地就对这个公司犯了迷糊。
按波特的竞争战略理论，广告本身就攻防战的一部分。
苏宁线下就是靠这种种广告成功的，顾客逛街的时候，国美要去，苏宁当然也要去，这种转换成本就不高，是逛街的一部分，而现在淘宝也好，京东也好，自营和第三方，一搜一大把，顾客再下载苏宁的动力就低了。
第四，广告的攻防战
广告是攻防战重要的一部分，你攻什么？守什么，这都是战略。
今天攻超市，明天打团购，后天打京东自营，再后面自已的苏宁小店打自己的苏宁电器店，左右互搏。线下打线上，还是线上打线下？
当苏宁花了这么力气，打了这么多年广告，请问苏宁是一个什么样的企业？
大家记住的还是线下那个摇摇欲坠的苏宁电器门店。
苏宁的广告，首先要澄清的就是现在苏宁是一个什么样公司？
当我们说起腾讯，就知道这是一个社交平台提供商，说起阿里，就知道这是个线上购物平台提供商，说起京东就知道这一个有自建物流的线上电器超市。说起美团就知道这是一个外卖平台，说起滴滴，知道这一个打车软件的公司。
说起拼多多，就会知道这一个拼购的平台。
拼多多能杀出来，是拼多多差异化，聚集，以及获得顾客的成本领先带来的结果。但是拼多多的广告投入从来只放在自己的优势上，而不是各种洒网式的投放。
当苏宁做了这么多的事，投入了这么多的广告，苏宁的高层有没有发出一个灵魂拷问，即苏宁到底是一个什么样的公司？
苏宁做了这么多业务，哪些项目或者业务与这个公司总形象是一致的？
（3）行业变革的边界
实际上互联网零售业是一个零售行业的大变革，这场变革的进程中，很多东西都在改变，新产品不断替代旧的产品，买方本身在不停地学习，专有的知识在广泛地传播，产品创新、模式创新、生产要素的创新在不断地推动生产力的变化，新竞争形态打破旧的形态是不可逆的过程。
很多的大企业都面临种种的困境，美国的三大汽车商不仅遇了日本和德国公司的竞争，最后他们发现，他们最大的竞争对手是特斯拉，因为特斯拉掀起了行业的变革，这个变革已经不可逆地成为一种趋势，通用汽车甚至在一年前还在讨论通用汽车要不要进入电动汽车这个领域，一年后，特斯拉的市值就是所有传统大汽车商的总和了。通用汽车的市值则成了他的一个零头。
而苏宁在推进电商战略的时候，他们把京东当成自己的潜在对手，为此他们投入阿里的怀抱。这是苏宁对行业变革的关注是敏感的，王健林决定做万达电商的时候，苏宁就投入了巨资做电商。
什么是竞争力
迈克波特担任里根总统组建的一个产业竞争力委员会，作为专家成员，波特发现，这个国家产业竞争力委员会没有一个对竞争力统一定义。
大家都不知道什么是竞争力，每一个人都一个自己的理解，这个委员会最后不了了之。
有人认为竞争力是凭借全球化战略在世界市场中竞争的能力，有人认为竞争力是贸易上的顺差等等，最后波特写了一本书叫《国家竞争战略》把竞争力作了一个定义。
波特说，从国家层面上考虑时，竞争力唯一意义就是国家生产力，国家与产业竞争力的关系，也正是国家如何刺激产业改善和创新的关系。
那么企业的竞争力实际上就是效率。
企业能不能做到比别人效率更高？
马云认为刘强东的公司不值得重视，因为他们资产太重，人均效率低。刘强东却反过来认为自己人多，是一种竞争力，正是因为自己自建了物流体系，才导致京东的服务要快于淘宝和天猫。
科斯说：企业之所以会存在，是因为企业降低了社会交易的成本。
苏宁的线下交易很明显比京东的线上交易成本要高，不仅是他们的样品必须是实物，门店的水电以及各种装修的成本，营业员的成本都相当高。
但是苏宁也做了线上，线上的交易成本低，那么他为什么在和京东竞争的时候，缺少竞争力？这还是苏宁的效率问题。
两军对垒，一个部队授权给听到炮声前线指挥员，一个部队要最高统帅亲自指挥，效率相差就太大了，苏宁的体制是在原来线下庞大的体制中增加了一个电商部门，而这个电商部门的各种指挥权限受到了相当多的限制，指挥的层级远远高于京东，效率怎么能提高呢？
我们在和上海通用别克合作过程体会到通用这样的公司放权的好处，他们成立了一个新的电商部门，一线的经理人就有很多的权限，他们电商就是为公司总目标服务，和苏宁一样不是独立的部门，但是效率却非常高，高的时候一天可以搜集5亿条分析数据，对全网监控，一个关注汽车的客户到6个月后购买汽车的整个生命周期都有明确的分析系统，而这都是一线的经理人做决策，再找合作的机构，最后形成了一套符合汽车的传播和销售的模式。
