决策、技术以及工作习惯

1、有关技术决策

• 两个典型问题，一是在产品设计的前期意识到了可能存在的问题，但并没有做出合理的风险评估，没有落实具体的防护措施，到现场出了问题才开始急急忙忙想临时对策，最终的结果是现场实施效果比较差，被人踢着屁股走。

• 第二个问题，我们的设计方案已经评审了好几轮，但每次总是被领导提出来一堆问题。

  那我们自己在下召开评审前，到底有没有考虑得足够充分？

  是什么让自己决定就这么做？

这两个事例反应了几个共同的问题。

• 其一是负责执行的人到底能否站在最终客户的角度来看到产品，实际上他能想到但可能由于各种原因，做得好或不好与他关系不大，那为什么要增加自己的不舒适度？

• 如果执行的人没有这个意识就需要技术负责人或团队负责人进行最终把关，不要在前期由着执行人信马由缰看着做，到后期又大动干戈提改进。

• 好的设计确实是死磕自己，条条大路通罗马，但肯定有一条最优路线，怎么才能找到这条最佳路线呢？我觉得需要一种对产品的“爱”，不仅仅是做完而是做好，如何做得更好。

• 从另外一个侧面也说明了我自己的问题：设计感不够、对技术缺乏足够的关注度。任正非曾经说过，华为的接班人一定是要有技术背景的，马化腾也说过类似的话。

  产品和服务是需要大量技术背景的，我们希望的产品经理是非常资深的，做过前端、后端开发的技术研发人员晋升而来。好的产品最好交到一个有技术能力、有经验的人员手上，这样会让大家更加放心。很多产品经理对核心能力的关注不够，不是说完全没有关注，而是没有关注到位。核心能力不仅仅是功能，也包括性能。对于技术出身的产品经理，特别是做后台出来的，如果自己有能力、有信心做到对核心能力的关注，肯定会渴望将速度、后台做到极限。

• 所以做为管理者可以不严苛，但对细节一定要重视；可以不提具体的技术实现要求，但基于应用场景的目标一定要有；技术能力可能不是团队里最好的，但一定要保持足够的敏感度，时刻保持学习的状态和热情，如果管理者只做到70分，那执行下来肯定就不及格了。

• 别忽略小问题，短期的相对小的痛苦足以引起长期的、破坏性的甚至是致命性的后果。

2、有关团体决策

• 在我的个人认知中，群体通常会比一般的个体表现好一些，所以我总是倾向于汇集大家的所有力量。但这也需要一个前提，首先是作为领导者，要善于鼓励全体成员发表见解，然后再做出判断和决策。

• 但是有一种说法是：群体中最好的成员通常比群体表现更好，所以从这点来看，如果一个群体中有这样的人，有时可使用独裁者决策技术来利用这一点。因为他的经验会放大收益，而且这种类型的员工对技术会比较偏执从而比较投入。

• 几个人独自使用头脑风暴法比群体会议更为有效。

3、几个工作习惯

• 对于员工不好的工作习惯，一定要及时指出来，比如：不卫生、不维护公共场所环境这些小问题。还有，对工作的细节不够、类似的错误重复犯。

• 有时候一个小提醒，能让事情顺畅地进行。比如：实验室的门之前总是无人关注，可能大家都认为别人应该做这件事，但提醒一下相关的人员，大家就会都注意了。

• 及时记录工作日志和关键问题点，因为我们很难在一个月后还能记得当时的具体情况，很多细节就这样遗漏了。

• 可以用印象笔记，每一天一个日志，流水形式都可以。比如我的习惯是列出今日所有进行的工作，然后针对某个我缺失的或需要重点总结的进行一下延展，不用长篇大论，用关键字即可。

• 一周回看一次自己的记录，进行一次总结。这篇文章的内容，主要都来自我的印象笔记内容。