旭辉系特别受宠？尤其是HR总？

前几天，艳姐和地产人力同行们聊天，大家都很好奇：为何现在很多公司都喜欢用旭辉的人，尤其是旭辉的hr。

艳姐做了这么多的高管履新文，细数一下眼下各大房企的hr老大或者翘楚，还不少是旭辉系出身：弘阳张良、中南张宽权、新力赵洵等人力资源界大佬级人物。如今的旭辉系，仅hr一脉就培养出了不少干将。

旭辉系，尤其是旭辉系人力岗如何成为当红炸子鸡的？今天我们来拆解下。

01 旭辉HR很火？

如果在10年前，房地产的粗放管理时期，你说人才能够驱动企业规模发展，那你可能会被笑话。

然而，2011年的一天，旭辉林老板就认识到人力资源、人才的重要性，有好的人才整合资源，就可以有好的产品、好的服务，就能打造好的品牌，帮助企业实现战略目标。

2012年是一个真正的分水岭，因为之前地产是靠资源、靠关系，很多企业并没有重视人才发展战略。

然而事实证明，人才驱动将在未来一段时间里显现其重要性。

于是从那时开始，旭辉人力资源张良时代，老法师张良开始重组HR团队，建立人才标准，完善制度体系。

当时旭辉人力资源定了几个指标，包括员工对公司的感受、人均销售和效益、投入产出、双高人才流失率等。

五年时间，旭辉业绩翻了10倍，业绩突破500亿，旭辉强势进入行业20强。

张良的成功也是旭辉人力资源初现成果，也验证了人力能够驱动企业发展的命题。同时，也为旭辉下一代的人力精英提供了丰沃的成长土壤。

张良之后，旭辉出了一批新一代的HRVP，他们都带着旭辉的光环，很多如今都成为了各房企的高管。

比如旭辉人力总葛明、中南人力总张宽权、前祥生人力总刘雯雯、弘阳人力总邹高武，都是张良在旭辉时的得意门生。

这些曾经奋斗在旭辉人力一线的员工，基本清一色加入了网红房企，这些房企也都非常重视人才体系的建设和培养，如今这些网红房企的发展气势都很像过去的旭辉。

这些人的加入，又将创造多少个“新旭辉”呢？真的非常让人期待。

02 HR天团是如何炼成的？

在地产圈受宠的热门企业热门岗，往往都来自其他对标房企老板仰慕的心。

我们也希望像中海那样控制成本、我们追求中梁那样的发展速度、我们也渴望旭辉那样的组织发展......

挖某某房企，某某系的人，也顺理成章。一方面是因为专业度匹配，另一方面是为了汲取他们以往所学之法，去尽可能匹配自己公司发展需求。

那么，这几年旭辉人力方面的人才更为吃香也非常好理解。

一个是因为旭辉的整个人力资源体系算是行业内做的不错的；另一个是因为旭辉做了很多创新的东西，都是大家没见过的，自然也就都想借鉴一二。

撬动人才成了最好的办法。

据艳姐所知，旭辉人力资源部招人其实并不走寻常路——很少找纯地产的。

旭辉喜欢用两类人：

1、纯自己人——一点点培养出来的管培生

2、外资公司、或是咨询公司的人才

这有点像之前的龙湖。

旭辉在组织架构上比较重视人力，人力话语权很大，在过去旭辉快速发展的时候，人力参与度也很高。做了很多架构调整、组织调整，租到了企业规模发展。

而且，旭辉此前进行了人力信息化三支柱变革，投入了相当大的人力物力财力，艳姐听说，单是在人力信息化上旭辉每年就要投入一个小目标。

因此，那些一味挖角旭辉系的房企朋友，先自审一下自家房企的生态样，不要南橘北枳了；挖走一颗小树苗，能否带来一片森林，还是要看你自家企业的土壤。

旭辉是一家非常体系化的房企，并且是经历了张良时代、葛明时代逐步建立起来的。这点也是艳姐觉得，旭辉军团跳槽到了很多家族化严重的房企很难有所作为的地方。习惯了体系化的运作方式，一下子到了亲戚系一手遮天的家族化房企，真是对情商和耐受力的大考。

