F EPC与EPC F项目的区别

来源：PPP研讨

F （Finance,融资），通俗的讲就是帮业主解决资金问题，自己没钱牵线搭桥金融机构算一种方式，直接自己投资或是垫资也算是一种方式，而F放在EPC前面还是后面实际上完全不同的两种项目类型。

F+EPC——即融资+设计-采购-施工总承包模式，是对EPC模式的一种拓展和变形，在国际工程承包中用的比较多。F融资在前，EPC建造施工在后，承包商能够利用自身资源优势，替业主找到优质融资渠道，促进业主和金融机构之间的友好合作，进而获取项目的施工总承包。

F+EPC中的融资责任主体通常是业主，但由于融资渠道是由承包商搭建，金融机构在发放融资债务的时候，一方面是基于业主提供的担保或业主信用，另一方面，承包商也承担着“隐性连带债务风险”，若项目业主无力偿还巨额债务，承包商难免会处于被动状态。

由于此处F金额通常>EPC金额，即业主希望解决的资金问题不仅仅局限于建造资金，私企民企受限少操作灵活，但国企性质建筑企业受相关部门相关条款约束，以前还能通过PPP参与此种项目的投资，现在投资政策收紧，国企背负降杠杆降两金的压力，故现今针对这种F+EPC项目，国企也主要是利用自己的丰富资源起到牵线搭桥的作用从而获取EPC工程总承包任务, 由于此类项目周期短，不少投资机构也愿意参与此类项目投资，但涉及到投资金融机构，他们对资金成本的诉求往往高于银行，建筑企业有时为了承接项目会适当让渡部分建安收益帮业主分担部分融资成本，此种情况操作项目建议成立项目公司进行运作，即便于投资机构合法合规地进入项目公司，也便于资金合法合规地流动，建筑企业也有机会实现以小资金撬动大项目的目的。

EPC+F------即设计-采购-施工总承包+融资模式，在工程投资需求不断扩大和工程项目全寿命周期集成的背景下，日益增加的竞争压力驱使业主和承包商主动寻求非常规的项目合作方式，EPC+F便应运而生。

EPC在前，F在后，建筑工程总承包方获取EPC项目并帮业主解决相关资金问题，例如当前国内某些业主运用的“EPC+延期支付”模式,通常EPC承包商垫资建设，过程中业主有可能支付部分或不付进度款，剩余部分业主承诺建设完成之后分期付费。

通常情况下EPC金额>F金额，且F金额中绝大部分都是跟施工相关的内容，这种情况下是很难帮业主方解决征地拆迁或土地款资金不足的问题。且EPC+F 这种形式下，业主方往往是按照EPC的模式招标，仅在工程付款方式上添加了延期支付的要求，这种情况下往往没有成立法人项目公司的可能，投资机构明面上进入项目投资的可能性也较小，只能由承包商自己解决资金问题。在此种情况下承包商往往会要求业主方提供回购担保，针对政府采购类项目（主体是自负盈亏的园区管委会不在此列），就必须要求将延期支付的款项纳入中长期预算避免被列入隐形负债造成项目合规性风险。

F与EPC孰前孰后，决定了项目的类别，也会造成我们操作项目方式的不同，接触项目初期最好有个基本的判断，以便做出较好的选择。

政府公共项目只有两种合规的操作类型：一是EPC项目，由政府提供全部资金，资金来源于政府自有资金或发行地方债券筹集的资金；二是PPP项目，由政府和社会资本合作出资，严格按照PPP项目入库、招投标流程实施。F+EPC项目对承包商风险极大，就像面前一个大坑，如果承包商硬是觉得自己能跳过去，也没人拦得住。“EPC+F”模式的初衷在于在PPP这扇“前门”推开不易而后门已封的情况下，为地方基础设施项目的启动找到出路。但在实操层面，与此有关的安排常常过于简单粗放，使得该模式怎么看怎么像一扇“偏门”或旁门左道，主体不合规、变相BT、违规举债的疑云重重，地方政府、投资人和融资机构在具体应用过程中均应保持足够谨慎。当然，倘若我们能因地因时因项目制宜，针对这两个问题制定合理可行的解决方案，并且游离于红线之外，“EPC+F”或其它一些与之类似的权宜之计，也不一定就是洪水猛兽，避之唯恐不及。工具本无对错，善用者胜。

