24年来的坚守，让乡村基超过了1000家门店，在川渝地区建立起了中式快餐第一品牌的口碑。本文李红分享了乡村基背后的摸索历程，也让我们看到，企业要做大做强，其实要从基因里探寻自身的独特价值。秦朝：乡村基主打的是川式快餐，大米先生则是现炒快餐，从这两个品牌命名来说，好像刻意去掉了一些区域化的属性。在做品牌重新打造的时候，是一种什么样的考虑？
李红：乡村基从创业之初，就保持了现炒。我们坚持24年，一直把现炒、锅气放在第一位，大米先生也是以现炒为主。2011年，我们做大米先生品牌构造时，并没有设定它是什么品类的快餐。我们当时是把总部设在长沙，以湘菜和小炒肉为主，川菜为辅。两个品牌不同的是，乡村基主要是以商圈及家庭社区餐饮为主，而大米先生主要以白领快餐为主，聚焦工作餐。秦朝： 大米先生带火了国内一大波做现炒概念的快餐。在过去很长一段时间，中餐无法规模化连锁化，就是因为过度依赖于厨师来操作，现在我们又把现炒这个场景搬到了店里，您怎么看这种变化？
李红：我觉得基本逻辑是不变的。我们追求好吃和锅气，这是顾客天生喜欢的。我是16岁学厨师，当时就觉得这是祖先留给我们的一个技能。在十几年前，大家非常反对有灶在餐厅的模式，认为不时尚，纷纷效仿麦当劳、肯德基做标准化。那个时候我们内心是很挣扎的。但是我觉得有一份责任感，如果这样干，以后厨师就失业了，谁来传承？这些人都很可爱，以后都没有工作了。当时没想多远，觉得反正喜欢的事就干，我就坚持把灶留下来，就一直保持了这个传统。不过我们把培训体系标准化了。我们将老厨师的工艺，一步一步拆分，再组合。这样的标准化程度能达到80%-90%左右，每家店还是有点微弱的差距。顾客并不反感那10%的差距，而是以好吃为前提。从乡村基到大米先生，我们保持了这个特色：培训人才，标准化的SOP，以及结果导向。秦朝：其实像星巴克、新茶饮也是如此。星巴克咖啡师、新茶饮师，在前台也是现调现加热，和现炒的逻辑非常契合。连锁规模型的餐饮业态，对于供应链的依赖度非常高。做中式快餐店之前会新建中央厨房，前店后厂。现在好像大家已经在去中央厨房化了。在中式快餐里面，未来这种变化会成为一个大趋势吗？
李红：这个还是要看自己的阶段，不是完全不要中央厨房，中央厨房完成了60%左右前端生产的部分。只是说去开拓新区域的时候，不一定要建自己的中央厨房。要更好利用你的知识，因为它是你能够长久拥有核心竞争力的一个主要原因。秦朝：这两年有很多国内的头部中餐品牌，都在尝试做快餐。比如西贝、海底捞、外婆家，为什么过去做中式中餐的品牌，这两年都在尝试往快餐这个大赛道里面做？我还听到一种观点：未来的中餐只有两种业态，一种是区域的特色餐饮品牌，另一种就是全国的连锁快餐。您怎么看这一个现象和观点？
李红：我本来就是做快餐的，我觉得做什么事，一定要先看看自己的基因是什么。我的基因里面就流着这样的血，以效率为主，怎么样把一顿饭做好吃，这个就是我们工作的核心。每一个人生下来都有自己的使命，你要做什么，并不是你去想我要怎么改变，有时候改变起来，其实是违反基因的，会浪费你的生命和效率。我觉得要更好利用你的知识，因为它是你能够长久拥有核心竞争力的一个主要原因。以前外婆家开得风风火火的时候，我也很羡慕，但是我内心始终坚守自己的主业。永远都是自己看着别人碗里的好，我自己的不好，这个观念对我来讲是错的。另外，现在的快餐已经远远不是我们想象的竞争格局。乡村基企业已经进入到3.0快餐模式了。1.0模式是以夫妻店、小摊为主的快餐；2.0则是以模仿肯德基、麦当劳等西式连锁店，六大套餐模式，有局限性的中式快餐；3.0中式快餐是要满足顾客日益追求极致的口感以及多选择。正餐和快餐天生就不同，顾客群不同，员工不同，基因不同。中餐是拼命地要留住顾客，而快餐是要想方设法提高翻台率，天生是矛盾的。秦朝：现在快餐确实已经到了3.0时代，更高维竞争的时代。现在快餐门店的体验、环境、产品，方方面面都比以前好多了，但好像价格反而越来越便宜了。乡村基、大米先生有8-12块钱随便点的菜品，海底捞开的面馆9.9一碗面，这背后是什么在支撑？
李红：这个背后还是企业效率的重组。效率是要把顾客放在第一位，结合今天新一代顾客的特性去做。以前便宜，料包加热，已经不符合今天顾客的需求了。现在大家都吃得好，如果用料包，他一定是能尝得出来。我们在上海开的店，所有制作过程都是开放给顾客看的。原来那个窗口是准备做外卖的，后来那里堆满了人，都在看里面是怎么做的。现在就变成了顾客和同行的参观窗口，从来都没有做过外卖。实际上顾客现在都懂，我们不要假设顾客不知道。我还是情愿把顾客想得复杂一点，好吃现做才是餐饮的核心。秦朝：这几年外卖快餐发展非常强劲。现炒的快餐，跟外卖之间似乎有一种矛盾，既要现炒，但是通过外卖物流一送，可能锅气就没有了。现在乡村基、大米先生外卖的比重大吗？未来会保持一个怎么样的增长态势？
