带领经销商进步的厂家：遇到问题，不仅要给资源，还要给方法！

经销商老张是一家一线饮料品牌的代理商，做了10余年了，09年辞掉业务员工作，借钱买车、买电脑打印机、租库房，创立了自己的商贸公司。一路走来，非常不易，但也算顺风顺水，靠着自己当初的慧眼识珠，与这个品牌共同发展成长。

如今在这个二线城市已经做到了近亿元的年销售市场规模。但自去年开始，老张脸上的笑容渐渐少了，逢人就说生意难做，老张的生意到底怎么了？

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品类竞争激烈，厂家资源有限

老张经营的这个产品品类是自15年左右开始火起来的，消费者对健康关注的态势快速推进了这个细分品类的发展。那个时候厂家也赚了钱，市场投入也高，除了厂家的业务人员，老张自己也招了不少业务来推动市场的快速扩张。

但快消行业有个不好的习惯就是，但凡一个产品做火以后，各大快消企业就开始盲目跟风，抢夺红利。尤其老张市场这类产品卖得好，都纷纷来安营扎寨，重金抢夺优势渠道。

老张见势，多次联系厂家业务主管小李，希望能多争取些费用。小李也热情答应了，但是迟迟见不到费用下来。

过了好几周，小李答复说，“现在全省的竞争都很激烈，领导的思路是将有限的资源聚焦到竞争更激烈的战略市场，咱们这边的销量规模在全省排中间，领导的意思是再看看。我让下边业务跑的勤点，店里面多动手。”老张只能无奈的摇头，“商场如战场啊，一步跟不上就错过战机了啊。”

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终端投入加大，渠道优势递减

果然，没过多久，很多老张市场上的核心网点都开始被竞品蚕食。原来做个端架2箱产品费用就够，现在竞品开口就是4箱，而且价格还便宜。

在通路批发客户层面，竞品也不断进行低价压货，几个月的时间就让老张的销售节奏慢了下来，有几个销量很大的核心终端，被竞品直接买断。

老张感觉到辛苦打拼几年的渠道优势开始动摇，为了解市场情况，老张也跟着送了几天货。结果到了店里，被问最多的就是咱们的产品力度太小了，看看人家XX厂家，就是大气。

这个端架原来还能卖这么多钱，还开玩笑的说老张做生意不舍得让利太抠了，搞得老张心里很不痛快。

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市场顾此失彼，厂商矛盾深化

老张的市场除了中心城区还有县城及乡镇，这些地方这些年老张也辛苦经营没有忽略，基本每周都会开着车进行车销补货。

自从竞品开始强势攻击老张市场以来，厂家业务主管让老张配合集中精力搞中心城区，让他自己的人跟厂家的人每天开晨会出去拜访网点，整理排面，做生动化陈列。

周边的市场也耽搁了好久没有维护，老张想着那边的市场潜力也很大，就让自己的人每周匀出两天下乡镇车销。

结果这下厂家李主管有意见了，说现在城区是销量最大的地方，要把人跟车放到城区，那边不用去那么频繁。

老张心里很抵触，厂家也不多给市场费用，到打款的时候就会一直催，自己投入人车那么多费用，现在市场需要弹药，厂家也不支持。而且乡镇下面有几个大店的客户是要坚决守住的，就是这个品牌不做也不能丢失这层辛苦经营的关系网。

业务主管小李也看出了老张的情绪，每次的打款也不再积极。自己多次想跟他好好聊聊，但老张执意要找他们领导谈，小李只能向他们经理求助了。销售经理了解完情况后，跟老张便约好了时间，说一定帮老张好好梳理解决好这个问题。

销售经理与老张见面了，老张拉着经理开始了一顿诉苦，从自己创业的艰辛讲起，一步一步好不容易做到今天的规模，说无论如何也要给点支持。

销售经理听完，握着老张的手，为老张这些年的付出表示了认同及感谢，正是因为有着他们这样一批奋斗拼搏在一线的客户，公司才有了今天的规模。然后销售经理深入了解了这个市场的具体情况，自己对照着主管小李给到的销售报表认真思索着。

