专家观点｜安赛乐米塔尔重组历程及模式——宝武与安米并购重组战略分析之二

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编者按 ：近几年，中国宝武集团（以下简称 ：宝武）国内重组快速推进，现已实现亿吨宝武战略目标并在继续扩大，引起业内外高度关注，宝武规模已经超越安赛乐米塔尔（以下简称 ：安米）成为全球第一钢铁集团。反观曾经以快速重组方式实现规模冠绝全球的安米，现在正处于极为困难的时期，被迫出售安米美国公司。“十四五”我国将坚定实施扩大内需战略，加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，打造自主可控、安全可靠的产业链、供应链。宝武与安米重组历程既有相似处也存在差异，有必要着重对两者重组做分析，总结成败得失，并借鉴世界其他钢铁企业集团重组经验，助力宝武乃至中国钢铁重组又好又快推进。为此，冶金工业信息标准研究院党委书记、院长张龙强组织团队整理分析国内外相关资料，撰写了《宝武与安米并购重组战略分析》一文，于2020年11月3日开始，分两期发表在《世界金属导报》上。该文分四个部分，分别是国外钢铁行业并购重组历程与特点，安米重组历程与模式分析，宝武发展战略、重组历程与模式，关于宝武与中国钢铁未来联合重组的认识。冶金工业信息标准研究院将在院公众号、导报公众号及院网站等媒介陆续发布，以飨读者。

安赛乐米塔尔重组历程及模式

宝武与安米并购重组战略分析之二

纵观世界钢铁工业的联合重组历史，安米是最值得研究的典型案例。经过短短几十年，该公司从普通小钢铁厂成长为全球最大跨国钢铁企业，联合重组和并购成就了其快速扩张。安米联合重组的主要模式可以总结为 ：价值优先 + 低成本 + 全球化 + 横纵向布局优化，联合重组过程主要由米塔尔钢铁集团和安赛乐钢铁集团两部分组成。

1 米塔尔钢铁集团——低成本 + 全球化 + 横纵向整体布局

在安米成立之前，全球最大的钢铁企业是米塔尔钢铁公司。米塔尔的前身 LNM 集团创建于 1980 年，总部设在荷兰。米塔尔的发展历程不是通过传统的内部积累，而是走并购扩张之路，通过三个发展阶段和三大里程碑式并购，从印度一家钢铁作坊发展成全球钢铁业的巨无霸。米塔尔通过钢铁产业链的垂直整合，拥有庞大的全球性矿石采购、产品营销网络 ；通过横向联合，优化钢材产品结构和研发能力，拥有顶尖的板材、长材生产技术。此外，米塔尔还是世界上最大的直接还原铁生产商，在特立尼达和多巴哥、墨西哥、印度、德国等地都拥有生产企业，年产能达 1100 万吨。

1.1 三个发展阶段

（1）初期发展阶段（1957-1981 年）。主要通过自我积累的方式发展，以自有资金投资新建项目为主，产品也主要是较为低端的棒线材。

（2）力量积蓄阶段（1982-1996 年）。主要以跨国并购短流程钢厂为主，LNM 集团依托米塔尔家族，围绕产品供应链进行租赁经营，通过增加产量积累并购资金，历时 15 年发展成为一家粗钢年产量达840 万吨，在七个国家拥有八家企业的大型跨国公司。

（3）资本扩张阶段（1995年至今）。米塔尔由一个成功的资产经营大家成长为资本运作高手，借助旗下子公司伊斯帕特国际公司在阿姆斯特丹和纽约公开上市，融资 7.76 亿美元，创下了当时钢铁企业上市融资之最。米塔尔还与欧洲复兴银行和世界银行下属的国际金融机构建立了密切合作关系。有了资金的保证，米塔尔不仅并购短流程钢厂，也开始并购钢铁联合企业 ；不仅进行横向并购还进行纵向并购，煤矿、铁矿和发电厂都成为其并购对象。据不完全统计，1989-2006 年，米塔尔总计开展了约 20 次收购活动。

1.2 并购三大里程碑

（1）上市融资成立米塔尔

1997 年，LNM 集团伊斯帕特国际公司在阿姆斯特丹和纽约上市，为集团的资本化进程打开了窗口。2004 年，LNM 集团借伊斯帕特国际公司整体上市，米塔尔诞生，市值约为 163 亿美元。

（2）收购美国国际钢铁集团

2004 年，米塔尔宣布以现金加股票的方式收购美国国际钢铁集团，总收购价 45 亿美元。合并后米塔尔年产能达到 7000 万 吨， 营 业 收 入 320亿美元，超越安赛乐成为全球第一大钢铁企业，下属钢厂遍布全球四大洲的 16 个国家。

（3）并购欧洲钢铁巨头安赛乐

2006 年，米塔尔以每股40.4 欧元、总价 256 亿欧元收购当时全球第二大钢企安赛乐。成立的安赛乐米塔尔钢铁公司年产量达到 1.2 亿吨，在宝武集团收购太钢前一直是全球最大的钢铁公司。