苏宁一线的经理人基本上没有权限，而高层的决策也受到董事会的各种指挥。员工不知道自己到底是服务供应商，还是服务于客户，还是服务于老板们。
行业变革与创新
大凡产业变革都会伴随着创新，变革有时候是创新的结果，有时候创新是变革的需要，变革又失去创新。互联网新零售推动的创新深度前所未有。
推动了大量新的行业群体的出现，如快递业、外卖小哥、程序员、直播员等等，各种新的商业组合风起云涌。
而这些新的组合，也正是熊彼得说的创新。我们再回顾一下熊彼得关于创新的几个观点。
经济本身不会发展，是企业家创新推动了经济的发展。
企业在没有创新的时候是不会创造利润，只有创新才会创新利润！
企业家在没有创新的时候只是管理者，只有在创新时才是企业家。所以企业在不创新的时候，只能拿到利息和工资。
创新是一个新组合。
没有什么比互联网创新更加能证明熊彼得的这些观点的，特斯拉是一个创新狂势的企业。
小护士卫生用品公司是我们的一个合作企业，我在和他们高层交流过程中，发现他们对于互联网的理解仅限于，这是一个电商，开一个淘宝或者京东平台这样的观念。
为什么很多传统的企业无法转型电商？是因为这个新组合需要对参与组合的每一个要素重组，包括人力资源、生产要素、供应系统、服务系统、销售渠道等等，这些东西要打破了重新再组合，就是相当复杂的东西。
小护士原来市场靠传统的线下，他们的任务就是占领货架，但当新的销售模式出现之后，一些新企业借助的互联网，不停地抢占小护士的地盘。而小护士自己又没有完整的进攻和防御战略，甚至因为找李小璐代言吃亏，这么多年广告都没有再启动，广告本身是传统企业攻防战略的一个必要因素被弃之一边。
小护士就只能进入了野蛮生长的模式，有的地方阳光足，能卖掉，有的地方则慢慢被其他的大树把阳光的雨露都给抢走了，就活的艰难起来。他们派了一个员工去北京学习了电商平台，然后回来后开了天猫，天猫的任务就变成了低价、新产品的测试地。
为什么低价和新产品呢？因为他们甚至认为电商会冲击他们自己的线下渠道，他们不能理解电商本身就是一个广告传播媒体，也是一个重大的销售渠道。
苏宁的任务是什么？
他们要帮顾客选出最具竞争力的产品。想通了这个，不管在线上还是在线下，他们只需要对自己的业务结构做重新的构建和组合，顾客的素质在不断变化，他们要在顾客素质变化的过程中主动提供更为优质的服务。
乔布斯在建设苹果线下专卖店的时候，花了近一年时间进行调研思考，线下这个专卖的任务是什么？
最后他们定位为，体验馆和服务馆。
销售人员是帮助顾客学习使用的，苹果的体验馆就成了小米、华为等公司的模仿对象，为什么小米和华为没有模仿宏图三胞或者苏宁？
因为那个组合不具有创新性，不符合顾客素质的提升的要求。
不管怎么说，听说苏宁要重组的消息，作为江苏人内心里有些悲伤。苏宁本身把徒有其表的想法作为战略，认为凭着体量就可以进入一个新的时代，却不是自己想要创新的零售形式，或者理解零售创新再去创新的结果。
我们来看几个线上零售的新组合的例子，一个是小米，小米就是一个重组合生产要素的企业，很多人说小米是一个组合商，他们把国外的各种零件买回来自己组装成一个小米手机。实际上小米的所有商业模式都重新组合了。
小米有自己的研发，有自己的软件团队，有自己的销售渠道，有自己的生产方式，每一个我们过去认为的企业组合都被打乱重新组合了。
创新是一个新组合，企业家的任务就是把新事物组合起来，新组合意味着对旧组合通过竞争加以消灭。
新的零售的产业边界
不管是线上还是线下零售的形态如何变，有一条零售的任务不会变，就是帮助顾客选择出更优质更符合其需要的产品！
苏宁过去靠着快速开店形成了巨大的规模，从而建立起来顾客认可的选择成本最低的渠道模式，在线下与国美成为寡头垄断。
然而他们在线上却一直做着零售无关的事，好像在把自己当成一个互联网企业，觉得自己就是阿里、腾讯、百度、京东，却忘记了一个根本，就是自己是零售企业，要抓的就是零售的根。
不管行业如何变革都有一个边界，过了这个边界就是跨界。
所以要搞清对方的战略壁垒是什么？能不能搞过创新打破对方的壁垒，假如不能，那么用什么方式和对方进行竞争？
线下的零售业面临着什么样的特征？
大量依赖线下的企业开始实行收割战略，比如南极人。
