《管理：责任篇》第四十九讲：合资企业三原则

第一个原则，列出三套目标

根据上面的内容，我们可以得出合资经营的第一个原则，双方应先详细且诚实地列出三套目标，两家母公司个别的目标，以及合资事业的目标。两家母公司必须事先讨论清楚，比对这三套目标，以了解双方可能坚持的目标有哪些差异。如果双方仅宣称（我们希望合资经营的子公司好好成长、业务兴盛及赚大钱）后，就不谈其他细节问题了，无疑是在数年后找自己的麻烦。

第二条原则：谁来管理

第二条原则，除了“双重国籍”的合资经营外，其余全部的合资经营“谁来管理”的答案都很明确：合资经营需建立自己的管理团队。它不是任何一家母公司的一部分，而是独立的企业。但，双重国籍的合资经营则是两家母公司的一部分。尽管如此，我仍建议它建立自己的管理团队，否则应由其中一家母公司负全责。联合管理是行不通的，只会让人有很深的挫折感。

在日本，和西方公司合资经营的成功企业，其管理大权通常落在日本人手中。在合资事业管理阶层任职的日本人，实际上也是日本母公司的主管级人员。他们像是被借调到合资公司服务，日本母公司组织内仍保留他们的年资及职位。这些公司中，也有美国人——或其他西方人士——按理也应该是合资经营子公司的管理阶层成员。但事实上，他们是技术顾问，通常也是饱受挫折的人。反之，也有几家由日本人及西方人士合资经营的公司，由西方合伙人士负责管理重任。在这种情况下，合资经营的子公司或参与管理阶层的日本母公司代表，也觉得自己是饱受挫折的“外人”。

第三条原则：放手的时机

最后一条原则，如果合资经营成功了，特别是当它发展成为大企业时，就应该脱离母公司的控制，不该继续做为合资经营的子公司。母公司也许仍保留一部分的投资，但它实际上已完全独立。若资本市场容许，它至少应吸收少数外部股东。合资事业也应自筹资金，或至少应具备自筹资金的能力，否则成长就会受到阻碍。1950年代，通用汽车与泽西标准石油公司出售乙基公司的原因在于，乙基公司已经规模太大、生意太成功，而不宜做为合资公司了。

一家合资经营的子公司，特别是由数家公司组成的集合式子公司，有时必须走向拆伙一途。这是血淋淋的痛苦经验，但也可能是正确的决策。

最典型的例子当属美国标准真空公司（Standard Vacuum），它是第一次世界大战前后，由泽西州的标准石油公司及美孚石油公司共同组成的合资经营子公司，以便在远东开采，提炼及行销石油产品。开始之际，两家公司均认清东南亚市场太大了，不能不顾；但同时，东南亚市场也太小了，并无太多发展空间。然而，到了1950年代，情况显然已经改变。两家合伙母公司对于经营目标及策略，发生意见不合的现象。双方因此决定均分标准真空公司，各自取得公司的一半。虽然这次大手术使一个非常自豪的管理团队受到重伤，然而，在十年之内，泽西标准东南亚公司（Jersey Standard-Southeast Asia）及美孚石油东南亚公司(Mobil Oil-Southeast Asia) 两家公司的发展，均较标准真空合资经营子公司原先预期发展的规模大得多。

当标准真空发展成规模庞大的成功企业后，强迫它维持一家合资经营子公司，势必妨碍其发展。即便订定明确的目标，拥有自主管理团队，合资经营子公司最终仍然是母公司实现其目标的工具；换言之，它仍然不是自主的企业。一旦该事业已站稳脚步，并成为一个成功的企业时，如此做就是错误的政策、不当的动作。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。

彼得.德鲁克系列读书笔记

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主讲：彭信之

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