《德鲁克52周教练指南》第296天：选人第一

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管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。（彼得.F.德鲁克《卓有成效的管理者》1966年 第4章 如何发挥人的长处）

解读：

盖洛普花了25年时间，对来自不同公司、行业和国家的80000多位职业经理人进行海量调研，他们有的身居高位，有的任一线主管，有的供职《财富》500强，有的在私人小公司效力。

研究结果表明，优秀的经理们普遍信奉同一个管理哲学：“人是不会改变的，不要为了弥补欠缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了。”这一点正是德鲁克在1966年《卓有成效的管理者》一书中提到的观点：卓有成效管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

就管人而言，优秀的经理只做四件事，盖洛普称之为成功管理的四要诀：选拔天赋才干、界定结果、发挥优势、因才适用。GE、迪士尼、宝洁、微软……这些赫赫有名的世界500强企业都在采用该理念指导管理工作。

先来说说第一条：选人。

传统观念认为管理者选择员工的标准，应该是经验、智力或意志。优秀经理们认为天赋是每一个职位取得成功的先决条件。不论你怎样仔细地以相同的经验、智力和意志标准选人，有的人能盈利15%，有的人却亏损30%。

我们每个人都有一种神经“过滤器”，它使你在生活和工作中对于某种刺激感到兴奋，而对其他刺激则无动于衷。无论“微笑学校”如何培训，都不可能把一个见到陌生人就紧张的人转变为见面熟。一个人如果越生气就越语无伦次，那么，无论他怎么努力，都不可能在辩论中出类拔萃。

你的“过滤器”就是你的天赋，取得出色成绩的关键在于使你的天赋与工作相匹配。人性决定了求职者总会在面试中尽力推销自己，粉饰缺点。不过，优秀经理在选拔具有所需才干的员工上，发明了一些绕开障碍的技巧，继而实现员工与工作的匹配。

1.适配公司的组织特点

德鲁克发现，很少有人了解自己是如何开展工作的，而事实上，每个人都有自己的特质，有的喜欢与人合作，有的喜欢独来独往，有的喜欢有挑战性的工作，有的则喜欢按步就般。同时，即使在同一个行业，不同组织形式的公司需要不同类型的人才。规范有序的公司最需要的才干是“纪律”，即在一个严加管束的环境下工作的能力，其他的才干，如“独立性”，反而成了弱点。而在高速迭代的公司，最需要的才干是“追求”，即对独立的渴望 ，循规蹈矩的职员就会感到失落和孤独。

2.研究你的明星员工

传统观念里，“好”是“差”的反面 ；如果你想了解“优秀”，你就应剖析“失败”，然后反其道而行之。但通过研究他们的明星员工，优秀经理们推翻了这个的错误观念。

他们发现，最棒的服务员与最糟的服务员一样，都固执己见。他们之间的区别在于，优秀服务员善于根据自己迅速形成的观点去适应各桌顾客的不同需求，而最糟的服务员则粗暴无礼。相比之下，一般的服务员没有自己的观点，所以对每一桌客人都是老一套的夸夸其谈。

花时间了解手下的明星员工，了解他们成功的原因和方式，了解他们的为人，然后挑选与之相似的才干。

3.弥补团队的短板

如果团队的成员都非常踏实而严肃，他们需要戏剧性和兴奋点，那你就应该找一个有“鼓动”的交往才干的人，为点滴进步和成绩注入戏剧性。也许你的团队成员都很友善，但缺少说出真相并坦然面对的勇气，那你就应该找一个能力排众议，敢于领导别人的人。总之，管理的意义在于发挥人的长处，让长处具有生产力，而让短处变得无足经重。

思考：

我是喜欢独来独往还是与人合作？如果是喜欢与人合作，什么样的团队角色是我最喜欢扮演的？

在我的团队中最优秀的员工是什么样子的？他们的特点是什么？是什么让他们成为优秀员工的？

为了弥补他们的短处，我需要做些什么和以前不一样的事情？或者这些事情哪些同事可以做的更好？