基于企业价值创造的资产管理战略
基于企业价值创造的资产管理战略
(一)资产管理痛点难点
企业管理的核心之一就是如何有效的配置和运营企业拥有和可控的经济资源，也就是资产。
资产管理与企业经营战略密切相关，但在实际企业操作中，很多企业只将资产管理纳入财务范畴，并没有提升到企业整体战略高度，所以整体资产回报率（ROA）偏低，制约了企业的净资产回报率（ROE）。
以下是企业在资产管理战略中所碰到的主要难点和痛点：
1.资产规模等同于企业市场地位：
错误认为资产规模庞大意味着企业的经济规模效应和“大而不倒”的市场地位，反而资产成为企业经营中的“负债”，拖累了企业价值创造；
2.资产管理可以达成“静态的最佳”：
资产管理随着市场的宏观环境，企业的经营定位，以及竞争对手的态势而改变，所以资产管理并不是静态下的配置，而是动态的调整过程，资产管理无法达到最优，只能在变化中寻求提升；
3.资产管理碎片化，无全局的责任主体：
很多企业在资产管理中将资产分类分解给到各个部门，比如现金管理属于财务，固定资产管理属于后勤保障，应收账款属于生产营销，对外投资属于投融机构等，由于缺乏全局配置和总的责任主体，资产分配不均，运营不善，资产空转等现象严重影响企业的经营，也损害了股东利益。
(二)基于价值的资产管理战略模式
笔者在多年的企业经营管理实践中发现，只有将企业的资产管理与企业价值创造进行绑定，在此基础上设计出的资产管理战略模式，才能符合市场规律，实现股东利益最大化。
将与股东价值最为相关的核心指标-净资产回报率（ROE）进行分解
将与股东价值最为相关的核心指标-净资产回报率（ROE）进行分解，其中对ROE产生直接影响的与资产相关的因素分别为：资产规模，资产结构，资产状态，资产周转，和资产收益；从提升ROE的角度来看，轻资产，流动资产，有效资产，快周转及高收益成为资产管理模式的核心基础和贡献指标；而从资产管理战略中所衍生出来的企业取胜商业模式为：
企业资产管理战略模式图
1. 重“质”轻“量”：
不要过度追求资产的大而重，而应将企业的有限资金用于购买和配置“核心”资产，也就是持续可以给企业创造利益的资产；
2.高效运营：
资产一旦进入企业的资产负债表，占据相应的企业资源，如果被闲置或无法达成预期的经营效益，那么将会拉低ROE，所以资产运营责权利一定要落实到部门与人头，并配以相应的考核KPI和监督体系；
3.边际价值高：
大部分资产在达到一定的规模效应后便会呈现边际收益递减的趋势，而如何保持企业的竞争优势而扭转边际效用为递增，一是需要金融工具的配合，将资产管理重心迁徙到流动性和周转率；二是需要通过技术革新实现资产价值曲线的跳跃；三是需要企业从管理机制，流程制度，团队人才等方面着手；
4.竞争优势资产：
随着宏观环境的发展和市场的逐步成熟，企业中的大部分资产“同质化”现象严重，而在资产中如何挖掘和培育企业自身的核心的具备竞争优势的资产，成为企业未来持续战略重中之重，而“黄金”资产一般存在于“软性”资产中，比如品牌，知识产权，战略股权投资等。
按照笔者所建立的资产管理战略模式为标准，微软，苹果，茅台，格力，腾讯等全球知名企业在以上四个商业模式维度上超越同业，也实现了高ROA和ROE，根据2020年第三季度年报，微软ROA和ROE分别达到了16.38%和41.4%；苹果ROA和ROE分别达到了17.33%和73.69%；茅台ROA和ROE分别达到了25.68%和30.03%。
(三)战略模式主导下的资产运营管理策略
1. 现金管理：
在“杠杆经济”和“经济周期”的作用下，企业的现金管理思维需要做出相应的调整，由“利润增长”为主转型为由“现金创造”为核心，这也符合以企业价值创造为基础的资管模式。
首先，企业现金管理应该变“被动式的灭火管理”为“主动式的预算管理”，并在不同的内外环境的数据下建立现金压力测试，同时企业应建立动态的月度现金流监测表，按照运营支出，资本支出和筹资支出重要性排序，对标月度预算数据，如有差距则按支出优先次序做出动态调整；其次合理规划好现金库存量，根据企业运营资金的周转率或现金投资的回报率等方面，计算出周期内的现金需求，但在此数字上建议给予20%的现金缓冲；最后规避现金“期限”错配风险，并明确概率式的“极端化”模式下的现金缺口，和相应的资金补缺的应急方案。
2. 应收管理：
应收是一把“双刃剑”，企业需要平衡好利润扩张和现金紧缩之间的矛盾，一是企业需建立和逐步完善内部风控模型，对下游客户进行筛查，并做好销售端和审批端的隔离；二是将回款比例或现金占收比等植入市场销售端的KPI，合理适度的做好赊销额度放权，并配备专属的回款团队；三是完善数据管理和分析，包括账龄分析，原因分析和客户分析，并及时调整渠道策略和目标客群定位等。
