《管理：责任篇》第六十五讲：创新加速度
创新型组织中的高阶经营层，是创新的主要“推动力”。它运用全组织的构想，刺激自己看得更远，然后下功夫，使构想成为整个组织共同关切的标的。创新型组织中的高阶经营层管理致力于整理新思维与创新努力，并把整理结果融入组织活力与创业纪律中。欲达到此一境界，一家公司的高层管理与人群组织之间的关系必须做调整。传统的组织当然保持原状。事实上，在组织系统图上，创新组织与最僵化的官僚组织亦少有区别。而且，一个创新型组织，一点也不用变成一个“纵容的”或“民主的”结构。可是，创新型组织却在正式组织骨骼内造了一个所谓的神经系统。传统组织专注于工作的逻辑，在同一处，另一种关系却专注于构想的逻辑。用乔布斯的话说就是：“要以创意为准则，不要奉等级为圭臬”。在创新型公司中，资深主管级人员通常会安排时间，与全组织的年轻同仁会谈。在会谈过程中，高阶经营层并无“议程”。这种会谈只是年长者与年轻者共聚一室，由前者询问：“各位看到有什么机会没有？”美国3M公司在成长和发展的极盛时期，也绝非一个纵容员工的公司。3M最高阶约两、三人，负责一切决策，以最严谨的态度经营。可是，连最资浅的工程师也受到鼓励（实际上是受到指示），要他们一有构想，不论有多么怪诞不经，可随时告知最高当局。而且有人会一次又一次的告诉员工：“我不太懂这个构想的真正用意，你是否愿意再下一点功夫？”倘若这位工程师答应了，公司便请他写出他的构想，加上一份预算申请，而且常常请他摆脱原有的工作，领一笔相当数额的钱，在一、两年内全力以赴。结果是，原来一家生产研磨剂且默默无闻的小公司，却发展成为美国最大的企业之一。然而3M公司的年轻工程师却个个觉得重任在身。当然他们并不都成功，每十个人中只有一、两人成功。如果一种想法终归失败，公司并不要他们负责——至少第一次如此。可是那些不尽责、任务杂乱无章、未认真投入任务、不切实评估进展的行为——遑论未充分告知高阶经营层有关专案计划执行进度的行为——却不再容忍之列。同样的故事，今天在Google也在上演，最出名的制度一定是20%时间制了。谷歌允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目，语音服务Google Now，谷歌新闻Google New，谷歌地图Google Map上的交通信息等等，全部是20%时间的产物，这项制度的关键在于：重在自由而不是时间的长短。而工程师亦不会浪费自己时间在“做白日梦”上，软件工程师不会去写剧本，他们编的是代码。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。