●工程总承包●

关于举办工程总承包（EPC）项目全过程一体化及案例分析专题培训班的通知

各有关单位：

在我国社会主义新时代的发展浪潮中，提升工程总承包管理能力和水平，是建筑业新时代发展的需要，更是企业转型升级、提质增效、创新发展的迫切需求，尤其是 2020 年 3 月 1 日，住建部和国家发改委共同颁布实施《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，坚持以法治促改革，以创新促发展，必将推动工程总承包走上加速发展之路。但当前，各单位尚未完全建立全方位、全专业、全过程工程总承包管理的体制机制，工程总承包管理能力不能完全适应和满足当前企业高质量发展要求。为推动工程项目管理模式由施工总承包向工程总承包深刻转变，实现对项目全生命周期、全链条管理和以为业主提供增值和超值服务为核心，全面提升工程总承包能力，特制定本课程。

为切实提高履约能力、提高合同转化率、提高项目综合效益、提高项目的经营质量和企业的运营质量。优化企业和项目的资源配置，带动专业协同发展，强化高素质的总承包管理人才队伍建设，提高业主及各方的满意度，实现管理升级。北京中建政研信息咨询中心定于4月份在南京举办工程总承包（EPC）项目全过程一体化及案例分析专题培训班, 现将有关事宜通知如下：