片刻之后，销售经理跟老张先说了一番话，让老张逐步顿悟。

“老张啊，现在的快消行业跟10年前可是不同了，竞争激烈都是常态了，不会再像那几年有一家独大的品类了。所以，心态上要首先调整好，生意做好长远打算，不能单纯靠着几笔费用就想一直保持老大的地位。

要想真正取胜，需要因地制宜，充分梳理整合好咱们厂商的关系及分工，配合打好壁垒战、阵地战、持久战，在资源上也要合理规划，不能散弹打鸟，没有重点，浪费弹药。”

销售经理深吸一口烟，继续说道，“咱们这边市场的情况我也了解一些，这样，我提提我的想法，您看这么做行不行？”坐在一旁的老张深表认同的点点头。销售经理的思路梳理为下面五个方面。

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厂商优势要互补，生意回顾强沟通

厂商关系问题其实目前很多的企业都没有搞清楚，不能发挥出各自优势。从表面看，厂家是品牌长期利益的护卫者，经销商则更顾及眼前的短期盈利。所以天然存在矛盾，如果处理不好就会在合作的过程中矛盾重重。

经销商是就地经营，厂家要借助其当地的网络资源、人脉资源实现渠道的快速拓展，所以铺货推新、维护客情、协助压货、资源抢占要尽可能依靠当地经销商。

而厂家的业务有着相对规范的管理，在业务技能、销售技巧、绩效管理等方面有着更为专业的优势。

所以在双方协助分工层面，经销商要快速让自己的团队向专业化发展，不能只知道拉客情卖货，而厂家的业务人员要让自己的业务行为更加接地气，要跟经销商团队学习，深入了解核心门店、核心批发他们的家长里短，有什么喜好，有什么人脉关系。

现在很多厂家的业务人员平时跑店看的也挺辛苦，但是一问店老板，连业务人员的名字都不记得，这样怎么能做好生意。

很多厂家的销售团队都有固定的月会制度，每个月做总结并制定下个月的工作重点，但是真正能拉着经销商也参与进来的企业并不多。

厂家都有自己的年度规划、季度规划，在落地的过程中，一定要避免只知道指挥经销商干这个干那个，要有让各地经销商及时参与决策的通道。

分享给他们现在行业的大势、销售的数据、竞品的情况，让他们也能真实了解厂家的用意，然后再争取经销商的配合，相信经销商的热情一定能被更大的调动起来，厂家也能获得更多的资源支持。

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不求广度要聚焦，因地制宜善谋划

老张的市场有中心城区、县城乡镇等类型，目前产品铺货网点已达2万家左右，但是老张一心想着自己尽可能亲自维护这么多的售点，保持自己市场的影响力，尤其现在竞争激烈，担心对手趁虚而入逐步蚕食掉自己的份额。

其实这样的经销商，对于厂家来说是比较喜欢的模式，通路扁平化，从产品上得到的利润也高。

但任何模式都有利弊，这种直供模式最大的问题是配送及员工成本高，要求客户经营品类不能单一，经营产品没有明显的淡旺季，每日业务人员拜访网点的产出要真正能支撑起每天的员工工资及油费，还有盈利。

而老张显然不具备这样的优势，所以在策略上还是要聚焦，不能求大而全。销售经理建议，对老张市场进行分级，按照城区核心市场、县级二类市场及乡镇市场三个层级进行差异化的营销落地策略规划。

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核心市场厂家强，聚焦资源建壁垒

对于中心城区，网点密集，渠道业态相对较多，消费水平相对较高，所以这类型市场要重点守住，让其他二三级市场的消费者来到这里的时候能更多看到我们的品牌。

在意识层面强化我们始终是行业领导者的印象，所以我们的策略要围绕这个诉求来进行，充分将销售动作下沉到核心渠道、核心终端。

依托厂家销售人员对店内机会点把控的营销技巧，如冰柜陈列、堆箱陈列、端架陈列、收银台陈列、店内KT板展示、店内外围挡海报、1.5倍库存、终端出货奖励、标准应对话术等方式，聚焦销量占比在前20%的核心网点。

渠道紧紧围绕符合产品定位的消费人群的生活轨迹，在提升拜访频次、动手能力的同时，要不惜代价建立起绝对的竞争优势，可能单店投入费比达到30%也要牢牢守住。

尤其在有区位优势、比如十字路口或目标人群聚焦的位置，更要在高竞争时期，给予更高频次的拜访维护，同时借助厂家的移动数字化工具对这些门店给予实时的监控。这些是厂家销售体系所具备的优势，也是厂家现有资源倾斜的方向。

