某企业总成本优化四步法案例
（本文节选《采购管理与运营实战》，由于篇幅限制无法完整刊发）
对于采购成本的优化我们要建立全局观，只有从供应链的各个方面同时入手，从成本的源头开始着手，深入每个相关部门和企业，跟所有相关人员一起分析和寻找方案，才能做到不降低质量的情况下，降低采购的成本。我们会将整个降本分为四步：
第一步：首先公司成立一个降本小组，根据使用不同的降本方案，来设定降本小组的成员组成，如果项目较大涉及部门较多，那总负责人至少应该是副总级别以上的，再重要的项目的话需要老板亲自挂帅组织。对于项目复杂程度较低的和涉及部门不多的，可以由发起部门的负责人组织成立小组。
成立小组后，我们应该先梳理出重点优化的品类，主要是优化A类物料。
首先我们利用ABC分类法把要优化项目的物料进行分类，并且收集所有的数据，对数据进行统计核算（如图1）：
1.计算每一种物料的金额。
2.按照金额由大到小排序并列成表格。
3.计算每一种物料金额占总金额的比率。
4.计算累计比率。
5.分类。累计比率在0%～60%之间的，为最重要的A类物料；累计比率在60%～85%之间的，为次重要的B类物料；累计比率在85%～100%之间的，为不重要的C类物料。
物料ABC分类
第二步：实施行动，小组成立后并且确认好优化的物料后，我们就应该制定具体的行动方案和优化的方法，我们要对整个成本优化设定合理的模具和时间要求节点。关于优化的方法，我们可以从以下几个维度出发，制定具体的行动方案。
1、从内部产品设计深挖空间
（1）、联合各部门一起开发新技术/新工艺/新材料
这种方法适用于以下情形：在产品开发阶段寻求机会设计尽可能低的材料成本、在产品成熟期或市场竞争激烈时需要提升成本竞争力、需顺应绿色采购趋势寻求环保材料以及积极应用新技术。这时采购方需要扮演新材料送样测试、安排试产、跟进进度、加入BOM和进行绩效分析报告的角色。
如图2表格：BZ880一吨价格：48000元，BZ838一吨价格：25000元 ，材料使用吨数：30吨，订单总金额：600万元。在项目开始阶段我们经过送样测试，最终选用BZ838替代BZ880的材料，降低采购成本：69万元。
材料的优化
（2）、进行标准化
实施规格的标准化，产品、工装夹具或零件使用共通的设计、规格，以及使用工业标准零件，增加采购的便利性，降低采购费用。为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。当然标准化还包括产品标准化、技术协议标准化、采购流程标准化。
如图3所示我们在产品设计阶段就大量引入标准的配件，此类配件之前每个设计师设计的尺寸各不相同，导致我们购买的时候只能非标定制采购，成本非常的高，并且交期很长。后来我们利用供应商已经做好的标准件，在产品设计初期就给设计师安装配件外挂，让他们在设计前期就使用这些标准化的配件，如图所统计，通过标准化的建设，我们能降低30%以上的成本，并且大大的缩短了交期。
标准配件
（3） 进行VE/VA价值工程/价值分析
价值工程是一个强大的解决问题的工具,它能在降低产品成本的同时,仍保持或提高产品功能要求。价值工程中的价值是一种评价标准,它以产品的效用和为获得这种效用而投入资源的比例来评价价值的大小。价值工程的表达式为:V=F/C。如图4所示，我们可以有五种方式来提高价值。例如我们现在很多企业在用的一些零配件，都是用国产的替代进口的配件，这样做只是稍微降低了一些产品的功能，但是成本却是大幅度的下降的，从而能较大的提高产品的价值。因此,价值工程并不是单纯的强调产品功能,也不是盲目的追求降低产品成本,而是力图实现它们两者的有机结合,以提高企业的经济效益。
价值工程法应用的一般步骤如下：
1)选择价值工程对象。要有提升的潜力，占成本比例较大的材料，拟订价值工程的评价方案。
2)搜集资料。包括用户需求、市场行情、企业能力等，确定功能指标体系。
3)功能分析。对对象进行进一步分解，对产品或服务功能进行定义、分类、整理和评价，并筛选出最优方案
