王兴：格局上输了，不管你多努力都不可能赢！
在创建美团之前，王兴曾被戏称为中国互联网最苦命的男人。
2005年创立人人网前身——校内网，最终却因资金链问题而被收购。
2007年创立被称为“中国版Twitter”的饭否网站，在用户激增至百万级别后却因政策问题惨遭和谐。
甚至饭否关闭的505天里，美团还没有正式开张之前。
万达的王健林曾经给王兴开出了800万年薪的OFFER仍“惨遭”拒绝。
一个不把年薪800万放在眼里的人，到底有怎样的世界观、价值观和人生观呢？
格局上输了
不管多努力都不可能赢
王兴在一次演讲中说：雷军认为互联网创业的七字诀是，专注、极致、口碑、快。
专注是排第一位的，因为创业比拼的是个人、团队、所有资源，就像刀锋一样，越专注越有力量。
但这个也有反例。首先专注是事情聚焦，不要一下做很多事情。
但如果你把自己的业务范围设得太小，有时会固步自封，最后你会发现你在格局上完全输了，不管多么努力都是不可能赢的。
比如电商早几年，淘宝做得非常厉害，资本也雄厚。
马云做对了很多事情，其实也做错了很多，但最重要的是他选择了做一个大平台。
回头看，2003年左右开始起来的那些公司，如果专注做一个垂直电商基本上是没有胜出希望的，这在策略上一开始就输了。
美团点评瞄准的也是大平台。
餐饮、旅游、到店综合类每个领域都能做到几百亿美金，光餐饮这个事就能和淘宝一样大。
因此美团有机会做到阿里、腾讯这样的体量。
我们的使命是：We help people eat better，Live better，中文是：帮大家吃得更好，活得更好。
在这个使命之下，凡是最终要发生的，我们就会选取合适的角度进入。
现阶段美团点评是一个扩张的状态。
一位德国思想家曾经说过，作家可以分三类——流星、行星、恒星。
书是如此，在这个时代更加如此，自媒体、公众号、公司，多数像是流星，非常绚烂。
但一颗流星烧完就烧完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；
恒星会发光，同时它和流星的发光方式不一样，流星是燃烧掉了，恒星是靠核聚变，所以恒星必须够大。
有信仰才会想出发
坚持走正确的路才会越走越宽
“不管是之前的创业还是现在的美团，面临选择时，我觉得一个大的原则就是，要坚持做正确的事，而不是容易的事。”
当美团的布局越来越多，难以避免地，对手也会越来越多。
携程、阿里、滴滴，都在不同战场与美团短兵相接，近期巨头纷纷进入的社区团购领域，又给美团带来了一个新的敌人拼多多。
拼多多在南京、武汉两地上线多多买菜项目，美团优选已进入济南、武汉等近10个城市。
这是拼多多首次进入线下零售领域，是美团在生鲜零售上的进一步探索。
社区团购早已在部分地区经历抢团长等激烈竞争的阶段，虽然美团和拼多多还不至于短兵相接，但双方的竞争也会越来越直接。
对手越来越多，是美团无边界扩张的结果之一，但王兴并不在意。
王兴接受采访时谈及“竞争”：“同向为竞，相向为争，竞是一个比争更好的状态，所以大家都说竞技。
互联网行业唯一不变的就是变化本身，而互联网本身也无边际而言。
这也是互联网行业能够高速发展，刺激、吸引这么多热血沸腾的年轻人的原因。”
信仰或许是一个说出来很虚的词，但有信仰才会想出发，才知道为何出发，并坚持走下去。
目标不管是否宏伟
只管分解、分解、再分解
2012年，王兴在“从美团的三年到O2O的十年”分享了一个目标：2015年我认为美团应该实现全年1000亿的目标。（2012年美团55.5亿）
回顾过去三年，展望未来一年，还要展望未来三年。
从50多亿到1000亿，三年，难吗？听起来是个很大的数字，但其实并不是遥不可及，
因为再难的事情你只要把它分解、分解，再分解，然后每一步都有人负责，都有团队负责，每个人都靠谱，那整个事情就都靠谱。