旭辉目前已经设立浙江、江苏、皖赣、上海、西南、山东、华北共七个区域集团。

同时确立了“大平台+小集团+项目集群”的“三级管控”模式，正开展一场自下而上的组织转型：

根据转型规划，旭辉集团总部将逐渐转型成大平台，发挥其“战略平台、资源平台、资本平台、投资平台、信息知识平台”的作用，除了投资、财务、人力等职能以外，将大量业务下沉至区域。

在区域，旭辉将打造具有一定体量和市场占有率的区域集团，赋予其更大的授权，逐步承接原本总部集团的多项业务职能。区域集团向下延伸，则包含多个项目集群，承担一线最基本的经营单元的角色。

有赖于这样自然孕育的强大体系与土壤支撑，才造就了如今旭辉独特的人才体系。

当然不止是旭辉，不管是中海还是万科等，他们各自的模式都是自有其章法的，别人的模式不见得好模仿，更不见得就在你家同样适用。

不然你以为前些年某房企为什么轰轰烈烈的大招中海系后又大张旗鼓地“去中海化”？

03 旭辉的人才公式

旭辉地产集团总裁林峰在前两天进行了线上直播，他对2020年地产之变的看法中讲到：

企业的成功=战略×组织力

一个企业的成功要靠战略与组织力合力，而组织力可以进行进一步的拆解：

组织力=个体能力X团队意愿X支撑系统

也就是说，组织力要靠个人能力、团队意识、支撑系统共同发挥。

团队意识，包括从员工的价值观、文化、凝聚力、认同度等角度来看，员工愿不愿意和公司一起干。

组织力能否发挥出来，就需要一个强大的支撑系统，不管企业的信息系统、企业的赋能、还是整个业务体系。

在林峰看来，美军仅凭借三个小分队就可以深入到敌后，但背后有一个庞大的支撑系统，一个管通讯的跟后台联络，一个管侦查的拿着望远镜往前看，还有一个负责防卫的拿着狙击步枪。

这一种战斗小分队看起来很小，但背后有非常庞大的系统支撑，能够让一线赋能。

如果一个团队把这个系统交圈了，它是根据什么信息形成一个反馈，反馈完再增强，然后把大家的组织能力往一个方向去聚焦，不停的自我加速，这样子形成了一个组织能力。

单是从明星房企引入厉害的人不行，你光有斗志也不行，必须要有能发挥能力的土壤，还要能在团队协作下让整个系统交圈。

无论是旭辉明星HR的涌现，还是旭辉强大的人才体系和土壤支撑，这些都离不开老板的贯彻和执行，很大程度上，都是老板意志的集中体现。

旭辉集团副总裁、人力发展中心总经理葛明曾经在接受媒体采访时，回忆了自己选择到旭辉工作的原因：

除了旭辉战略清晰、基本面很好外，另外一个重要的原因就是企业创始人的朴素哲学观念。

老板能发自内心地认为人才是很重要的，愿意给人才提供更好的平台，尊重人才，而不是仅仅把他们当成工具，并愿意跟人才一起分享成功。

人力资源是一把手工程，旭辉今天HR体系能成为行业标杆的存在，与林老板自身的理念和投入度密切相关。

艳绝觉得，人才已经是旭辉的重要资产，旭辉帮助员工提升能力和长期发展，而不是雇佣文化短期利益为导向。

一家企业对待员工的真诚度，从人才培训体系就能看到，因为这是最花时间、最花精力的“工程”，造一栋房子可能半年就可以造好，而对于人才的培养，可能需要4-5年乃至更多。目前旭日生项目已历经7年，累计入职近700人，保留率超过90%，一些年轻人，也在旭辉迅速成长和晋升。

主编：张艳

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