1.3 米塔尔钢铁公司主要并购策略

（1）准确把握并购时机和并购对象，降低并购成本

首先，米塔尔大部分并购活动都是在钢铁行业不景气时进行的，这大幅降低了并购成本。其次，有较大的成本压缩空间是其选择并购对象的标准之一。再次，并购对象大多是技术装备水平较高的国有企业。

（2）灵活而富有创造性的交易结构安排和并购交易条件

米塔尔钢铁公司的收购策略非常灵活，同时又富有创造性。有时采取现金收购，例如参股华菱。有时采取增发股票加现金的形式，例如收购美国国际钢铁公司和安赛乐公司，同时独创性地对股票价格设置上限 。

米塔尔以承担债务、一定时期内不改变劳动雇佣关系和承诺注入改造资金作为谈判筹码，获取当地政府的支持。对特立尼达和多巴哥钢铁公司则采取先租赁后收购的方式。在并购规模较大的钢铁企业时，首先实现相对控股，再视经营状况、资金状况逐步购买其余股份，最终实现绝对控制。

（3）坚定的并购战略

米塔尔的收购活动始终有明确而坚定的战略。其并购战略主要包括五个基本要素，即钢铁业、全球性、整合、互补性、协同性。其并购始终围绕钢铁业，在全球范围内有整合机会的区域展开，目标企业收购以后，一方面能够通过资金、设备、原材料等有形资产与米塔尔产生互补效应 ；另一方面在文化、管理、技术等方面与米塔尔产生协同效应。

（4）详细的尽职调查

米塔尔对并购目标企业的筛选非常慎重而理性，都会进行广泛而深入的调研。并购前详细的尽职调查在米塔尔并购华菱的案例中就充分体现出来。米塔尔聘请了专业咨询机构和律所对中国中小钢铁企业进行了深入调研，后组建团队对华菱进行详尽调查，通过反复考量，才确定参股华菱。

（5）强大的并购团队

米塔尔在并购的不同阶段采用不同的人员组合，确保并购团队的专业性。在尽职调查阶段，由公司内部专业人员与外部中介机构人员组成。在并购交易谈判阶段，米塔尔负责海外收购兼并的团队加中介机构人员。在并购整合过程，针对并购目标的产品结构，从全球调集相似公司经验丰富的技术、财务、营销专业人员参与。并购整合以后，视情况决定目标公司的管理人员。

（6）高效的整合模式

注入文化与管理，充分体现米塔尔模式。注入资金与技术，稳定人心，提升钢厂的技术和能力。注入新的营销模式，对被并购企业重新制定价格策略，对新客户群进行新定位，努力将产品线向高利润区域倾斜。减员增效，提高生产效率。波兰钢厂被收购后，员工人数从 1.45 万减少至 1 万 ；优化供应链。为把东欧收购项目纳入其全球采购体系，米塔尔在波兰新建港口，从巴西、澳大利亚进口矿石供应东欧钢铁企业。从销售体系上看，大幅削减与贸易商的合作，倡导直供用户，协调全球用户。

2 安赛乐钢铁集团——价值优先 + 布局优化

在米塔尔钢铁集团成立前，安赛乐集团是全球最大的钢铁企业，也是全球最优秀的钢铁制造商之一，2001 年由法国于齐诺尔、卢森堡阿尔贝德和西班牙阿塞雷利亚三家企业合并组成，年生产能力4600 万吨，是汽车用钢领域的领军企业，并在建筑、家用电器、包装与一般工业用钢市场都占据领先地位。在此之前欧洲钢铁工业一直处于结构调整阶段，但调整的力度和规模都不能解决欧洲钢铁企业的生存和发展问题，在外部竞争压力和内部并购便利的双重作用下，这三家企业合并重组，是欧洲通过联合重组，应对日趋激烈国际竞争的典型举措。

2.1 安赛乐的重组优势

安赛乐堪称欧洲钢铁行业联合重组的典范，主要体现了六方面重组优势。

（1）显著降低生产成本

安赛乐集团作为当时全球最大的钢铁企业，在原燃料采购中的谈判地位和优势非常明显，规模采购可获得供应商价格折扣，成本大幅压缩凸显了重 组 效 应。作为生产成本相对较高的欧洲钢铁企业，合并带来的协同效应从一定程度上降低了生产成本，迅速实现由低利润经营到全面盈利的转变。

（2）决定欧洲市场供给和定价

作为欧洲最大的钢铁制造商，安赛乐产品主要定位于碳钢扁平材、碳钢长材、不锈钢、合金钢、特钢及深加工产品，高附加值产品占比 75% 以上。作为欧洲汽车用板、家电用板及不锈钢的最大供应商，安赛乐在欧洲钢铁市场具有统治地位，其规模化营销、供给定价方面具有不容忽视的话语权。

