十问中梁
千亿之后，做稳、做强、做久可能比做大更重要！
文\潘永堂
7月16日，是中梁的好日子！
这一天，杨剑敲响了港交所的大锣，清脆响亮，震撼了对岸的大陆地产人！
一声锣响，似乎也宣告，中国地产最后一家20强房企，也敲钟了！
虽姗姗来迟，但却备受行业热议！
关于中梁上市、关于中梁模式、关于中梁在中国房地产的“存在感”……业内有很多关注和争议。老潘今天也尝试用《十问中梁》的追问，为大家还原中梁光辉背后的韬略、打法和思考。
写作时，也不由自主涌现2个感想。
其一、地产行业再难出第二个中梁；
其二，中梁模式，你学不会！
原因很简单，中梁在地产圈的“脱颖而出”——是一种2016年到2018年3年地产“时空观”的天时、地利与以杨剑“掌舵人”为代表的中梁团队的人和深度结合的“化学核反应”。
在这种一种天时、地利、人和的结合中，黑马中梁诞生了！
如何看待“中梁上市”？或者说“中梁上市”的刻度意义如何？
地产总裁内参潘永堂：
上市很难得！破了千亿再上市更难得！
逆向思维想想，中梁没有上市平台，能够迅速3年从百亿做到千亿，更说明中梁“实力了得”！
你也可能会反驳，还不是因为2016年到2018年中国三四线大爆发？这种反驳，看似有道理，但可惜只看到问题的一面。
昨日的中梁速成，肯定源自多面、多维的厚积薄发。
一个值得反思的问题，中国房地产2016年到2018年三四线大爆发，那为何你没有实现3年100亿到1000亿了？为何你还停留在300亿、500亿，蜗牛前行？这个反问，值得其他“N百亿房企”反思。
中梁为何成为，或者凭什么地产圈这几年的“现象级”房企？中梁在地产圈到底创造了什么少见的“成绩单”？
地产总裁内参潘永堂：中梁，的确是“横看成岭侧成峰”！
中梁自己看，招股书对公司介绍第一句是“一家快速发展的大型综合房地产开发商”。
的确，中梁从100亿到千亿只用了3年不到，这个成绩单太罕见。
目前老潘印象中，全行业只有两家，一家是融信，另一家就是中梁！
而且考虑到目前房地产长效机制和后半场，未来再难有地产的超级风口。
未来3年从百亿到千亿的故事，在地产圈，难再有！
媒体看，中梁身上太多标签。因为和央企中粮集团同音，所以它被称为 “小中梁”，这也加深了地产人对中梁品牌的印象分；另一方面，因为进攻和打拼三四线，它又被外界看作是“小碧桂园”。而中梁自己认为是取百家之长，成为学习型的中梁。
资本圈看，中梁财务杠杆把握良好，在业绩从190亿猛冲到1050亿的同时，资本圈关注到其它财务指标一致向好。其一，三年时间净资产负债率从高位不断下降，2018年降到58%，规模扩张又能保证稳健的负债水平，地产圈少见；2017年实现净利润4.99亿，2018年同比增406%至25.26亿。。
老潘喜欢的一个视角是学习型的中梁。
中梁是一家超爱学习的房企，有2个故事可以佐证。
其一，据业内人士透露，掌舵人杨剑很喜欢读书，也经常给高管分享书籍，办公室内摆着一整套茶具及大量书籍。下班后时而把公司高管叫到办公室，让高管谈谈读后感。所以，公司经常出现高管加班读书的“有趣场景”，这是中梁特色；
其二，闪电扩张，业绩飙升，中梁人忙得团团转的同时，时间如此稀缺之下，中梁竟然从“例会”机制要求每周一坚持早上全部学习，每月度、半年度、年度进行阅读会、学习会，这其中会把公司经营做得好的、做得不好的或者同行做得好的地方反复宣贯。
更重要的是中梁这种学习机制，一坚持就是3年！
中梁最大的标签是“3年之变”，即从2016年190亿到2018年的1050亿。
业内最关心的是2个追问。
其一，中梁，到底怎么实现3年百亿到千亿之变？
其二，千亿之后，中梁是否降速冲击3000亿？
地产总裁内参潘永堂：千亿之后怎么办？
