专访 | 货拉拉的精细化管理运营（下）
人物
深圳依时货拉拉科技有限公司
客服中心总监林颖美女士
大家好，我是林颖美，大家可以叫Enmi，我算是一个18年的呼叫中心的老兵了，非常荣幸这次有机会能够以货拉拉客服总监的身份和大家有深入的交流，希望接下来的一些分享能够对大家有所帮助。
现在很多年轻人除了关注自己的职业发展之外，也非常关注团队文化、职场环境等，货拉拉在这方面是如何做的呢？
对于现在的年轻化团队管理来说，我们也非常关注他们的个人体验，从我个人来说，管理好更年轻的团队有三点心得跟大家分享一下。
第一个我觉得是尊重。因为在很多的环境里面，我们怎么去体现我们对员工的尊重，其实伙伴们是能够感受得到的。我举个最简单的例子，我们的绩效考核方案如果是在传统的做法上面，可能是领导们拍个脑袋，决定了我们就这么去考核员工，但实际上在我们的体系里面，我们会做三件事情，第一件事，我们会充分的去征集员工对旧版绩效考核方案的感受，但这个感受不是说你觉得那个好不好，你觉得这个我们要不要改，而是我们会非常直接的问他，用这个指标来衡量这个岗位的伙伴们是不是足够优秀，你觉得合不合理？如果你觉得不合理，你觉得用哪一个指标会更合理或者定一个什么样的标准会更合理？把同事们的注意力聚焦在用哪一个指标来衡量整个团队的优秀与否更合理这件事情上面，而不是我在这样的一个绩效考核方案里面有没有好处，有没有吃亏这样的非常定性的讨论上，所以这个其实是尊重他们做出理性选择的能力。第二个我认为除了尊重之外，更重要的一个是公平。你也可以把它理解为尊重的一种，但是公平是我们在整个环境里面要去营造的氛围。举个例子，大家都会评优秀员工，每一年年终奖可能也会有不同的评选，可能很多公司的做法就是几个管理者围在一起，大家定一定标准，评一下今年第一档年终奖是谁，第二档是谁，但是在货拉拉这边，在客服中心非常的透明，我们会把所有的员工全年12个月的绩效考核的结果直接拉一个平均值，然后按照这个公开的比例去告诉大家，排名前百分之多少的同事今年就是第一名，每一个数据都经得起同事的推敲，每一个月的绩效考核都是全员公示，所以大家一点问题都没有，他们认为就是没有什么黑箱操作，没有什么是你跟领导走得近就能够有些什么样的好处。所以这样的一个公平环境会让员工们愿意来跟我们说真话，也愿意相信每一个管理者出台的措施也好，出台的规章制度也好，是基于大局考虑的，而不是具体的针对某一类人群，所以这个是第二重要的公平。那么第三个重要的我觉得是要有趣，就是我们要做一个有趣的团队。那有趣是什么呢？大家可能都会做一些员工俱乐部，像在货拉拉这边的员工俱乐部，除了有传统的瑜伽、舞蹈、篮球这样的俱乐部之外，我们也会开桌游的俱乐部，开王者荣耀的俱乐部，我们刚刚新上线了减肥俱乐部，由质培管理部门的培训经理，以她亲身经历减了30斤的这样的励志故事开启了这个俱乐部，还设置了入群标准，体重低于120斤的女生是没有入群资格的，所以在这样的一个氛围下，大家会觉得我们是非常鼓励一些不太正经，但是很有助于大家去调节氛围的俱乐部的存在的，那我们在做一些团建活动的时候，比方说我们刚刚结束的年度大团建，我们的团建活动是所有人分组之后用非常简陋的物料去拼搭一台有货拉拉元素的车子，而且要求员工要拉着这个车子跑大概50m的距离，所以这些活动就相比一些传统的活动更加扣紧我们公司的文化主题，让大家觉得每一年的团建都有新意有意思，都愿意去参加，所以要做一个有趣的团队。