李红：我们永远把堂食作为第一目标，外卖是堂食的一个补充。目前在上海我们就没有做外卖，都是堂食。
秦朝：现在大家都把餐饮预制品，用零售的方式打进零售的渠道。您怎么看餐饮零售这个趋势？
李红：餐饮的零售肯定是一个趋势。对于餐饮来讲，它是一个新物种，还不属于真正的餐饮范畴，是属于一种新的业态。目前来讲，我们也只是把这个事作为我们的一个尝试和补充，也不是我们主要的任务。我们现在以开拓直营连锁作为核心目标，目前中国这么大的市场，我们也才刚刚突破了一千家，还是沧海一粟。这个过程中，对于我们来讲，坚持了聚焦。每个赛道的竞争非常大的，比如善于线上部分的，他们在这上面，每一个细节，每一个渠道，每一个营销方式都有自己的一套逻辑。做线下为主的，其实也有自己一套逻辑。每一个企业有自己的独特知识，这是让企业能够持久发展的重要原因。这24年，我每年都会回过头来做一个自我评估，自我检视。只有通过自我评估和自我检视，才知道我为社会提供的独特价值到底是什么。秦朝：红姐在疫情期间还做了直播，也是为了尝试新零售吗？
李红：我不是为了尝试新零售，是尝试用这个方式可以突破自己。因为那段时间没有什么事，闲在家里学习。就觉得这个挺好玩的，我想会不会成为网红，就学习一下。我觉得我永远保持对新事物的好奇，然后就尝试了一次。这也是带领团队，告诉他们，在任何困难下面，不畏困难，可以做改变，这一点比卖方便快餐更重要。秦朝：乡村基是中国第一个上市的中餐企业，后来又从纽交所退市。乡村基如果再次上市，相当于从大品类到区域特色的正餐，到快餐，到早餐食品，基本上一个完整的业态都已经有了上市企业的标杆。有人说未来十年中餐会迎来一个上市爆发的浪潮，甚至猜测会有100家中餐企业能够上市。您觉得这个可能吗？
李红：这个可能。中国上市公司的比例，相比美国差距很大。从海底捞到九毛九，再到同庆楼、巴比馒头的上市，对于中国餐饮业起了很大的示范作用，让我们觉得即使企业再小，也不卑微，也可以成为一个上市公司。我们也是善于吃螃蟹，是第一家接受风投的中式快餐，2007年就拿到融资。2010年去的纽交所，那个时候是亚洲第一家在美国纽交所上市的餐饮企业。今年也首破一千家直营连锁店。我觉得去干没有尝试过的事情，比做这件事情本身更有意义。一个企业要创新，而且要有不怕失败的精神。不要以上市作为自己追求的目标，而是用自己能够完成的使命，为这个社会，为这些顾客创造独特的价值。你找资本，比资本找你难。我们要做到自己独有的模式、服务的人群，资本其实每天都在关注你。2007年的时候，是SIG的投资人找到了我们。今年红杉再次入股，也不是我们找他的。秦朝：之前很多头部餐饮企业老板，都觉得餐饮是一个现金流非常好的行业，为什么要拿融资。不知道红姐第一次吃螃蟹的时候是怎么想的，自己的生意很好，为什么还要拿资本的钱？
李红：说实话第一次没有想清楚，第二次我是想清楚了，资本是一个有效资源，能让你的企业更有效率。上市其实也是帮你链接更多有效资源，而且是助力你实现自身价值的一个有效工具。我们不要把它妖魔化，也不要扩大化，该上市的时候，就顺其自然接受就行了。但是没有具备这个条件，也不要硬上。也不要因为今年渡不了难关了，就去找风投。资本只会锦上添花，不会雪中送炭的。用重庆话说，钱都往热火儿的地方走。就是说钱怕孤独，钱和钱在一起，才能够产生效果。资本本身的存在是没有价值的，必须要依托企业。我们的门店、顾客，这才是资本认为的钱，所以“钱 钱就等于更有钱”。秦朝：快餐都是连锁的模式，在中国连锁大概有两种，一种是直营，另一种就是加盟。乡村基一直是直营，未来会不会做加盟？您怎么看这两种模式的区别？
李红：我们都是这山望着那山高，我看加盟很好，加盟看我也很好。但直营是我的基因，我做不来加盟。秦朝：现在乡村基、大米先生有一千多家店，红姐您心目中对于这两个品牌，未来规模的发展，有没有一个愿景？
李红：将麦当劳、肯德基走过的路、现在的容量，和中式快餐一对比，这个答案就显而易见。乡村基在重庆的门店是麦当劳、肯德基的4倍，中式快餐的未来市场规模从这上面可以显现。只是说市场在这里，不一定我们能做到，不过中式快餐这个赛道是足够大的。所以我们只能讲，竭尽全力要冲刺大于麦肯的市场占有率的市场。■乡村基从16年就开始团队学习德鲁克的《卓有成效的管理者》，而他们的辅导老师正是高维学堂常驻导师欧阳开贵和邓良。欧阳老师和邓良老师，一个是实践、研究德鲁克30余载，被众多学友们称为“当代德鲁克”；一个长年用德鲁克方法、工具辅导众多企业。两位老师率领团队长期陪伴乡村基集团、欧文集团、张鸭子等企业的成长，助力企业成为行业龙头。