事实上，最早期也耳闻中梁提出3000亿命题，时间也锁定在2021年刻度，但如今中梁上市之后不再设定具体目标。对这个未来目标，中梁的回答看似官方，但实质暗含很多内涵。
其一，一个企业总要有理想，千亿房企也没什么，千亿的行业市占率也只有0.66%，不到1个点，加上未来行业集中度提升是必然，所以中梁千亿之后加上上市通道打开，未来冲2000亿，3000亿，逻辑和必要性是有的！
其二，企业的命题不仅仅是大，还要做强、做久，做稳；
单就做大而言，黄春雷曾表示，如果有2015年到2017年形势再来一波，3000亿是有可能的，黄总说得是笑话，但也是事实，但类似这样的行情，未来很难再有了；
其三，未来中梁不设具体目标，而是以稳健、利润以及风控作为兼顾的方向，对于规模，中梁提出“顺势而为”的定位，即有机会就做大，没机会小点也没关系，只要在20强保持一个好的排位就可以了。——这是一种从容的心态！
事实上，在老潘看来，中梁千亿之后求稳、强化风控将成为2019年、2020年的关键，行业中每一个跑得过快的企业都会遗留暗藏很多内部经营管理人才的问题，比如世茂3年高增长冲进第8后又开始“强身健体、加固内功”的战略巩固，中梁3年从百亿到千亿，也肯定有个求稳、风控的动作。
事实上，在前天上市后记者会上黄春雷就提出2个“稳健”动作。
其一，预计2019年销售额1300亿，28%左右的增幅显然与前三年是个“调整”节奏的思维；
其二、预计下半年房地产资金问题会承压，对市场谨慎乐观是中梁“顺势而为”的体现，中梁，知进知退，并非一味向前猛冲！
另外一个问题，三年从百亿到千亿，一个重要原因是中国三四线城市棚改和去库存红利的历史机遇，中梁地产不仅看到了，更果断抓住了，这一点老潘与其他许多房企交流时，很多对三四线“历史机遇”更多报以“短期论”、“一刀切否定论”等怀疑论，而中梁坚定认知并果断出手了！
其二，有些房企也押注三四线棚改，但为何唯独中梁弯道超车，一飞冲天？可能还在于中梁的内在管理、运营、激励机制等配套的体系快速搭建和落地了，典型的是阿米巴组织的创新，其他房企没做到。
所以，中梁系统解决了天时、地利、人和融合问题后，所谓的“一飞冲天”，其实就是“自然而然”的事。
事实上，很多看不见的胸怀、果断、魄力和决心是其他房企所不具备的。比如中梁模式从2016年17个城市到2018年扩张到117个城市，这种闪电扩张一般房企做不到，或者做到了企业也出大问题了。
比如杨剑对人性、人心的把控的阿米巴组织的“共生共赢”和舍得、以及与之匹配的组织架构、权责下放，当放权和跟投打好组合拳后，中梁的每个城市、每个区域都成为动力火车，一线的小宇宙被释放了。
三年时间净资产负债率，从1790%暴降到58%，的确令人称奇，这么大力度的降幅，中梁到底是如何做到的？
地产总裁内参潘永堂：很多公司上市多年净负债率仍然在100%以上，中梁上市前个年度净负债率降低到58.1%，这是一个完全低于上市房企净负债率均值线，即70%左右，但更让人惊奇的是早在2年前，中梁净负债率还在高位。
整体而言，中梁高速扩张是有意而为之，但降杠杆也是战略的重要一环！
首先，债务结构与“买地”直接相关。应该说，2016年到2017年中梁抓住市场难得机会，果断出击，从平均一周拿一地到三天拿一地，大量拿地带来负债剧增，但这是主动而为之，相对高负债和市场上行期，如碧桂园原CFO所言，尽可能用足杠杆。这也直接导致了2016年、2017年的高负债率。
其次，2018年中梁拿地开始“收缩”，核心是拿地金额\销售额占比下降了。同时，中梁从2017年开始就放缓了负债端的扩张，在随后融资环境相对开始收紧环境下，这一调整就极具前瞻性。
