4S店如何打一场“全面预算”的漂亮仗？这三个痛点要注意

作者｜王晓菲

编辑｜岛岛

期数：2168

来源：人和岛会员

关于预算的争论、目标数字的博弈从预算诞生之初就从没有停止过。谈到做预算，我们常会听到这样的声音：

——花几个月做预算没什么用，就是浪费时间。

——什么数据都没有，怎么做预算？到时候随便给个数字得了。

——预算还不是和老板谈出来的，干什么要费费那么多功夫计算？

……

以上的三句话把预算的痛点凸显的淋漓尽致。

痛点一：预算与决算未形成闭环，预算形同虚设

每年经销商都会做预算，但做出来后没有人执行，也没有人监督，预算的数字也与实际工作没有太多关系，长此以往预算编纂不可避免的变成了流于形式。业务与财务不沟通、不交流，但在预算时却十分“默契”的把往年数据看心情变化一下，然后向上提交。

解决方案

重视预算：态度决定高度

预算管理是在企业战略目标的指引下，进行预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，在这个过程中可能会产生冲突和部分功能失灵，建议投资人或者总经理要给予足够的重视，协调各方面资源配置，进行沟通、调配、评价、激励，从预算开始到结束，进行系统性思维。

有效执行：日常监督

进行精细化管理，强化相关负责人的法律意识和责任心。根据月度、季度经营报表，对利润表、现金流、资产负债等数据指标进行同比与同期分析。结合业务指标和财务指标进行对标管理，但不局限于数据或者迷信数字，需要再结合实际情况与公司战略目标分析经营上出现的差异因素，例如今年出现的疫情，特殊问题特殊分析。

预算+决算，形成闭环

有预算、有决算，除了日常监督以外，在进行下一期预算前，通过决算对上一期预算进行核查。关注企业的发展速度，给企业经营和战略调整做出数据支撑。

痛点二：心有余而力不足

每到预算季就脑壳疼，拿着投资人给的目标，不会算也不知道怎么去分解，业务不熟悉财务，财务不熟悉业务，拍脑袋定指标，日常数据往往缺失或失真。

解决方案

学会做预算

笔者经常会遇到有些4S店不做预算，一方面日常数据不齐全，做预算没有数据支撑，无从下手；另一方面，做预算时考虑不全面或计算方式不准确，做出来的预算数据差异较大，无实际效用。

建议出现上述问题的4S店要注意日常有效数据的积累，业务与财务要尽可能的多沟通。在将目标分解为长中短期目标、路径以及细化年度经营目标的过程中，分清楚各部门费用，准确核算盈亏平衡点，运用财务思维将预算层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上。

业财融合，协同作战

业务与财务虽然看似是两条线，但在进行预算编制时却是无法分割的。任何业务规划都必须配置相应的资源，计算其投入与生产成本，否则只是空谈或乱谈。这就需要业务和财务部门通力合作，在做好各自领域的基础上，更要学会运用其它部门听得懂的语言来阐述自己的工作。在沟通中，说“人话”才能有效的降低沟通成本。

例如，财务部门在沟通时可以把专业术语说的白话一些：盈亏平衡点=怎样卖车不亏本；固定成本=不管卖不卖车、卖几台车都要支出的成本；变动成本=正常营业时卖的越多支出也越多的那些成本等。

业务部门在制定新的方案后也要多与财务进行沟通，耐心向财务解说业务流程，一起做好相应的预算制定。

痛点三：预算到底谁说了算？

做预算时，经常会遇到一个问题，就是总经理与投资人之间的博弈，预算目标到底谁说了算？

之所以做预算，不是为了东风压倒西风，而是为了在共同的战略目标下，齐心协力提高企业竞争力。因此，在做预算时要依据实际情况，多部门协商，尽可能与投资人保持一致。

尽量避免以下问题发生：

1、对预算的作用认识不清，在做预算时过度关注中短期内成本与利润，忽略了长期最小总成本以及公司的战略目标。

2、做预算计划的人不是实际执行者，实际执行者又不按计划操作，导致预算无法执行。

不切实际的预算、总经理对预算进行缓冲以保证实现目标的预算 或者仅仅关注目标的实现而没有实际行动的预算都不是好的预算，这些预算都没有对长期后果进行关注。

预算反映的是公司在未来某一特定期间（如一个会计年度）生产、经营活动的财务计划。解决预算过程中的痛点，做好预算管理，可以提升企业的战略管理能力、高效使用企业资源、实现企业价值最大化。

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