一、培训内容

第一部分：EPC项目执行过程中商务能力拓展

1. EPC项目执行过程所需面对的内外部沟通管理问题

2. EPC项目执行过程中的项目团队角色定位与必备技能

3. EPC项目执行过程中的客户关系管理

4. 沟通技巧

5. 冲突管理与谈判

第二部分：EPC工程项目前期投标管理和报价分析

1. 工程项目典型建设模式、发展趋势、开发流程

2. 工程市场开发成功要素

3. 项目信息筛选与资格预审

4. 项目投标策划

5. 现场调研、标前澄清、技术标准备

6. 询价、评估、定价

7. 成本估算与标书形成

8. 投标决策与标后澄清谈判

9. 固定总价合同在EPC项目中的应用

10.可调总价合同在EPC项目中的应用

11.不同报价模式对EPC项目的影响

12.案例：某工程投标全过程分解及报价分析

第三部分：EPC项目执行过程中对工程项目的进度款及成本效益管控

1.EPC项目管理费的确定

2.EPC项目执行过程中成本效益控制管理的原则

3.EPC项目执行过程中成本效益控制的对象、内容及方法

4.EPC项目执行过程中成本效益控制问题分解

5.EPC项目执行过程中成本效益控制的体系

6.EPC项目执行过程中成本效益控制考核办法

7.EPC项目执行过程中团队绩效考核办法

8.案例：某工程项目成本效益管控实战分析

第四部分：EPC工程项目审计

1.EPC工程项目工程造价审计原理

2.EPC工程项目财务收支审计基础

3.EPC工程项目绩效审计

4.EPC工程项目审计报告

5.审计结果与原合同履约矛盾的处理方法

6.案例：EPC工程项目审计案例分析

第五部分：EPC项目执行过程中对工程项目二次经营索赔管理

1. EPC工程项目二次经营的思路

2. EPC工程项目二次经营索赔的技巧

3. EPC工程项目二次经营所需要注意的事项

4. EPC工程项目二次经营成功的必备因素

5. 案例：某项目二次经营整体操盘分解

第六部分：EPC工程项目实施目标要素管理

1. 工程项目工期进度管理

2. 工程项目成本造价管理

3. 工程项目材料采购管理

4. 案例：某项目工期进度管理分析

5. 案例：某项目成本造价管理分析

6. 案例：某工程采购的实际案例分解

第七部分：EPC工程项目计划管理

1. 工程计划管理介绍

2. 工程项目的计划系统及主要内容

3. 工程项目计划的编制

4. 项目计划要素管理方法及对策

5. 工程项目计划目标管理方法及对策

6. 项目计划控制实用方法

7. 项目管理软件在项目中的应用

8. 工程项目计划纠偏

9. 案例：某工程计划管理案例

第八部分：EPC工程总承包设计管理

1. EPC工程项目设计管理方法

2. EPC项目执行过程中设计目标的统筹

3. 项目设计管控与EPC工程项目全过程的配合实施

4. 项目执行过程的风险把控

5. 案例：某项目设计管理实务

第九部分：EPC工程总承包采购体系管理

1. EPC合同中采购的规定

2. EPC工程采购工作流程及采购环节中需要注意的事项

3. EPC工程采购与设计施工的接口关系及处理措施

4. EPC工程采购存在的风险及防范措施

5. EPC工程劳务管理和风险的应对措施

6. 案例：某项目采购管理实务

第十部分：EPC工程项目实施管理

1. 工程项目实施组织管理

2. 工程项目实施人员管理

3. 工程项目实施合同管理

4. 工程项目实施关系处理

5. 工程项目实施内部体系管理

6. 工程项目实施精益预算管理

7. 工程项目实施精益质量管理

8. 工程项目实施5S现场管理

9. 案例：某工程现场实施管理分析

第十一部分：EPC工程项目收尾管理

1. 工程项目收尾阶段剩余工程管理

2. 工程项目收尾阶段对现场人员的管理及后续安排

3. 工程项目收尾阶段加强剩余材料设备的管理

4. 工程项目收尾阶段加强竣工资料的收集整理

5. 工程项目收尾阶段做好变更索赔材料手续

6. 工程项目收尾阶段加强结算工作管理

7. 工程项目收尾阶段加强应收账款的管理

8. 项目收尾后人员的考核与兑现

9. 案例：某工程收尾管理分解

第十二部分：EPC工程项目分包工程质量管理

1. 决策阶段对分包能力的审查

2. 施工前对分包工程质量的控制

3. 施工过程中对分包工程质量的控制

4. 工程完工后对分包工程质量的控制

5. 从承包方式的选择实现对分包商工程质量的控制

6. 从材料供应角度对分包商的工程质量的控制

7. 从进度结算和决算角度实现对分包商工程质量的控制

8. 案例：某项目分包工程质量管理案例

第十三部分：EPC工程项目风险和安全管理

1. 工程存在的风险和风险分类

2. 工程项目风险的应对方案

3. 工程项目风险各阶段应对措施

4. 安全管理制度的建立

5. 安全管理制度的执行

6. 安全管理制度的反馈和调整

7. 案例：项目风险和安全分析案例

二、授课师资

郑老师 ：中建政研专家委员会委员，现就职于国务院国有资产监督管理委员会管理的大型中央企业担任海外项目经理。在沙特2亿美金工程房建项目，作为该项目的大项目经理，通过合理的要素管理（包括资金，图纸标准，材料，人员，设备）和目标管理（质量管理，进度管理，成本管理，保密安全管理，文明卫生管理），仅用18个月完成项目从设计到施工结束并初步移交，在一年维保期结束后，项目被业主评为七个星，中资企业在沙特三十年一共承揽300多个项目，这是唯一被业主评为七个星的项目。

三、参会对象

1.各地方政府有关建设规划、工程建设、监督管理等部门，工程勘察、设计、施工、监理单位以及建设工程交易、投资项目评审相关人员；    2.各业主单位项目管理、合同管理、造价管理、建设开发、财务审计等相关部门人员；    3.各类建筑施工企业、工程规划设计、设备材料供应、招标投标机构、投资咨询服务、市场监管管理等部门负责人;

4.从事工程总承包相关的其他人员。