其三、物业销售产生现金与后期营收大幅增加，减少了对债务的依赖。由于房地产行业的特殊性，一般合约负债确认为收入有1.5~2年滞后期，因此2017年、2018年尤其是2018年结转收入快速增长，对降负债发挥了显著作用；其次，利润尤其是2018年的利润释放，中梁2018年净利润为25.26亿，相对2017年全年的4.9亿，增长巨大。
面对未来，随着中梁销售额持续增长，以及上市集资后股本金增加，都会提供很大的股本金技术，所以未来负债率调整还有空间。
很多人认为中梁，成也三四线，败也三四线。
即在三四线红利让自己快速崛起，但反过来伴随2018年三季度后的三四线调整和棚改体量的2019年近一半下降，一些同行认为中梁后期的增长空间，增量能力会产生显著影响。
千亿之后，三四线风口不再之后，中梁未来增长逻辑是什么？或者中梁的增长策略是什么？
地产总裁内参潘永堂：的确，房地产的增长性核心体现为拿地的系统能力，地拿对，多拿地，拿便宜的好地，项目就成功了一半以上。
业内对中梁增长性在于三四线风口消失带来的中梁再增长质疑。
在老潘看来，三四线的高位调整和风口变弱，肯定会影响中梁千亿之后的增长速度，中梁过去在三四线这种“高增长”故事难再续写，但这并不意味着中梁千亿之后的增长性丧失动力。
整体而言，新形势，新阶段，新平台，中梁的“再增长”命题已经有很好的基础和竞争优势，比如上市平台，成熟团队、标准化体系、激励机制等等。
目前来看，未来中梁增长性还有两大结构性机会。
其一、区域轮动、城市轮动带来的爆发增长机会；
其二，业态组合、长短周期互补。中梁近今年培育了商业、产业等多元业态，即在拿地上形成互补优势，增加了更多的拿地机会，同时，又在企业成长上形成了产业短长期组合，可持续发展。
一方面，城市轮动带来的爆发机会，中梁是“熟手”了。
事实上，中梁过去2016年、2017年重仓长三角，聚焦三四线就是一次区域轮动的战略机会。而后2017年底中梁就开始向一二线转移，这是外界所忽视的——即目前的中梁早已是一二三四线全面布局，形成一二线和三四线结构性布局的态势。
自2016年中梁总部搬到上海后就开启了全国化扩张之路，业务覆盖城市数量从16年初的17座扩大至2019年3月的23个省市的124座城市。布局包括长三角、中西部、环渤海、海峡西岸及珠三角等五大经济高速发展区域，个个都是中国经济的“超级战区”，在这样一种全国化、5大超级经济区域、一二线和三四线全面布局下，中梁具备了区域轮动、城市轮动的“空间腾挪机会”！
对此，中梁总结了一个“规律”性的做法，在全国化布局下，中梁对一二线还是三四线如何侧重布局并没有固定答案，而是根据市场、资金等情况下去灵活应对。比如
在资金宽裕、土地竞争大的时候，就侧重三四线城市多发展；
在资金收紧、土地竞争小的时候，就侧重二线城市发展为主。
除了横向空间的腾挪，中梁在纵向时间的节奏腾挪也有沉淀。
另一方面，基于多元化、多业态的投资组合对中梁千亿之后拿地会有显著支撑。除了单纯的住宅，中梁最近也采用综合商业和产业的模式，来获取住宅类的土地，丰富公司购地手段。
千亿之后，中梁会扩张商用、产城、综合物业及其他类型物业的投资组合，并且有意持有部分投资物业作长期营运及管理，以此降低收益的波动、分散自身收入来源，长远来看，提升千亿之后增长的“稳定性”和可持续性。
地产行业一个怪相是——很多基本没实质做过三四线城市的房企却在习惯性质疑三四线这问题那问题，而另一方面，类似长期耕耘、纵深三四线多年的“老司机”碧桂园、中梁、祥生对三四线依旧保持出“谨慎乐观”的态度。
那么，三四线城市未来到底如何？三四线到底是好还是坏了？
地产总裁内参潘永堂：
从近4年中梁拿地来看，2016-2018年，中梁分别拿到63块、119块、221块地，其中有34块、88块、168块地位于三四线城市。而从2019年至今，中梁已斥资171亿元拿下33块土地，二线与三四线城市各占比一半。
