突发 | 链商优供关停，这家由物美布局的B2B公司怎么了？
导读：链商的失败固然有其自身原因，但物美收购麦德龙才是其被“干掉“的真正导火索。
近日，新经销独家获悉，知名B2B平台链商优供已正式停止运营。作为华北地区为数不多的快消B2B平台，同时又出身华北零售巨头物美，链商发展B2B业务优势可谓得天独厚。而就是这么一家从成立就自带光环的平台，却于近日正式解散了地推销售团队，这也意味着其快消B2B业务正式走向了终结。
-01-
解散地推团队，CEO早已离职
新经销从链商内部获得消息，链商优供销售团队已被公司通知解散，仅保留11人来处理后续事宜。
从内部流传出的工作群聊天记录可知，链商销售团队10月份工资已经无法保证全部发放，“尽量”一词则暴露出了链商在营收上面临的困境，而据内部可靠消息链商优供创始人兼CEO肖阳也已于近日离职。
公开资料显示，链商创立于2015年5月，由前百度高级总监、国际事业部副总经理肖阳创立，团队其他主要核心成员也分别来自于百度、阿里巴巴、方正等知名互联网企业。
2015年8月，上线仅一个多月的链商正式与物美确立了战略合作关系，为后者提供在线夏季招商服务。纳入物美体系以后，链商立刻进入到了发展的快车道，短短4个多月时间，链商平台就拥有了2500余家注册供应商，供应商品数量也达到了50000多种。
上线之初的链商平台（全称为链商零供云招商平台）主打撮合B2B业务，后自营B2B业务链商优供于2016年1月正式上线。在完成对北京市场的扎根以后，链商优供又先后进入了天津、杭州市场。值得注意的是，物美的线下市场分布也主要集中在北京、浙江、天津三地，这三地的网点数量占到了物美线下卖场总数的90%以上。
然而，倚靠大树的链商优供似乎并没有想好B2B应该怎么做，2017年下半年仅发展了不到一年时间，链商优供就草草关停了杭州市场。2018年，链商优供再次关停了天津市场。而在更多人看来，链商优供的全面关停早就成为了板上钉钉的事情，只是时间早晚而已。
-02-
背靠物美，链商优供为什么做不起来？
与链商优供一样，大润发e路发同样背靠强大的线下零售集团。然而，大润发e路发却交出了一份与链商优供完全不一样的答卷。
2018年高鑫零售中期报中，大润发e路发徐磊曾自曝家底：2018年上半年e路发营业额达25亿元，全年业绩预估达到50亿元左右。而除了覆盖传统批发零售小店以外，e路发客户还涉及到餐饮食堂、企业（机关单位）、母婴等客户。
更为重要的是，e路发的销量增长是在原来大润发体系里面实现的，并没有增加人力和物力成本，亦即e路发的销量即增量。
回过来头，我们再来看发展了四年多链商优供为什么会“节节败退”？
1. 发展战略不清晰，业务模式几经更迭
对快消B2B认识不清晰，在集团内部缺乏对链商优供清晰的定位。这带来的直接后果就是后者商业模式几经更迭，却始终无法找到切实可行的发展路径。
据知情者透露，链商优供曾先后将业务重心从小店转移云仓，后又转移到自营，战略方向朝令夕改，团队在这种变化中也无法有效把握业务重心，持续亏损加大也就在所难免。
2. 人员变动频繁，核心主创团队已离职
某接近链商人士告诉新经销，链商创始人肖阳已于7月份正式离开了链商；不仅如此，部分拥有股份的股东和核心创始团队也已悉数撤离了链商。“已经没有投资再进来了”，主创团队丧失了信心，这也为链商的关停埋下了伏笔。
3. 物美2C，链商2B，两者业务无法融合
物美以传统零售起家，主要服务消费者，目标是获取更多的客流进店，而B2B则是为了赋能传统零售小店，两种业务形态之间天然存在着竞争关系。链商优供与集团业务目标、业务初衷的背离使其业务开展之初就畏首畏尾，发展方向缺乏持续性。
4. 无法协同物美资源，商品价格没有优势
零售企业做B2B最大的优势在于能够复用即有的仓配和供应商资源，最大程度地分摊掉固定成本，同时增加仓配效率，无论是大润发e路发还是西安每一天旗下的帮便利皆是如此，这也是零售型B2B企业能够较快实现盈利的原因。
而链商优供和物美自始至终都保持了两套团队在运作，且双方在发展的过程中一直无法实现内部资源的有效协同。以B2B成本支出占大头的仓配举例，链商和物美之间始终是以两套团队在运作，这直接导致链商在发展初期不得不将大量的时间、精力消耗在仓配建设上，带来大量的前置性投入，在短时间无法看到收益导致投资人对链商失去信心。