（3）辐射欧洲主要市场

安赛乐销售半径辐射整个欧洲市场。三个公司通过合并能更有效地建立起集产、供、销、研于一体的快速响应系统，针对任一地区用户的产品需求，均能通过高效的一体化供应链，确定最佳的研发、生产部门，通过最便捷的销售渠道实现快速销售，建立起辐射整个欧洲乃至全球的快速响应销售网络。

（4）实现优势互补

安赛乐集团改变原公司原料供应与轧制、深加工距离遥远的尴尬状况，根据各生产环节的地理分布，遵循用户半径最短原则，选择采购、加工、交货条件最优的工艺路线，合理设计生产流程，统筹布局，缩短原料、半成品及成品运输距离，压缩运输成本，提高生产效率，真正实现优势互补。

（5）实现产品定位和结构专业化调整

合并后的安赛乐关停重复、落后生产线，对产品结构实施专业化调整，将产品定位在碳钢扁平材、碳钢长材及不锈钢等高附加值产品上，成为全球汽车板、H 型钢及不锈钢市场屈指可数的大型供应商。

（6）提升研发与应用水平

合并后的安赛乐进一步整合和强化科技研发力量，在超轻型汽车钢板、超薄钢制罐材、建筑结构用钢、不锈钢直接连铸技术及超薄规格热轧带钢等重点领域投入研发力量，面向未来的前瞻性研发使其具备了更强的应对市场变化的能力。

2.2 重组遇到的问题

内部困扰——股比纷争 ：三家钢铁公司对“按照企业市场价值统一加权折算各自在新公司的股比”和“按照企业股票成长前景估计企业的真正价值来折算各自股比”持有不同意见。在历经多次谈判才确定了合并后三者的股比关系。

外部困扰——欧盟限制 ：由于三家钢铁公司合并规模巨大，给下游汽车等用钢行业带来钢铁垄断的担忧，欧盟提出合并后安赛乐集团欧洲产品市场份额不得超过 40%，必须减少扁平材生产和配额要求，新公司被迫关闭旗下七家镀锌工厂和两家配送中心。同时，欧盟还要求合并后的新公司在未来三年减少热镀锌板及电镀锌板 170 万吨的产量，从而在一定程度上限制了新公司产能的快速提升。

整合难题 ：第一，合并后的安赛乐虽然规模经营优势突出，但合并后三家公司战略、理念、文化、经营及人员等的真正融合必然需要经历一定过程。高效经营对安赛乐管理者是严峻挑战。第二，基于欧盟批准安赛乐合并的前提，以及其自身轻装发展的需要，关停低效工厂是合并的必然，而由此引发的裁员危机、欧洲工会的质疑和干预、员工福利的保障成为困扰经营决策者的又一难题。第三，合并前，三家公司的部分技术装备已经落后于市场发展，急需实施技术改造，快速淘汰落后装备，开辟多元化的融资渠道，实施有效的技术改造和研发实践，成为合并后安赛乐可持续发展必须解决的问题。

2.3 安赛乐的整合措施和全球发展战略

安赛乐集团成立之后，迅速确定公司的发展战略，围绕企业核心技术进行布局优化，投资转向成本低资源丰富的发展中国家，建设庞大的加工配送和贸易网络体系。

（1）围绕企业核心技术进行布局优化

根据公司发展战略和现有技术优势，安赛乐对钢铁生产主营业务进行优化整合。一是巩固碳钢扁平材业务领先地位，将汽车板作为最重要的战略钢材品种。二是调整不锈钢业务和生产布局，退出不锈钢长材生产领域，专注于不锈钢扁平材生产。三是退出碳钢钢管领域，成功剥离非主流产业。四是继续保持长材优势，是全球最大的 H 型钢生产商和最重要的钢板桩生产商。

（2）建设庞大的加工配送和贸易网络体系

安赛乐集团自成立之初对经营部门与生产部门并重，整合配送、加工、贸易部门为A3S 部门。该部门在世界各地（主要是欧洲和北美）设有钢材加工厂、钢材服务中心、储运和配送网点超过 750 个，每个网点距离用户通常不超过 300公里。该部门直接向用户提供“钢材解决方案”，这是安赛乐经营战略由传统的“公司利润最大化”转向“顾客价值最大化”的具体体现。合并重组后，安赛乐的产品系列几乎涵盖了所有钢材品种和应用领域，加上密集分布的营销网点，为公司贯彻这一全新的经营理念提供了可能。同时，对合并前的钢材加工分销业务实行整合，也使得安赛乐的市场覆盖面得以扩大，并节约了流通费用。

（3）投资转向成本低、资源丰富的发展中国家

安赛乐为提高全球化程度，加强了对欧洲以外地区企业的投资。投资方向是发展中国家，包括巴西、印度和中国。安赛乐巴西公司已是其在欧洲以外最重要的生产基地，在印度和中国主要是汽车板方面的投资合作，拓展新兴市场。

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