由此可见，在中梁选择上，三四线依旧大有可为。
目前对三四线看淡看空一个重要你有是“棚改之变”。的确，对三四线而言，棚改体量虽然在2019年下降一半左右，未来也不会达到2016年到2018年的量级，但在中梁看来，就三四线城市而言，棚改的推动作用并不是主要的，三四线楼市的发展最主要的力量还是城市化进程。
首先，棚改只是一个外在因素，房企看三四线要看城市的内在因素。比如很多城市统计人口数据虽然是“流出的”，但这是大市域范围而言的，更深入的分析结果是：该城市市区人口是流入的，而中梁做生意往往是做市区人口的生意。所以，不能简单凭借一个片面数据就否决了这样的三四线城市。
其次，要关注蓝领工人这个群体的购买力和需求。蓝领工人这几年的收入提升幅度比较大，这部分人群的楼市需求量是很大的。
其三、小城市的消费升级。很多四五线城市到了消费改善的时间点上，市场上刚需产品即使已经饱和，通过产品品类的升级打造，也能收获较大体量的中高端客群。
不是所有三四线都要去，也不能片面否定一个三四线！
作为一家中型房企，中梁拿地速度，拿地广度，在行业内算是创造了奇迹。
2016年以平均每周一块地的速度，拿下63块地；2017年以平均每3天拿一块地速度，拿下百余块地。2018年，中梁甚至创造平均2天一块土地的速度。
除了拿地数量的年年剧增外，拿地的城市开拓数量也在剧增。
中梁进驻城市从2016年17个城市到2018年增加到117个城市，到目前接近140个城市，增长超7倍。
中梁这种行业少见的拿地速度和广度是如何做到的？又是如何做稳的？
地产总裁内参潘永堂：中梁拿地大规模、大范围、超快速度拿地核心背后构建了一套成熟的拿地标准和体系。
强体系、强标准、强执行力、强团队力构建了昨天的“中梁式拿地”。
首先，从土储方面三个筛选的标准。
第一是城市筛选，即优先选择城市未来发展潜力强、客户基数大、城市化率提升快，人口流入多的城市。关注城市价格上涨晚一些、涨幅小或绝对值处于低位、以及限价较早且自信严格、销售未投资、市场自身相对健康的城市；未来中梁会继续青睐哪些城市？中梁黄春雷曾表示：“在中西部省会、大湾区等有人口和产业导入的地方，以及中西部城市化率的城市会是未来中梁拿地的主要方向”。
第二是市场筛选。即针对市场的周期，市场健康程度以及判定地块质量是否符合标准以及能否实现高周转、高去化。比如在高周转模型来看，中梁高周转拿地约束核心以中小体量、低总价的项目为主，项目主要为5亿元土地款或建面在12万平方以下，配合标准化及精细的开发流程，最终加速资产周转，实现快周转模式。
第三是财务筛选，即项目预期经济回报和抗风险能力。强调项目未来有很好的现金流和利润表现。比如中梁拿地原则是不拿地王、不囤地块，净利润率超过11%-13%才允许拿；除非遇到限购限价等政策性风险，项目开盘去化率低于70%-80%要被公司罚款。
其次，拿地快、拿地多，还因为拿地方式、拿地渠道、拿地模式上有巨大灵活性和开放性。
比如中梁拿地方式上越来越多元化。除了传统招拍挂，还通过收并购、代建、小股操盘等各种灵活模式获取土地。以收并购为例，中梁在2017年7月率先成立并购重组中心，堪称业内首家，成立了并购重组中心之后，在并购方面中梁突飞猛进，久攻不下的杭州、昆明等二线城市纷纷被收入囊中。进一步扩充土储和规模。同时，中梁拿地渠道也不固化，而是更强调灵活选择、随市而变，比如在2015、2016年收并购项目多，2017、2018年就比较少，因为市面上好的收并购项目已经少了。
其三，合作拿地、积极开放式寻求合作伙伴是一个典型特点，过去几年，中梁联合碧桂园、万科、融创、滨江、宝龙等品牌房企合作开发，在强强联合、优势互补的同时，降低资金成本、对冲市场风险。招股书显示，在总共316个项目中，中梁及其附属公司所拥有的土地数为231块，合营及联营公司开发了85个项目。