另外一个典型的例子则是在商品采购层面。链商某内部高管告诉新经销，链商和物美虽然统一对供应商进行采购，但是市场营销费用、销售返点等却都划分给了物美，链商无法拿到市场费用对采购价格的分摊，所以在产品层面并没有价格优势，这也是链商迟迟无法盈利的重要原因之一。
5. 物美收购麦德龙，补齐2B短板
如果我们将以上四点归为是链商优供难以持续发展的内因的话，那收购麦德龙则是物美战略“放弃”链商的核心外因。
物美鲸吞麦德龙，堪称中国零售界的“蛇吞象”，而物美看中麦德龙的除了后者严格的食品安全标准，能够改善物美的标准化运作水平，提升其商品把控能力以外，更重要的是能够帮助物美提升在B端业务上覆盖能力和营收能力。
麦德龙在B端业务上成绩有目共睹，麦德龙总裁康德曾不止一次对外表示，麦德龙40%的销售额来自于专业B2B的销售。虽然大卖场业务在华增速下滑严重，仅为2%左右，但B端业务同期却依旧维持了两位数的增长，可见其业务之坚挺，而这恰恰是链商优供一直所没有办法做到的，收购麦德龙以后，链商在整个集团内部被冷落也就成了自然而然的事情。
-03-
B2B要怎么做，才能盈利？
链商优供的关停不是个例。2013年-2016年，快消B2B尚处于高速发展时期，大量创业者也开始纷纷进入这个万亿级的赛道。
但是好景不长，随着京东、阿里巴巴等互联网巨头的进入，一些经营不善的平台开始纷纷倒闭关停，这其中不乏店商互联、掌合天下等明星企业。但是我们不能因为一两家企业的倒闭而就此论断整个赛道不行了，行业的发展更不会因为某些企业的关停而停滞不前。
透过本次链商关停事件，我们来看快消B2B要如何才能实现盈利？
1. 正确认识B2B，B2B只是交易工具
首先，无论是品牌商还是经销商都应该清晰地认识到，B2B只是一种线上交易工具而已。在运作B2B的过程中，要有合理化的预期，不能因为短时间无法带来生意增量而停止，同时也应该认识到转型B2B过程中的前置性投入，如果没有切实了解B2B的业务逻辑，盲目去做B2B只能以失败告终。
对于传统经销商和品牌商来说，在原有渠道卖不动的产品，在B2B平台上更加卖不动。以前快消企业增长依靠的是渠道的终端陈列，追求的是“产品只要摆上货架，就一定会有销售”；而现在消费者驱动快消企业增长，快消企业需要做的抢占消费者心智，无论是布局私域流量还是短视频直播都是如此。
我们应当清晰地认识到：B2B只能帮助传统快消企业锦上添花，却无法为品牌商、经销商实现雪中送炭。只有全渠道布局，全场景营销才能构建起快消企业的核心竞争力。
2. 立足区域，不以规模为发展核心指标
快消品，本质上还是一门区域性的生意。尤其是在现阶段，快消B2B的核心竞争力一定是密度大于规模，利润率大于GMV,在单品类上做深做透，要优于大而全的全品类供应。
酒水饮料低货值、低毛利的属性决定了即使是两座临近的城市也无法复用仓配车辆，这也导致即使B2B在某个城市里面做的很强，到了另外一个城市又必须得全部重来。尤其对于仓配等重投入的部分来说，漫长的盈利周期更是阻碍快消B2B快速扩张的重要原因之一。
3. 选品能力
消费者需求的多样化带来了门店经营形态的多样化，这带来的直接后果就是随着覆盖门店数量的增加，B2B后端供应链的压力及商品的SKU数量也会呈几何级的增长，极大的消耗掉平台的资金及仓储资源，这就要求平台必须具备一定程度的选品能力。
选品能力不是小店需要什么产品就提供什么产品，而在有限的商品数量中最大程度地满足尽可能多的消费者的需求。
彩华商贸副总经理吴景河曾不止一次地对外表示，选品能力才是B2B平台的核心竞争力，在彩华商贸的商品库中，只有800个SKU是固定的，主要为品牌集中度高、消费者认知识别度高的品牌，分布在酒水饮料品类；而其余的1000多个SKU则保持了一定的更新率，通过不断地优胜略汰已达到动销和利润的最佳结合点。
对于创业者和传统经销商而言，转型B2B并不是从一开始就满足小店的一站式采购需求，而是在自己有资源、有优势的品类不断做深做透，先同品类横向扩张，再跨品类纵向扩张，才能逐渐把生意做大做强。