白酒渠道研究系列第三篇—渠道力为什么也是酒企的护城河
上一篇文章《四家龙头酒企渠道对比》应该可以让大家对龙头酒企的主要渠道销售模式有一个大致的了解；但很多人可能并不能理解渠道对于酒企到底有何种意义，渠道难道真的可以成为酒企的竞争优势或者护城河吗？
这篇文章，就是尝试解答这个问题，也是解释我写这个系列文章的意义所在；
一．酒企的护城河评估
首先，第一篇已经讲过酒企的护城河基本可以概括为三个维度：品牌力、产品力和渠道力；但对于每个层次的酒企而言，这三个护城河的重要程度又各不相同；我认为从消费者的角度可以更好的理解这一点，也就是消费者在选择某一种酒的时候，如果最看重的品牌，那品牌力就最重要，如果最看重品质，好喝不好喝，那产品力就最重要；如果最看重价格，那就是成本最重要，也可以归为产品力这一类；如果某种酒大街小巷都能看到能买到，烟酒商店积极推销，那渠道力就发挥了重要作用；
高端酒、中端酒和低端酒的护城河并不是完全一样，我列了一个表格如下（同样，护城河的评估依然很难量化，此表仅做参考）：
1. 高端酒：消费者买高端酒首先最看重的还是品牌，品质是次要的；因为我们很难说贵州茅台就比五粮液好喝很多，有人觉得茅台好喝，有人觉得五粮液更好喝，甚至有人觉得国窖1573也比普五更好喝，所以从品质上，我们无法解释为何贵州茅台比五粮液的价格要高出一倍以上，中间的产品溢价就是品牌护城河带来的；对于高端白酒，渠道力是最弱的护城河，因为假设品牌力和产品力不占优，渠道力占优的话，依然无法撼动高端品牌的地位，最典型的就是洋河，拥有最强大的渠道力，但是品牌力和产品力都弱于茅台、五粮，所以很难在高端白酒这个赛道威胁前两者；
写到这有人可能会问：既然渠道力是高端酒最弱的护城河，为何还要写这一点？首先，虽然渠道力的影响弱于品牌力和产品力，但不代表渠道力不重要；比如，曾经五粮液与茅台的品牌力和产品力不相上下，甚至五粮液略占优，但后来被茅台超越，表面上看是因为五粮液品牌管理混乱导致，但这种问题的发生与五粮液的大商制的渠道模式有着密不可分的联系，五粮液的大商创造了各种各样的仿普五的系列酒，极大削弱了五粮液的品牌力，而且大商管控问题众多，这才是其中的根本的原因；
其次，前文也解释过，因为品牌力和产品力一般人都很清楚，根据常识就可以判断，长篇大论跟拍脑袋得出的结论没什么两样；所以就重点研究一下渠道力；
2. 中端酒（含次高端）：我认为100-800元左右的酒都可以大致归类为中端酒范畴，例如洋河的海天系列、剑南春、汾酒、古井贡、茅台的王子迎宾等等；从高端到低端，品牌的作用是越来越弱的，而相对应的产品力和渠道力的重要性越来越高；但我依然认为在这个子赛道上，品牌力的重要性略高于另外两者，虽然差距并不明显；因为产品力区别不大的情况下，洋河的品牌显然相对于其他酒企有竞争优势，这与洋河强大的营销能力密不可分，另外洋河优势明显的渠道力也是其在这个子赛道上远超竞争对手的关键因素；
3. 低端酒：100元以下的基本可以归为低端酒了，这个赛道上集中着每年800-900万吨的消费量，占据行业消费量的80-90%；低端酒的消费人群关注什么？对于低端酒消费者而言，品牌就不那么重要了，因为大部分都是自己喝，没有太多面子的需求，而且消费量有非常大，对于消费能力有限的人来讲，最关心的就是要好喝，而且价格不太贵；反应到酒企上，生产成本低，酒质有保证的酒企就容易获得竞争优势，比如顺鑫农业的牛栏山二锅头、老白干等，生产成本和酒质都可以归为产品力一类；另外，渠道力在这个赛道上的重要性也更高，因为低端酒利润低，酒企往往是区域性的，话语权较小，能够建设好渠道的酒企往往能够快速发展；