其四，中梁投资团队规模体量很惊人。截止目前，中梁拥有全国700名专业投资人员，覆盖超过100个城市，提供专业、严谨级标准化的购地决策，确保买到的项目资质优越且有回报。
比如投资团队严格对全国所有地块进行分级管理，然后按照“七核一审”的标准来快速决策，确保整个投资的可控、安全和有收益。
中梁表示，就在2018年，中梁跟踪了全国超过8000块土地的项目，但最终获取的土地只有3%，由此可见中梁拿地标准之严！
中梁的快，实质是一套体系，多环节环环相扣，多部门齐心协力才能完成整体的辉煌。比如业绩要高增长就必须多拿地，拿好地，也反过来就需要快建、快销的“高周转”，否则大量的土地就会凉在手里，资金周转变慢，企业规模自然很难提速，
因此，中梁的高周转是如何做到极致的？
地产总裁内参潘永堂：师从碧桂园也好，结合自我进行二度创新也罢，中梁的高周转最终都创造了自己的奇迹。比如温州瑞安中梁首府项目，已经达到3.6个月开盘，3.8个月现金流回正，4.7个月即实现销售回款再投资。
怎么做到的？
首先，中梁非常强调资金的流动性，整体实行以现金流为中心的运营策略，快速销售、快速回笼资金，再投入到下一个项目。鼓励5个月现金流回正、6个月资金进行第二次投入，不断高效的滚动开发、销售，最终提升了资金的周转。
其次，在具体运营上，中梁拿地之后的高周转速度过于惊人，有些项目甚至比碧桂园有过而无不及。
整体高周转中梁追求拿地之后“快进快出、小步快跑、低开高走”。
在节奏安排奉行“456”模式，即4个月开盘，5个月现金流回正，6个月再投资。用总裁黄春雷的话说，这是一种'批发’的逻辑，货如轮转，依靠资金的高效周转带来流量销售金额的几何式增长。
其三、仅有高周转的标准是没用的，核心还有严考核，在中梁对高周转奖罚分明，如果没有完成456模式，从“成就共享”里扣钱，每个项目就像接力跑，从拿地到销售，一环套一环，“没有人拖拖拉拉地干活。”
最终现实是，中梁内部实现了“456”模式是底线，大多项目都会提前完成目标。
除了运营的标准化，中梁清晰的产品标准化也是有效支撑。
中梁为满足不同区域市场中不同目标客户的需求，制定了三种标准化的住宅物业系列，即「香」系列、「御」系列及「国」系列，三大系列，分别针对以首次置业者、首次改善型置业者及再次改善型置业者为目标。这种聚焦主流市场需求，成熟标准化产品体系，也支撑了快建、快销售，真正支撑了高周转战略。
所以，中梁的极致高周转核心是一个体系在战斗！单靠一两个部门努力，是很难形成极致高周转！
中梁的闪电全国化扩张，没有强大的融资能力是做不到的，对此，千亿之前没有上市的中梁是如何做到融资？
地产总裁内参潘永堂：作为TOP30中唯一未上市的房企，中梁多依靠银行信贷、信托、资管计划等传统融资渠道，其中后两者占据大头。
同时，中梁创新融资方式与合作模式，不断构建多元化、多渠道融资体系，持续降低融资成，持续努力下，中梁荣获融资能力TOP10称号。
中梁与国内大型国有银行，中国建设银行、中国银行、中国农业银行等，大型股份行，中信银行、平安银行、招商银行、浦发银行等，及一些大型信托机构平安信托、中信信托、中国民生信托等都建立了良好的合作关系。
现在，又增加了资本市场融资渠道，这对于当前国内越来越严苛的融资环境来说，中梁显然是幸运的。
中梁的快速增长，业绩速度、拿地速度、城市扩张速度、团队扩张速度……太多创造了罕见的“扩张”记录，如果换做是其他房企，很可能瞬间就被“拉爆了”。
所以，中梁今天的一切成绩都离不开强大的“人和”，任何战略都靠人，靠组织，中梁打造了一个被誉为“中国式阿米巴组织”，究竟是一种什么组织？