活动有趣是一回事，我认为管理者本身是不是有趣也是很重要的一件事情，所以我们的管理者不管是80后还是90后，我们都需要跟同事们使用同一套的沟通语言，同事们关注什么，他们会用什么样的梗，他们最近在关心什么样的瓜，我们都需要跟大家站在同一边，能够跟他们聊到一起玩在一起，所以如果年轻的伙伴们能够在这个团队里面找到属于自己的圈子，找到属于自己的朋友，那在他们没有太大的生活压力的情况之下，会更愿意选择让自己感觉开心的团队。所以这个是我们在客服中心内部做的一些事情。
除了刚刚我们说的在客服中心内部做的一系列的活动和营造的一系列的氛围之外，我觉得有一个非常值得去向大家宣传的就是我们整个公司的企业文化。其实货拉拉的企业文化特别简单，就是激情、坚毅、谦卑、执行，就这四个词，这四个词落实到每个部门，每个岗位上面会有不同的行为指引，我们在客服中心内部和所有的员工共创了一版，在客服中心做到什么样的程度我们才叫做激情？做到什么样的程度才叫做坚毅？这样大家就可以在每一年去评选价值观之星（这是我们非常分量重的奖项）的时候有非常明确的标准，而且在跟各个外界部门沟通的时候他们也能够感受到，不仅仅是在客服中心内是这样的氛围，去到其他的部门也是跟我们一样的，他们也是这样的价值导向，也是这样的团队氛围，所以所有的沟通都会在这个价值观的指导之下去进行，这也是让到每一个同事在这里工作的比较开心的一个原因，因为环境会相对的简单，大家整个的价值观的取向和行为方式都会比较接近，所以也是建议各位同行们可以去看一下，在本公司大的价值观和文化导向体系下，怎么把它融合到我们部门的具体日常行为和指引上，还有评优的指引上，让它更好的落地，让客服中心不至于觉得自己是一个内部自闭环的体系，而失去了和外界部门的联系，那以上就是我们在员工的日常生活和照顾他们的情绪上面做的一些动作。
在您18年的从业经验里，经历过很多不同的行业，您是怎么理解精细化管理的呢？
接下来就谈一谈我个人的一点浅见，不代表官方的立场。因为我的第一份工作是在运营商，其实中国的呼叫中心就是从运营商起步的，一直到后面的10000号也好，10086也好，其实他们才是呼叫中心业的鼻祖。在当时的阶段，整个的运营商他们做精细化管理其实就重视两点，第一点叫做预测话务和排班，是人员的精细化，第二个就是指标，因为所有的接通率也好，20秒服务水平也好，整个的满意度评价也好，这一套原始的评价体系其实是从运营商体系里面孵化出来的，所以在第一个阶段的精细化，我们就是看人和看指标，其实看人也是为了看指标，只不过是在协调人的过程当中可能更多的是要去看到每时段，每一个不同的线路，每一个不同的技能组，在这个指标的指导下更细化到人的部分，所以这是我认为第一阶段的精细化，看人和看指标。
那么到了第二个阶段，其实是呼叫中心行业大发展吸引了不少知名厂家的加入，让客服的系统和管理的能力上了一个台阶，所以在第二个精细化里面其实是系统的精细化，或者说叫做流程的精细化，我们开始去考量AHT、ATT,员工在处理每一个问题的时候，他第一回答什么，第二回答什么可以有助于他更好的去解决这个问题，我们开始把颗粒度细化到每一个来电的小结和每一张工单处理的SOP，所以这个是基于整个系统跟企业内部系统打通，这种联系越来越紧密，也起源于我们系统的数据分析能力越来越强，针对员工的每一个操作能够细化到点状的操作上去做分析，所以才有了第二阶段的这种系统和流程的精细化。
那么我认为现在我们应该是在第三个阶段的精细化里面，这个阶段的精细化有点返璞归真，就是回到关注体验的精细化，我们不再是以客服受理的内容来看我们的精细化管理的水平好与不好，而是看客户或者说来电者、来访者这样的角度去看他们对我们精细化管理的程度是不是足够满意。