如果把1000亿这个看起来很大的数字稍微分解一下，就会发现，
只要我们顺利地完成今年188亿的目标，后面2014年、2015年，平均每年只要增长140%，
也就是每年2.4倍，到2015年我们就能顺利地完成1000亿的目标。
每年增长140%，这是比我们所有过去几年都要慢得多的数字，10倍、3.8倍、3.4倍，
完全有理由相信，只要我们不犯错误，只要我们产品方面更加深入，
商品选择更加丰富，能够始终保证高质、低价格，然后保证非常便利，不光在PC方面，更在手机方面，因为消费者需求是如此旺盛。
而商家的需求也是如此强烈，我们有理由非常快速地发展，到2015年我们希望美团全年交易额能够超过1000亿。
大胆地展望一下，到这个十年，O2O的前十年结束的时候，到2020年的时候，
我相信美团全年的交易额能超过一万亿（2018年美团交易额为5156亿）。
我希望跟大家分享一下最简单的事情，从1000亿到10000亿是十倍，如果我们给自己五年的时间，
平均每年只要增长60%，也就是1.6的5次方是超过10，
当整个第三产业是数十万亿的时候，当五年后互联网普及进一步提高，消费者手机上网的普及度进一步提高的时候，
我们没有理由不相信这整个产业会是一个巨大的产业，
而我们作为这个产业的领跑者，有理由相信应该把目标设定在超过10000亿上面。
所以，这是目标，目标不管宏伟不宏伟，其实你只要去分解它，就可以理解它，
而且我相信一个高的目标是会对每个人有激励作用的，这是过去三年给我最大的感受。
O2O的十年将注定是一个既牛B又苦B的十年，为什么说苦B呢？
是因为大家都知道，不管在哪一个部门，哪一个环节，竞争都非常激烈，
消费者、商家各种各样的需求，而这个事情注定是一个高品质、低价格、低毛利的事情。
可能现在过去的三年，接下来一年，接下来两年、三年，都会是非常煎熬的、苦B的事情，但是，整个事情是有非常光明、巨大前景的事情。
以客户为中心,长期有耐心
王兴曾在美团的内部沟通会上摆了一把空椅子，但他并没有坐在上面，
他用这把空椅子象征一个参会的客户，提了一个值得深思的问题：如果这个客户一直看着我们的工作，我们会做哪些事情？
从这个角度出发，王兴提出“以客户为中心”。
“以客户为中心”是任何一个成功或者希望长期成功的公司都应该共享的文化价值观。
在理念上，需要反反复复时时刻刻提醒自己：客户需要什么？对美团提供的服务还有哪些不满意的地方？
“以客户为中心”这件事情永远不能忘，永远摆在最中心。
王兴还提到了“长期有耐心”。王兴说，长期思考是非常重要的，这是美团极其核心的一项竞争战略。
“你对未来越有信心，你对现在就越有耐心”。
为什么这么难？因为那样通常意味着你要承受长期被误解。
一件事情慢不要紧，如果每一步都有足够的正向反馈，那么多数人是不难坚持下去的。
难的是你做的事情回报、反馈的时间非常长，在这期间你是被误解的。
美团的长期主义其实是由一个又一个细小的短期回报累积起来的。稳健保守的财务政策，
从产品系统上不断生发出运营良好的新产品，这种务实的理想主义不断凝聚着那种追求长期价值的共识，
也持续强化于长期价值与短期绩效中的企业文化和经营战略。
亚马逊是“长期思考”的典范。
1997年贝佐斯的第一封致股东的信，主题就是一切都是为了长期。
与短期财务回报相比，亚马逊将客户视为第一，看重长期市场领先地位，
20年坚持长期思考，给亚马逊带来了巨额回报。
贝佐斯还投资建设了一座“万年钟”，秒针每年走一格，世纪指针每百年走一格，报时工具每千年报时一次，鼓励人们进行更多的长远思考。
但长期有耐心，基本上意味着你要承受长期被误解的代价，这是不容易的。
一两天、一两周、一两个月，甚至一两年相对不那么难做到，但是如果能持续五年甚至超过十年的时间，
坚持做一件不那么被外界认可的事情，