4)制定计划，基于最优方案，直径具体实施计划，包含工作内容、进度、标准、责任等方面内容。
5)成果鉴定。
价值工程
（4）、利用目标成本法优化成本
目标成本法的主要实施程序有2个阶段：
1.以市场为导向设定目标成本
（1）新产品计划与目标售价制定
（2）制定目标成本与目标成本的分解
（3）计算成本差距
（4）采用跨部门团队方式，寻求最佳产品设计组合
接着，进入开发设计阶段，为实现成本规划目标，以产品经理为中心主导，结合各部门的一些人员加入产品开发计划，组成一跨职能的成本规划委员会。委员会的成员包括来自设计、生产技术、采购（供应商）、业务、管理、会计等部门的人员，是一超越职能领域的横向组织，展开具体的成本规划活动，共同努力合作以达成目标。
成本规划活动的目标细分至各设计部后，各设计部就可以开始从事产品价值分析和价值工程。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。
2、外部挖潜
（1）供应商先期参与ESI
我们在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组，通过ESI（Early Supplier Involvement，供应商先期参与）的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
（2）进行谈判议价
我们前期要先进行供应商市场分析和供应商的价格分析，做好这些准备后，我们通过适当的谈判挤掉对方的报价水分。
第三部：对项目组的阶段性工作进行总结，进行分析，对于取得的成果进行系统性的持续改进
第四步：最后进行绩效考核，“重赏之下必有勇夫”，我们为了提高大家参与成本优化的积极性，对于成功的降本项目，我们应该按照降本最终为公司创造了多少收益和整个成本优化的难度和复杂程度。我们按降本创造的收益的金额的一定比例，分配给整个成本优化小组，然后小组成员再按各自在项目中承担的责任和角色进行合理分配。另外对于参与项目的成员进行评分记录，并且要与参与成员后续的职务升降、培训发展、劳动薪酬相挂钩，作为参考的重要依据。
根据美国密执安州立大学研究结果，我们可以发现，只有对工艺更深入的了解并且让供应商参与得越深入，降本的空间就越大。只有公司多部门的协力合作，统筹全局，从源头入手，采购部门和供应商只有参与得越早，成本优化的空间才越大。总而言之，降本增效是一个系统工程，也是一场持久战，只有公司相关部门和供应链企业一起齐心协力，才能最大化的创造效益。
采购成本不仅仅是获得成本，我们强调的采购成本管理是总成本概念和总成本的范畴，发生在企业运营的方方面面和价值链增值过程中的每一个环节。因此我们采购不能仅仅关注价格，要学会关注价格以外的影响采购成本和采购总成本的各种因素，成本发生在过程而不是结果，从供应商的上游，到企业内部价值链增值的每一个环节，再到客户手里，每一个环节，过程，只要发生成本变化，就应该关注。
不同行业，不同竞争态势，不同的关注重点，采购成本管理在各自企业落地时有不同的侧重点和不同的手段方法——在供应链上游我们通过竞争市场分析，行业分析，供应商报价分析，产品工艺制程分析等等帮助采购决策不断优化和合理，通过建立长期供应伙伴关系逐渐形成重要供应商集成和与企业相关环节的高效协同，降低寻找和开发成本，也降低替换成本和替换风险。在企业内部，我们通过价值链分析，作业成本管理等手段工具不断发现并减少无效传递和流程造成的成本损失，也通过内部各环节部门的高效协同提高运营效率降低运营成本，通过创新不断创造新的优化空间和成长空间。
能够看到并关注影响采购总成本的各个环节和各个因素。就初步具备了采购的全局观，就有了组织协同全局优化的概念，采购人员才能真正将采购工作上升到供应链层面，将采购成本管控上升到战略层面，采购也将从传统的成本中心向利润中心做价值转型和价值体现。
上海交通大学、暨南大学供应链授课专家
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