一、专人负责及相关人员职责划分

运营管理可以全面推广，也可以局部应用，有时候不知道业务单位是否适合应用运营计划，可以从两方面进行思考：

1.组织的发展阶段

在组织发展初期，团队建设最重要，个性化的发挥更有利于解决生存阶段的问题。因此，对于一些处于生存阶段的业务单位，其业务风格讲究快速反应、出奇制胜，而长期性、规范化运作的价值难以显现出来。

处于生存阶段的单位可以等待时机成熟再进行运营计划管理的推广。

2.组织领导人对运营计划价值的认识

理解是第一执行力，单位一把手是运营计划管理的主角，只有对运营计划管理的价值有充分的认识，将其作为日常管理的工具，持之以恒去抓，才能产生良好的效果。

做年度运营计划要有专门的运营计划管理人员去做，例如在公司层面，可以设立专职的运营岗位，如图所示：

分为几个岗位：主管领导职能、运营计划管理岗位、职能部门责任人、业务单位管理人员。

二、制定运营计划管理流程

运营计划管理流程是战略管理流程的子流程。我们先看一看战略管理流程的总体结构，虽然说不同企业的管理节奏不一样，但大体如下：

有远见的领导者，下半年就开始思考来年的工作。

公司层的运营计划管理部门，从10月开始与总经理或分管运营的副总经理进行沟通，确定运营计划的框架性内容，即构建运营计划的第一层、第二层。

公司战略规划完成后，11月上旬组织由总经理、各职能部门及核心市场负责人参加的运营计划讨论，形成公司层面的年度运营计划，并于11月底前发布。在此过程中，公司的预算工作也在并行，从而保证工作计划与预算的对接。

12月初进行职能部门和业务单位的年度运营计划编写，并于12月中旬完成。岗位的年度运营计划编写也同时展开，于12月底前完成。

当我们有了以上的意识，就需要一个标准化的模板进行计划，一个标准化运营计划模板，有利于统一思考方式和正确理解，为计划的执行和回顾执行创造条件。

以下为一个运营计划的模板：

这个模板可以用于各层级的年度计划，也可以用于各层级的月度计划，保持模板的一致性，有利于理解和协同。

当然表格的内容还可以进一步丰富，在EXCEL表格上向右延展，可以确定各项工作的权重，记录工作执行的过程，对工作进行总结，也可以设置进度标尺，标示工作进度。

对模板的主要结构进行说明：

1.标题

显示三个信息，一是计划的时间，二是计划所属的单位，三是计划周期（年度/月度）。

2.使命

在公司使命的指导下，各级部门/单位都要有自身的使命，以指导各项工作的规划和设计。

在进行工作规划和回顾时，都要养成重温公司和本组织愿景和使命的习惯。

3.目标

是本部门/单位支撑战略、体现自身价值的框架性表述，指明工作持续优化的方向。

4.批准人

制表人和批准人的信息应赫然显现，以彰显计划的严肃性。

5.目标/战略/战术

是一个动态的概念，指运营计划的三层内容。每个部门和单位都有自身的功能定位，这是长远的目标。

战略就是为了达成长远目标要坚持做好的工作，战术就是在具体的时空点上为实现局部的目标所采取的行动。从上一级承接下来的内容，一般放在第二层，作为部门或单位的工作重点。

6.责任人

只填一个人的姓名，确保责任的明确和工作的可追溯。

责任人的指定以能否对工作的目标负责为原则，要避免领导只挂名、不具体负责的情况。

7.协同人

尽量是自然人，也可以是部门。如果协同的情况比较复杂，一时难以理清，可暂用部门或岗位代替。

8.衡量标准和完成标志

要尽可能量化，一是要有计算的办法，二是要有目标值。如果确实没有办法进行量化描述，则从呈现文件、呈现方式上明确描述。

如工作无法衡量，就要继续往下分解下去，通常颗粒度可以细化到“一个人或单元一周的工作量”。要素描述是否清晰，决定了运营计划的后续管理的质量。

9.计划完成时间

就是完成工作的时间。什么时候开始某项工作，责任人应结合资源配置的情况提前思考。确定完成时间要考虑相关工作的逻辑关系，确保工作整体推进的合理性。

关于如何制定运营计划，你学会了吗？