那么，在最后事情逐渐做成，水落石出的时候，你就会发现你已经一骑绝尘了，或者行业发现你已经一骑绝尘了。
这就是发生在亚马逊身上的例子，但中间可能会极其困难。
两年就很长了，现在觉得没有三五年甚至十年，你很难做出一点儿改变，如果你不是以终为始来考虑问题，很多事情可能都来不及开始。
有深度思考，越不急于求胜的人，越可怕
能管好上千万的骑手，超过8亿的用户，700万以上的商家，一年超过100亿笔订单的，能是简单的技术和系统搞定的吗？
美团的科技实力集中体现在其一站式服务的移动端功能全面集成和实现上。
美团的强大，在于它是一站式生活服务的唯一提供者，为用户带来了巨大的便利的同时也为自身带来了多业务的交叉搭售。
在移动互联网黄金10年风光无限的战争里，凡是有战，必有美团，
大美风光在美团，虽战，有不战。
王兴最喜欢《孙子兵法》：百战百胜，非善之善者也。不战而屈人之兵，善之善者也。
王兴说：在极少数绝对核心的地方追求极致。
随便一件事，只要做到极致，就会有美感。
深入了解《孙子兵法》的王兴，他不好战，也不怕战，敢打硬战，从不打无准备之战。
他是一个充满好奇心，努力工作，勤奋钻研的人。
徐新曾评价王兴：“王兴一台深度学习的机器，商业洞察力强，一开始都是学习别人，但最后总能超越别人，是永远打不死的小强”，
“他并不急于求胜，这种人挺可怕的。他会花很多时间研究、琢磨、学习，能够选对新赛道。
他们（美团团队）常常不是第一个进入赛道，但学得快，挖得深，执行力更强，关键战略能选对”。
王兴不怕失败，他相信成功，然而他不盲目相信成功，他赌定，也淡定。因为创业不能蛮干，要等大势至。
每一次，每一个场景，每一个赛道，美团不轻易开战，但凡战，几乎没有输过。
王兴深知：好棋手通常都知道并接受自己同时也是更大棋局里的棋子。
组织和个人互相有耐心
在王兴看来，有些组织不够有耐心，是缺乏正确的判断。
王兴说：“很多事情有它的客观规律，尤其是我们面临的很多行业，不是那么快就能出结果的，我觉得基本上两年是一个周期。”
那组织对业务和人的耐心从何而来？
答案是基于客观规律和理性分析，王兴对新业务是否继续投入、投入多少的判断依据有几点：
1.是否能以可行的商业模式提供更好的客户体验。
2.基于试点的商业模式判断未来市场规模，看市场规模是否足够大。
3.跟美团既有业务之间的战略协同价值，如果未来市场规模不够大，但是战略协同价值够大，可以考虑扩大经营。
同时，过程的重要性不能忽视。正确的过程，最终将指向正确的结果。
王兴将业务分为几个发展阶段。
而衡量一个探索期业务进展的标准，不是业务数字，而是认知进展。
认知进展领先于行业，且能陈述清楚，就可能获得成功。
有好的结果，解释不清过程，是不被接受的。
王兴不会以一时的成败判断一个业务、一个人，更多是从长远着眼，判断当前的成功和失败的深层原因是什么，以及未来的走向。
王兴认为：“做一年、看三年、想十年。我也一直在思考下一个十年美团应该怎么样。”
这是王兴在“道”层面的竞争战略。
王兴说：“你知道什么是真正的企业家精神吗？
应该是知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。”
张磊曾评价王兴：“美团的业务扩张、开疆拓土，看似霸王枪法，大开大合，让人难以归类，无从对标。
但透过纵横八方的业务逻辑，你会发现，王兴其实一直在坚持以第一性原理思考问题，
美团无刻不在为所切入领域提升效率，为用户创造价值。在这个层面上，王兴关注的核心是如何突破边界。”
从0到1，从1到N，王兴是少有的对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者，他在未来还有无数的边界要打破。
王兴带着美团征战沙场11年，给互联网历史写下了浓墨重彩的一笔。
下一个10年，王兴将走向哪里？我们拭目以待。