二．渠道的意义
对于龙头酒企来说，品牌力、产品力最重要，因为这两者是把高端酒企与普通酒企区分开的核心因素，但是在高端白酒这个细分赛道上，渠道力成了不可或缺的一环；就像两个90公斤的重量级职业拳手，他们强大的打击能力和抗击打能力可以把他们与普通人和轻量级选手区分开，但是两个实力相当的人比赛，非核心因素例如耐力、意志就可能决定比赛的成败；换句话讲，品牌力和产品力可以让酒企成为前三的酒企，但渠道力却可能决定谁能成为第一和第二；
1.为什么酒企需要建设渠道
1）建设自营渠道的成本是巨大的，尤其是在全国范围内开设专卖店，需要承担租金和人员等终端成本，而且扩张速度会很慢，对于中小低端酒企是不可能完成的任务，现阶段，只有贵州茅台这种头部酒企才有可能建设大规模的直营渠道，但势必触动众多现有经销商的利益，也会存在诸多其他的风险，所以即便是茅台，短期内也只是把直销当成辅助的渠道，具体会在后续的系列文章中分析，如下选自茅台年报：
2）白酒行业是有周期性的，目前处在景气周期中，很多人看到渠道的巨大利润，尤其是贵州茅台渠道的巨大利润，开始思考可不可以渠道经销商渠道，这是一种短视的想法；且不说13-15年白酒下行周期中，酒企的经销商与酒企共同承担着巨大的亏损，坚持打款，为酒企奋力出货，现在日子好过了却要把一群一起打江山的经销商渠道踢开，岂不是要背负“过河拆桥”名声？再者，未来白酒行业依然会出现下行的周期，如果到时候再需要这些渠道接货、卖货，谁还会信任你呢？
3）酒企自己的销售人员也很难像自负盈亏的经销渠道那样有足够的能力和动力去开拓市场。白酒的销售要依赖很多社会关系，比如政府和企业的团购渠道，酒店、商超这些渠道，这点就与普通的快消品比如牛奶、饮料有所不同；想在全国范围内销售，就必须依赖这些对当地熟悉的经销商队伍，而且必须让他们有足够的利润，才会有足够的积极性；
4）完全取消线下渠道，全部线上销售对于白酒企业来说是不现实的；互联网时代确实颠覆了很多流通环节，但很多行业线下的渠道依然有很强的生命力，比如靠线下渠道碾压小米的oppo和VIVO，白酒企业虽然也都在网上有销售，但占比不高。而且线下渠道是很重要的产品展示平台，消费者也需要渠道销售人员的讲解和推销，短期内线下渠道依然看不到被颠覆的可能；
2.渠道管理的好坏有什么影响？
渠道管理的核心在于对渠道利润进行合理的分配，从而充分调动经销商的积极性，同时建立起规范的价格体系和供货体系，避免出现价格倒挂和区域间窜货等问题；
1）良好的渠道管理能够充分调动经销商的积极性，帮助酒企快速打开市场，提升品牌的价值；
例如2000年前后，五粮液采取的酒企、经销商利益绑定的OEM模式，充分调动了经销商的积极性，打造出一系列的白酒品牌，帮助五粮液成为当时的白酒大王；
又如2005年后，贵州茅台得益于小商模式，对渠道掌控力更大，也更容易提价，成功从白酒行业的第二品牌超过五粮液成为老大，而同期的五粮液则深陷贴牌产品横行市场的问题，极大削弱了品牌力，而且大商低价甩货也破坏了整个价格体系，导致了被茅台超越；
再比如2010年前后崛起的洋河股份，其优秀的管理机制可以使其建立起1+1直控终端、直供终端的深度分销模式；到2018年，洋河的销售人员超过5000人，远超其他酒企；这5000名销售人员深度参与下游渠道的管理，直接控制着3万名地推人员；这是白酒行业最庞大的销售力量，这也是为什么我们在大街小巷都可以看到洋河的广告。所以，洋河可以在中端市场大杀四方，建立起明显的竞争优势；有人也许会说，渠道再强，洋河不也竞争不过茅台、五粮液吗？可是你要知道，洋河的最开始的竞争对手是汾酒、古井贡这些中端品牌；直至今日，洋河的强大营销能力和渠道管理能力已经极大地提升了其品牌力，开始向高端领域渗透，这是其他中端品牌难以实现的；