收割战略典型特征就是打着概念的名义做一些短期利益的事。
一是减少款式的数量。
二是缩减利用渠道的数量
三是不再为小规模的客户服务
四是在交付期、维修速度或者销售辅助等服务上降低水平
苏宁电器原来的那些供货商，很多开始处于衰退期，其中一部分企业开始了收割战略，一部分企业开始积极转型。我们看新闻较多的是格力，格力一直在做很多的战略尝试，比如自己建设分销渠道，搞直播等等。
原来十大电视品牌剩下没有几家，大家日子都不好过。
这些企业的收割战略对苏宁影响是相当深远的，客户会因为实施收割战略的电器品牌而对苏宁产生不当理解。
小米和华为（当时的荣耀）进入电视行业对这些企业的冲击巨大，苏宁供应商日子不好过，苏宁的线下门店就举步维艰了。
新进入的企业，比如小米和华为，O&V等并不把苏宁当成自己的主要阵地，线下他们都有自己的体验店，线上就更多选择了。苏宁只是他们众多渠道中不太重要的一个渠道。
苏宁处于这样尴尬的境地，需要对自己做零售有一个新的战略定义，自己主要在什么领域建立自己的战略壁垒，同时跨界攻击其他的竞争对手。
（4）苏宁的未来
不管怎么说，苏宁这艘破船在互联网的大潮中，进退两难，不管是谁接手，还是自己硬杠，都需要重新思考企业的战略。而我们也希望他们能够重新扬帆。
第一根据互联网已进入成熟阶段裁减亏损业务
基础设施现在达到了5G，网速、手机的普及率，网民对新应用的熟悉程度等等都很成熟。阿里发起的产业集群已推动了生产要素的重新组合，一个新产品的研发到上市，其时间周期越来越短。整个中国生产加工、设计研发、销售网络、服务相关都非常成熟。苏宁面临的线上和线下都是极大的挑战。这个阶段的特征有以下几个：
市场占有率的竞争变得十分激烈
各平台内的客户都是熟客占主流，新客极少
竞争的重点趋向于成本和服务
研发、生产、销售等经常发生变化
等等
波特说，面对这样的情况企业通常会出现策略的陷阱，如企业的假设盲点和错误的假设，苏宁是基于错误的假设才会有错误的战略，认为别人有拼购，我也有，至少占点份额。却不知这样也容易失去本来的优势。
还策略陷阱如为眼前利益而放弃市场份额、坚持习惯性做法、痛恨价格战并做出情绪性的反应、为争取市场份额而无目标地投资等等。
苏宁要抓紧放弃现有不挣钱的产业，比如足球、娱乐等，留下现金流足够的业务。这一点万达的王健林是相当果断，快速抛弃了所有影响现金流的项目，断尾求生。
第二纵向一体化的可行性
纵向一体化经济，小米是做得很成功的，小米的重点是向下纵向，把销售渠道慢慢控制在自己手上。实际上华为也是纵向一体化的公司，华为是向上一体化，把上游供应商慢慢控制在自己手里。
小米的前向一体化获得了特殊的战略利益有四项：
提高产品的差异化能力：无论小米手机和小米电视都具有差异化。
获得了分销渠道
轻松准确地获得市场信息
实现较高的总体价格：虽然小米和华为在打价格战，小米也说自己的硬件不赚钱，实际上，小米通过研发不断地降低成本，其硬件上利润越来越高。华为更是如此。
那么苏宁本身有优势，其长期的销售数据，使得苏宁本身具备一定的专业知识，而现在大的企业都在进行生产要素的重组，TCL甚至快速转型成为了市场其他品牌的代工企业。这就给苏宁纵向一体化提供了机会。
苏宁可以利用市场带来的准确数据推出市场欢迎的优质产品，甚至根据市场的需求对产品进行苏宁式的优化。
纵向一体化的目的，是抓住自己的优势，保留自己的优势，但在推行过程中也有非常多的陷阱。
最大的是不能控制成本，把纵向一体化做成了重资产重成本的企业。实际上苏宁各地建设的各种销售渠道就是把自己建成了一个高销售成本的企业，他们转型电商不仅没有降低成本反而增加了相当大的成本。
第三是重新定义新零售
这就需要实打实地把过去这么多年成功的经验进行总结和梳理，苏宁取得如此成功，一定有很多实在的东西可以总结，不过后面因为太成功了，就追求新的道路中迷失了。
重新定义新零售是一个大的课题，这就要求企业把多余的想法全都去掉，不侥幸，不贪功求大，一步一步脚印地去扎实探求。
零售业未来在互联网基础建设越来越好的条件下，有很多课题。
如何帮助客户快速找到符合自己需要的产品，这是一个大课题，阿里还在探索，京东也在不断革新。
各大平台不断巧立名目搜刮第三方商家的大背景下，苏宁应该有条件找到更加符合自己的新零售道路。