它是如何驱动中梁人缔造行业奇迹的？
地产总裁内参潘永堂：人是一切，但更关键是会如何驱动人，后者是关键！
在传统的组织架构中，更多是基于管理、管控去设置的，而不是基于个人价值最大化、基于个人成长、个人能力爆发去设计的。
在传统金字塔组织下，更多奋斗者属于老板和中高管，更多员工的自主性，奋斗度是有待提升的，尤其在企业组织越来越大时，尤其业务越来越需要一线奋斗时，传统模式就出现了人才价值的低位运行。
如何发挥人的积极性、如何让员工具备经营者思维，如何人人都有老板思维……这样的组织一旦炼成，必当所向披靡。
而中梁杨剑所创的 “中国式阿米巴”，就实现了对人性的强大驱动，对组织效能的强驱动。
首先，与传统金字塔的集团强管控模式不一样，“阿米巴(Amoeba)”核心在于量化分权，激活一线小组织。
“阿米巴模式”由日本经营之圣稻盛和夫提出：把企业划分成一个个小的团体组织，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，最终实现全员参与、全员战斗力爆发的经营模式。
所以阿米巴模式从形式上会表现为“小组织切分，全业务职能下放，并放权和高激励激活小组织，最终创造经营奇迹”。
中梁招股书解释称，“该机制理念可实现快速扁平化复制和扩张的组织特性，非常适合房地产开发业务同质性高的特点”。
基于此，中梁结合自身情况，创造了中国第一个地产阿米巴管理模式：划分控股集团、区域集团、区域公司等多级管控架构，总部向区域充分授权，区域作为经营主体，自主经营、独立核算、自负盈亏。各个区域被激活。
权责定位清晰后，中梁总部控股集团是“大脑系统”的角色，主要是把握战略，做好风控管理，进行品牌文化建设。区域集团把控整个投融资，区域公司负责项目销售及工程。在这个设置中，总部很少参与具体业务，“强管头、强管尾、不是从头管到尾”，全业务职能下放到区域，充分公开授权，支持不包办，过问不揽权，给予劜一线很大的积极性。
其次，“阿米巴模式”类似加盟店，集团收取净利润适当比例作为运营管理费，剩下的利润由区域董事长按照贡献度自主分配，包括行政前台在内的所有员工都能分到不同比例的利润。
“比如区域公司拿到一块地，总额5亿，钱算是集团借给它的，最后项目做完区域公司和集团总部算账，除了归还本金，再向集团缴纳一定比例的运营费，这个比例的运营成本对区域来说是有压力的，所以区域公司拿下项目后就会加快开发和销售，早点把钱还给集团，所以项目周转率很高。同时，区域公司把运营费交了以后，剩下的利润就是区域团队自己的。”
据说在2018年底，中梁某区域公司团队只有100多人，可分配的奖金高达5000万，年终奖人均拿到10多个月工资，比集团总部高管挣得都多。”
每个区域集团或者区域公司只要稍微做大一点，马上就会在里面裂变出一个区域公司。
其三，激励和考核是阿米巴模式的重要一环。
在中梁内部，从不忌讳谈钱，但前提是取之有道、靠实力实现。
为激励员工，中梁建立了包括事业合伙、费用包干、成就共享、项目跟投等多个激励机制。控股集团、区域集团、区域公司的跟投比例都为8%，合计共24%，这样的激励制度让每一个组织都成为了一个利润单元，从而直接参与到了经营过程中的利益分享，并激发了员工们的积极性。高激励+放权，真正促使每个人“想干、能干、敢干、会干、为自己干”，每个人的小宇宙都相继爆发。
3年百亿到千亿，对中梁而言，已是过去时！
面向未来，中梁会以千亿为新起点，以稳为前提，追求利润、规模、负债、产品品质、客户满意度的均好发展，可持续发展，或许是当下中梁正在努力的方向！
千亿之后，对中梁而言，做强、做久、做稳可能比做大更为重要！
END
专注地产30强之变
地产总裁内参
努力为地产总裁提供“有嚼头”的内容