2）混乱的渠道管理无法调动经销商的积极性，而且会带来价格倒挂、区域间窜货、市场信息反馈不及时等问题，严重的就会对品牌价值造成削弱；
最典型的依然是五粮液被茅台超越，2000-2010年间，在大商制EOM模式下，五粮液对下游经销商的控制力非常有限，经销商又都实力雄厚，掌握着大量的线下销售资源，五粮液不能贸然取消大商，所以就产生了“客大欺店”的现象；下游大商创造了诸多与经典五粮液类似的品牌，例如最近被砍掉的五粮VIP/VVV等产品，几十元的低端类五粮液的系列酒极大地消耗了五粮液的品牌价值；另外也有部分大商，看到自己创造的品牌培育起来以后，就开始自立门户，成立自己的酒厂生产，比如浏阳河等等；五粮液最终跌落神坛，营销渠道的管理不善是核心因素之一；
2010年以后，五粮液营销渠道依然问题众多，主要体现在价格倒挂长期存在，区域间窜货严重，尤其是2013年的白酒下行周期中，五粮液逆势提价，直接导致其经销渠道价格体系的崩溃。五粮液的大商制模式下本身价格就非常难以掌控，因为大商往往存在资金和库存压力，一旦销售不畅，大商就会低价往市场甩货，导致大商的一批价比出厂价还要低，这样其它区域的经销商就不会从厂家进货，而是从这些低价甩货的大商那里拿货；
价格体系崩溃，区域间窜货，经销商普遍亏损，都极大的损害了经销商和厂家的利益，导致经销商怨声载道，更不用谈积极开拓市场了；所以，有人说大商制是一种“可以同甘，但不能共苦”的模式，我认为不无道理；
而同期采用小商模式的茅台和洋河就表现稳健的多，厂家可以更好的监控终端的库存和市场需求情况，如果库存过多就可以放缓发货节奏，可以更好的稳定终端价格，避免价格出现长期倒挂；
3.渠道管理不容易改变，可以作为酒企的护城河或竞争优势
企业的某项特质可以成为护城河，这项特质必须具有长期的稳定性，比如高端白酒的品牌力长期不变，又如高端白酒的工艺也极其稳定，这些都可以作为酒企的护城河；渠道力本质上反应的是公司的治理水平和公司文化，而公司的管理就像一个人的性格，小时候也许容易改变，但一旦成熟以后就很难改变了；
当前酒企都在加强对销售渠道的掌控，例如减少销售层级，销售渠道扁平化，加大直营的比例，增加销售人员队伍，还有五粮液正在推行的数字化改革，等等；在渠道管控方面，洋河显然已经领先其他酒企几个身位。洋河的模式大家也都知道，但其他酒企就能就能学到他的模式吗？依我看没那么容易。
酒企的销售渠道都是多年经营的结果，整个体系中涉及非常复杂的利益链条，拿五粮液来说，即便目前的渠道改革推行力度非常大，也只是在原来的大商制基础上做出一些优化，更好的控制价格和库存，让他放弃大商制，去实行与洋河一样的直控终端的深度分销模式，不但经销商不会答应，估计五粮液自身的管理能力也很难应付；
所以，洋河建立起来的庞大渠道将继续成为其坚固的护城河，而五粮液和老窖在未来如何进行渠道的持续变革和优化，则是值得观察与期待的；如果这种优化可以持续的弥补原有模式的缺陷，则会对酒企的品牌力提升做出重要的正面作用；反之，如果这种优化无法持续进行，或者无法做出实质性的变革，则渠道力依然会是其短板。
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$贵州茅台(SH600519)$ $五粮液(SZ000858)$ $洋河股份(SZ002304)$
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