疫情危机带来的企业资源管理再认识
新冠疫情不同于地震、海啸这些自然界的不可抗力，后者的破坏性强、企业的直接损失大，但损失周期可预测。疫情最大的不确定性就是不知何时结束。企业原来那种“地球不爆炸我们不放假，宇宙不重启我们不休息“的豪迈气势早已被漫长的”假期“，弄得荡然无存了。
“有“时当思”无“时，”富“时当思”穷“时，”稳“时当思”变“时。现金链告急、原材料告急、订单交货告急、项目周期告急……一切“告急”都反应出企业应对风险的资源管理意识不足。
现金是企业的血液，大多数企业的现金链是建立在供应链和商品链动态运动之上的。而现金的危机管理完全是另一个角度，就是静态管理。
新冠疫情所带来的供应链和商品链停摆，直接影响了企业动态的现金流入，但现金支出却因为企业某些资源的特点并不会停止，比如人的工资、仓库的租金、设备的租金等，这种现金支出是资源随着时间的流动而产生消耗的一种补偿外显形式，我们一般把这种现金支出称之为固定支出。收入断了，支出却仍在继椟，难怪诸如西贝餐饮等企业会大呼现金只够维持三个月。可见，企业资源管理的重要性。
现金一般具有支付作用、预防作用和投机作用。一般将预防作用的静态现金（不参与经营、投资活动）称之为现金储备。成熟的企业经营者都会不在意现金盈利作用差的缺点，强制性留出一定数量的现金储备。
比如巴菲特曾在给股东的信中自述留出200亿美元的现金，李嘉诚也在整个集团中留出200亿港元的现金储备以备急需。理论上来讲，最佳的平衡，是预留六个月的企业固定支出作为现金储备，用于防范现金流风险。虽然这种做法会牺牲一定的效率，但在安全与利润之间，无论何时都是安全永远在第一位的。
除了现金储备外，一些可快速变现的资产、较低的资产负债率、未动用的股权融资能力、集团资产和资信支撑的担保抵押开证等企业财务资源管理，都会在“黑天鹅“不期而至时，发挥转”危“为”机“的作用。
资产负债率反应了企业的负债融资能力，但如果企业的资产结构存在大量的不良资产，如应收账款、存货、待摊费用、商誉等，就会使企业名义资产负债率远远高于实际资产负债率，在危机时候这些缺陷就会被无限的放大，影响企业的财务资源转换现金能力。
虽然，建筑类央企一般在遭遇危机时会得到国家财政扶持，但是“等天下雨“毕竟不可控，而且相较于做好企业资源管理而言，外部救济起到的作用犹如”杯水车薪“难以持久。
由于建筑业具有劳动力密集型特点，疫情防控的强制性命令使企业复工日期一拖再拖。我们痛定思痛，无论天灾人祸，利用设备永远比用人更加有优势。疫情过后，必然要加快自动化建设，提高设备资源替代人力资源的速度。
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