举一个例子，可能我们的20秒服务水平到85%了，已经是行业内非常好的水平，如果我们的接通率到95%了，也觉得可以交代了，但是对于剩余5%没有接进来的客户来说，他就是不满意的，因为他就是没有找到我们，所以这个时候从客户出发的角度去看他在使用我们业务的每一个场景和每一个步骤当中可能会遇到什么样的问题，把这个颗粒度前置到客户操作和接触的每一步里面，从客服的角度去给建议，这才是第三阶段也就是VOC大发展的阶段，也是我们不断的持续去做产品和运营的优化迭代建议，所带来的一些好的效果。所以我认为现在的精细化是客户体验管理上的精细化，而且不局限于客服内部，只不过客服可能是一个发现者，把这个问题往前推，直到客户在使用我们的产品或服务上不再出现非常不满意的状况为止，这是我自己的一个体会。尤其在互联网行业更是如此，因为我们聚集一批客户非常的快，如果体验没有跟上我们的发展，这个客户被其他的竞争对手吸引走的速度也非常的快，所以这个阶段更要求我们管理者更多的去关注更细颗粒度的客户体验上的痛点或者是机会点，主要是这样子。
客服部门是客户问题的发现者
举两个大家可能比较常遇到的例子，第一个例子是在三年前，我们遇到的第一个VOC的问题，我们发现客户来电中问题最多的客户开票问题，我们就在想客户开发票为什么会出现问题呢？我们就去了解了一下，原来在当时的税务规定来说，平台它并不是服务的提供方，所以它不能对非自己的收入去开票，也就是说平台是不能替司机开发票，必须是司机这个劳务的最终提供者和他的这个费用的最终受益者来为客户提供发票。但是大家想想，司机他也没有什么能力能够来为客户解决发票的问题，所以在很长一段时间里面，司机可能都是给客户开具一些手写的收据，打印过路费的票据来做发票的处理，所以我们在全公司范围内去发动了一次怎么来解决客户开票难的问题探讨。结果，我们很荣幸的成为了全中国第一家能够帮助司机开票给客户的C2B的开票平台，是跟天津市政府来合作的，这个事情推了整整两年，让我们非常的有成就感，因为在货运平台上，我们真的是做到了全中国暂时还没有人能够做到的事情。
第二个案例，是司机的例子，大家都知道，现在骑手们给大家送外卖的时候可能打的都是大家的虚拟号，甚至连快递小哥都给大家打虚拟号了，不一定会暴露大家的真实号码，这可能是出于各种保护客户隐私的要求。那么在货拉拉上，我们在今年全面的启动了所有的订单都用虚拟号，过往可能是搬家的订单才启用，那么启用虚拟号之后虽然起到了保护隐私的作用，但也带来了一定的副作用，比方说这个订单结束以后，客户发现司机没有把我要求的一些入仓的仓库签收表给我，他这个时候需要再去联系司机，发现这个虚拟号用不了了，打过去提示已经不是司机本人或者已经是空号了，这个时候他就会打电话来找客服，请我们帮忙联系司机做一些处理，客服就发现为什么来电的要求代为联系司机或者来电要求代为联系客户的来电突然间增多了？我们去做了这个分析之后跟产品提了一个需求，首先我们延长了虚拟号的有效期，基本上在订单结束之后的应该是48小时或者72小时之内，客户还是可以再去调起这个虚拟号联系到司机的，这就已经解决了80%的问题了，那剩下的20%我们也想再偷懒一点再把它省下来，我们就请一线客服的同事给他们留了一个按钮叫做唤起虚拟号，如果订单超过了48小时或者72小时的期限，客户的这个问题又确实需要去联系司机或者司机确实需要联系到客户的话，我们可以手动的再帮他匹配一个虚拟号，这个时候他还是可以在这个订单里面通过这个虚拟号去联系对方，就减少了客服在中间做二传手四处打电话，然后再让他们又要去暴露客户或者司机的真实号码给对方的这样的一个不好的体验，所以这个也是我们在最近做成的事情，既保护隐私，同时又能够不去对客服本身的电话量造成过大的干扰，同时解决司乘双方的问题，这些就是我们的一些小点。
策划：Amanda、秋云
采访：Amanda
编辑：秋云
摄影：戴勇
后期：子君