《德鲁克52周教练指南》第七十二天：组织的防卫

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功能组织还是一种高度稳定的组织，一般来说都是金字塔结构，每个人各司其职，其稳定性不言而喻。但是明确及稳定的代价是，每个人都很难去了解整个工作，以及将自己的工作与其产生关系，即使高阶经营人员亦然。整体组织倾向于对已经做的事做的更好一点，而不是接受新观点及新的做事方法，也就是出现了组织防卫行为。

（彼得.F.德鲁克  《管理：使命、责任、实务》1973年 第45章 以工作和任务为中心的组织设计：职能制结构和团队）

心得

功能结构组织可以说是最古老的组织结构了，政府、学校、工厂以及大多数的企业都是这种结构，它最大的优点就是明确，每个人都有一个「归属」，了解自己的任务，生产线就是典型的功能组织，一百年前，亨利·福特和他的团队在美国Highland Park整车厂推出了全球第一条流水生产线，它大大简化了福特T型车的组装流程，将原来涉及3000个组装部件的工序简化为84道工序，将每辆车的生产时间从原来的12小时缩短为仅仅90分钟。

当功能结构组织到达一个适当程度的规模或复杂度，摩擦开始形成。它快速变成组织的误解、争执、支配，并建立起各个职能之间的「柏林围墙」，很快就需要使用辛苦、昂贵以及笨拙的管理辅助工具，诸如协调者、委员会、会议、解决纷争、特派人员之类，这通常浪费大家的时间，却又解决不了多少问题。这些退化的倾向不只遍布于不同「职能」间的关系。具有下属单位以及次功能的大型功能单位，也相当容易迅速发生内部没效率，需要愈来愈多的管理工作在内部的营运。

在这种情况下，人们倾向认为自己和自己的功能受到轻视、围攻、攻击，并认为其首要工作是防卫自己的功能，保护它免于其它功能的掠夺，以确定它不会被「推来挤去」。功能组织基本的优点就如同基本的缺点一样，在于着重努力（effort-focus）。每个功能的经理人，都认为他的功能是最重要的。结果是高度强调技能与专业标准。却也使得功能单位的人员倾向着重自己单位的利益，而视其他功能的福利，或是整体企业的福利为附属。没有方法可以真正的抵抗功能组织的这个倾向。每个经理人都有做好工作获得赞赏的欲望，付出的代价是每个功能都有扩大的渴望。

这种行为慢慢的变成功能组织的顽疾，用当代管理理论大师阿吉里斯的话来说，此谓之“习惯性组织防卫行为”，他们会回避并且表面上掩饰得若无其事，然后使得回避行为成为不可讨论的内容，最好，还不能对这种不可讨论性进行讨论。最典型的例子当属柯达，早在1975年他们就发明了第一台数码相机，却在数码相机的大潮中彻底出局，其最后一任CEO彭安东先生在接受采访时总结说：“在人类历史上，所有的古代帝国、公司和个人都是如此，一旦创造出一件美好的事物，机制或者身体内部就会产生一种免疫功能，自动保护它免遭破坏。”这种免疫功能就是把组织包裹起来的防卫。

习惯性防卫一旦形成，就会导致人们以与实现组织战略目标的要求相背离的方式行事。不直面这些行为，组织的绩效，对组织的贡献及关心就会落至最低，对卓越的追求也注定将更多是一种慢慢减退的狂热现象，而如果为了减少这种行为而去正视这一问题，又存在着制造更多麻烦的风险。