3.库存管理：
库存管理在于平衡现货满足率和库存周转率，当然追求零库存（JIT）是企业的终极目标，但这也与行业属性有着紧密的关联，一是企业应完善端对端流程管理体系，并建立供应链的协同机制和精益化管理；二是企业可考虑按产品价值定义差异化采购策略，价值高的存货按需下单分拆采购，价值较小的用批量经济订货或适量备货；三是采用库存外移，按当月实际数推行供应商寄售模式（VMI），或要求下游客户按所需数量的1.5倍备货（CMI），但外移模式也取决于企业与上下游的强弱势。
4. 资本支出：
资本支出主要包括固定资产和股权类投资，企业应建立完善其资本投资制度，并按以下原则规划好资产配置：一是围绕着企业战略布局和经营所需；二是按关联度和重要度进行排序；三是做好项目财务预测，只有ROI大于预设的回报率门槛才投。
5.无形资产：
无形资产包括商标权，知识产权，土地使用权，商誉等，是最适合构筑企业的核心竞争力的资产，无形资产的运营谋划大概率能给企业带来超额利润和价值增长，所以在以下几个方面要注重无形资产的运营策略：一是无形资产获取不一定靠企业自身发展，也可以靠兼并并购和战略联盟等方式；二是做好无形资产的第三方估值评估，不管对于企业融资，和市值增长都有益处；三是建立适当的保护机制，保障企业在市场中的核心地位。
(四)战略模式主导下的资产管理金融赋能策略
金融在企业资产管理中扮演重要的角色，也在资产与企业价值中间链条起到“乘数”效应。一是通过资产出表的方式，资产由“重”变“轻”，整体拉高企业的ROA；二是通过资产变现的途径，实现债权融资并提升企业的财务杠杆，另外也加快企业的资产周转提升ROA；三是资产类金融工具对企业主体要求较少，主要依靠资产本身的质量来确认授信；四是通过金融工具的搭配，对周期性较强的资产或具有市场风险敞口的资产，对冲和平滑其价值的波动，保障企业的收入利润贡献和资产回报。
应收账款一般可以通过银行/商业保理，或者应收账款质押方式实现现金快速回笼，避免资金占用和坏账的风险，这两种方式的区别在于应收债权是否转让，保理由于债权转让，所以融资年化利率（包括费用）较高（10%~15%），但可降低资产负债率；质押由于债权还在资产负债表内，融资年化利率（包括费用）较低（6~8%），但资产负债率上升。
库存通过抵质押或仓单质押模式帮助企业释放资金，并减少了库存减值的风险，抵质押主要由第三方物流对其监管，并且是有形动产，也分为静态和动态两种；仓单质押主要对无形/权利进行质押，分为普通和标准两种，主要区别在于非期货和期货交割，其质押比例也不一样，普通仓单质押率约为70%，而标准仓单质押率约为90%。
固定资产一般采用租赁金融实现转化一次性的资金投入分为分期的租金支出，租赁也分为经营性租赁和融资性租赁，主要区别在于经营性租赁资产在承租人的表外，而融资性租赁资产还在表内。
经营与金融策略与企业资产管理战略融合图
衍生金融工具包括远期，期货，期权和互换等四种，通过合同/合约对于基础资产的价格包括大宗价格，利率，汇率，股票等进行避险对冲，在周期性较强的行业或对市场风险敞口（如汇率，利率等）较大的企业具有平滑利润波动的作用，但不少企业在实际应用中却没有遵循对冲的原则，反而将衍生工具作为投机增加了风险敞口。2004年的新加坡的中航油事件震惊全球，中航油（新加坡）由于期权交易出现的账面损失高达5.5亿美元。
商誉资产是指企业在收购时所支付的成本与被收购企业的净资产份额公允价值之间的差额，商誉资产面临着巨大的减值风险，也就是可回收金额低于账面价值。商誉一度成为企业在发展中的一颗“定时炸弹”，企业在收购前一定做好合理估值，并做好尽调，以保障被收购企业的未来发展，必要时签订对赌协议。过度溢价收购对股东利益是巨大伤害，建议企业控制商誉资产占净资产比例在30%以下，超过50%则需重点关注。
资产证券化（ABS）是将不具备流动性的资产进行风险隔离，通过现金流的转换和组合，经过信用增级，最终转换成可交易证券的过程，企业的具有稳定现金流的资产如商业用房抵押贷款，项目融资，应收账款等均可进行证券化操作。资产证券化实现企业的资产出表，并且加快资金周转，对于企业价值提升有巨大的益处，但底层资产的现金流如果出现问题，对于整体金融系统的稳定性将产生巨大的打击，因为金融市场对ABS进行了层层嵌套。2008年所发生的全球次贷危机，也就是由房地产贷款证券化所引发的。