所以老张在家门口核心市场应该依赖厂家销售人员按照统一节奏进行压货补仓，围剿竞品，抢夺关键陈列位，同时对于较难搞定的网点，也要积极配合厂家借力自己的客情优势做好助攻，在计划时间内快速高效完成中心市场的守卫战。

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二类市场做协同，狠抓大店强通路

对于县级市场，网点的分布开始变得分散，渠道业态也以售卖日化杂货为主的夫妻老婆店居多，对品牌的诉求也明显降低，同时经销商对终端的客情优势也不那么明显了。

基于这样的市场现状，老张应该借力去经营这部分市场，将配送成本节省下来，适当让利给当地有影响力有口碑的批发客户，借助他们的力量实现更多网点的优质服务。

可能老张觉得自己损失了一些单箱利润，但是要明确一点，在强竞争及资源有限的情况下，选择做最重要的事情是尤为重要的。

老张自己的销售团队需要首先将每个县级市场核心网点进行一轮盘查，把单店销量位于前TOP 20%的网点明细筛查出来，然后将这些网点纳入到自己销售代表的日常拜访中，根据核心网点的数量分布每个业代一般服务3-4个县级市场。

拜访频次不低于两周一次，同时业务代表也作为当地市场的检核人员，对经销商下级批发商剩下的门店就要借力当地的批发客户了。

在与批发客户合作的过程中，老张要注意几点，利润分成建议分成两部分，除了即时的进货差价折扣，还要有后兑付的过程考核折扣。

针对希望借力达到的市场预期，设置可阶段性调整的激励指标，比如铺货网点家数、活跃率、收银台堆箱陈列执行家数/冰冻化执行家数/标准生动化布建家数等。

数量上建议不超过两个，并签订到供货协议内，整体利润要适当高于该客户正在经营的产品毛利，让他有利可图，有足够的意愿去做好终端的服务。

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乡镇市场做筛选，周期车销建样板

到了乡镇市场，市场特征呈现出网点稀少而分散、经营品类以生活日用品类居多，产品毛利高、零售价低，消费者品牌忠诚度低，终端老板缺乏系统的零售经营管理理念，存在地方特色的风俗消费习惯等特征。

针对这类型市场，销售经理的建议是，“劫富济贫造样板”车销为主控成本。具体意思就是要首先聚焦有厂矿等工业分布或者有农产品种植基地等区域，这些乡镇居民收入相对稳定，对比周边乡镇消费也偏高。

要至少保证每个月车销一次，要在每次车销的时候多准备一些小礼品，备足产品的宣传海报、围挡及价格签等，在店内做到有气势的货架排面及一些多点陈列。

同时在交通路口或者人流量大的地方，设计一些耳熟能详的广告段子，找空白墙体进行刷墙广告。如果条件允许，可以跟厂家要一些有品牌logo的工衣，给到这些终端的老板。

对于其他消费能力比较差的乡镇市场可以两个月进行一次车销，选择在当地有赶集等民俗活动的时候进行，提前筹备设计促销价格，招聘当地促销人员进行摆台促销，搞一些类似转盘大抽奖等游戏来吸引人气。

销售经理说完了他的思路后，老张深表认同，说马上就想跟厂家的销售主管小李进行一一落实，尽快通过这个思路恢复自己的市场地位。

销售经理叮嘱老张说，要做细想全，不能操之过急，在实践的过程中不断优化执行方案，每个月的厂家月会，也会邀请老张参加，大家一起集思广益，共同打赢这场战役。

对于很多经销商而言，现在正处于腹背受敌的困境，外部面对经济增长的乏力及日益剧烈的市场竞争，内部面对只知道打款压货不顾经销商死活的厂家业务及不断增加的经营成本，还有当下不断颠覆传统模式的新零售。

经销商不希望自己苦心经营多年的事业跟不上时代发展的节奏，他们渴求提升、希望被赋能，如果厂家能多站在行业发展专业的角度，或给于一些平台资源来帮助经销商提升市场操盘的能力，对于厂商双方都是积累口碑、构建核心竞争优势的重要途径。

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