《德鲁克52周教练指南》第256天：发现组织的灵魂

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一个企业并不是由公司的名称，章程或成立公司的宣言来定义，而是由购买产品或服务以满足欲望的顾客下定义，满足顾客是每个企业的目的与使命。因此，“我们的业务是什么”这个问题的答案只能从企业外部寻找，也就是从顾客与市场的观点来回答这个问题。在任何特定时间、情况下，顾客寻找什么、想什么、相信什么及期望什么，这些是企业高阶经营层必须接受的客观事实，高阶经营层必须尽一切努力努力从顾客那儿得到答案，而不是试图猜测顾客的想法。彼得.F.德鲁克，《管理：使命、责任、实务》，第一章）

心得：

昨天的文章里我们谈到了“组织的灵魂”，有的同学来信发问：看完了还是没有明白到底什么是组织的灵魂，这里需要特别说明一下，灵魂就是组织必须回答的三个问题，从而明确自己存在的意义和价值是什么，这三个问题分别是：我们的业务是什么？我们的顾客是谁？顾客的认知价值是什么？

接下来我们就从第一个问题谈起。表面上看来，没有什么事情比回答“我们的业务是什么？”更简单的问题了，钢铁厂生产钢铁，铁路公司经营货运和客运业务，保险公司承保火险，房地产公司建造房子……的确，这个问题看起来是如此简单，结果反而很少有人认真回答这个问题了。

极少企业周密思考企业的目的与使命，这可能是导致企业挫折最主要的原因；看看那些表现杰出的企业，例如IBM、阿里巴巴等企业，他们的成功有极大部分得益于他们明确地、审慎地提出“我们的业务是什么”这个问题，并深思熟虑找出真正的答案。比如，1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进坟墓”。在郭士纳掌舵的9年间，IBM持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM这头企业巨象的完整；二、通过重新定义自己的业务，让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。

另外一个例子来自微软现任CEO纳德拉，他正在不断调整其业务方向，从“设备和服务”到“平台和生产力”公司。这些思考都是在确定微软的业务到底是什么，以防止过度依赖Windows和Office这两棵已经摇摇欲坠的摇钱树，找到新的发展方向。在这种时候思考这个问题非常重要，而且可能会产生可观的成果，甚至可能会扭转看似不可能改变的颓势，但是等到企业或产业陷入泥沼时才思考这个问题，却是不负责任的经营。管理企业应该在创设营运之初就思考这个问题，具有成长抱负的企业尤然，任何想成长茁壮的企业都应该以明确的企业定义为起点。

当公司一直很成功时，就是应该认真思考“我们的业务是什么？”这个问题的最重要时刻。因为成功往往会使导致成功的行为很快地过时而不适用，最重要的是，成功本身总是会创造出新的问题。在公司成功时不思考“我们的业务是什么”的管理阶层其实是自鸣得意、懒惰、自大的管理者，这样的公司必是离失败不远矣！

思考：

以你所在的机构为例，你们的业务是什么？你们想实现什么？什么使你们与众不同？

以你所在机构而言，工作的成果是什么？

你所在机构的核心能力是什么？你们必须做什么才能凭借出色的或者伟大的能力取得成果？