罗氏制药移植市场总监徐捷 丨如果没有L&D和SFE
本文根据#第三届绩效优化与人才发展大会#与会嘉宾分享内容整理，有删减。
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徐捷 罗氏制药移植市场总监
感谢思齐给我这个机会，与大家分享。大会讲绩效和人才，但好像我的题目是来踢馆的，不过呢，听完之后，您应该就不会怼我了。
Clark两个月前与我沟通本次论坛时，谈到的主题是关于转型与升级，我答应后就着手准备，虽然与今天的主题似乎不太合拍，但请原谅还是按照我原定的逻辑顺序展开吧
什么是转型和升级？
先看什么叫升级吧。Haier，大家耳熟能详，从大规模标准化的家电制造商，升级成为大规模智慧型的家电定制商；苏宁，从单渠道的门店营销商，升级成为门店+线上双重营销商。
再看看转型，IBM从电脑的制造商转型为服务供应商（解决方案供应商），这是从硬到软的转型；万达变卖很多资产后，已经从所谓重资产的房地产开发商，转型成为轻资产的以服务为主的供应商，这是从重到轻的转型
药企呢，药企这一端是R&D，负责让产品落地，另一端是sales，负责把产品做大做强，从药企的诞生到现在，这个有改变吗？所以在我看来，pharmacy不存在转型升级，但并意味药企没有进步，时代在变化，pharmacy也一直在变化在发展
那怎么变化与发展呢？
我把这归纳为4个板块：
第一个板块：叫精准营销，包括：找全市场，找准客户，精准投放关键信息与资源，精确改变处方者观念与行为
第二个板块谓之集约：以现代化的管理手段，将资源利用到极致，不断提升运营效率，以求得业绩的最大化，也可以概括为：以省钱为目的，以高效为核心，以整合为手段，以优化为习惯。
第三个板块是老生常谈的专业推广。好多年前我们做外资企业，还会让医生记用量然后月底结个账。现在已经很少，虽然前段时间有一家著名的企业，在北京被代表举报还在搞带金销售，虽然也不排除在座很多民企也在所难免。但潮流是什么？专业推广是合规所逼，是资源所限，是大势所趋，是本质所在。药品是和人最密切相关的一个产品，难道不应该以专业态度做专业推广吗？
第四个板块是创新。我梳理了这么多年的创新营销模式，供大家参考：
PAP（patient assistant program）援助：发端于靶向肿瘤药物，以自付+免费赠药锁定特定治疗疗程，以避免患者长期支付高昂药费之虞；
OBC（Outcome Based Contract）疗效付费：好像签对赌协议，有效你付钱，无效我免单，让患者有信心为药费买单；
DTP（direct to patient）药店，对提高患者的忠诚度很有价值；远程拜访，以电话拜访替代医药代表拜访，对碎片化广区域的低端市场值得探索
如何来形容这种变化和发展？
请允许我用一个佛教用语：“精进”，涵盖我所认为的医药营销领域的不断改善和提高。
回过来看看，如果没有L&D和SFE。先问大家一个问题，看到L&D(学习与发展)，SFE你会想到什么？
听到L&D，我问过我们的一线团队，你会想到什么，答案不外乎：常规培训、新代表培训、日常考试，以及协访。SFE呢？回答是CRM填写，询问销量和奖金。拔高一点，L&D还会关联“进阶培训”和“资质测评”，而SFE一般年初负责指标设定，销售分布，奖金政策。
但把以上内容合并起来无外乎是两件事情“培训和咨询”，那么如果我们把这两件事情交给咨询公司和客服中心，好象也没什么关系吧。当然我知道如果这样，我将收获无数怒视的眼光。
那么如果公司里有资格设立常设机构，这个机构应该有什么特性呢？
1、持续需要，而不是如项目制一般按时而需；
2、高密度的互动，洞悉销售的问题，无论从情感以及业务都能够与一线良好沟通；
3、公司常见现象是业绩滑坡即架构重组，SFE需要有足够的能力和能力，快速反应；
4、给公司提供头脑价值，除了常规工作，不断贡献新的想法新的创意。
所以，在座的来自L&D和SFE的来宾，如果你所属部门都与以上四点密不可分，那么就不存在如果没有L&D和SFE。
但是，你必须想想是否做到与时俱进，是否能够精准服务，是否有实用价值(比如爱恨交加，恨远多于爱的CRM)，如果做到了，那就是不可一日无此君。
下面讲一下我理解的专业推广和精准营销，分别与L&D，SFE的关系。
首先L&D理应是专业的孵化器。如何做到专业孵化？我在想，是不是该给代表能力分类？比如按照分析与思考，沟通与协调，客户管理，甚至心理抗压能力，进行分类打分，让代表知道自身的强项与短板，再把细化的评估给到上级经理，开展定向辅导
另外呢，现在各家公司都做学习平台，但这些平台都是关于产品本身和治疗领域。如果这家擅长肿瘤产品，为什么不可以在这个平台，跨领域给我们代表介绍什么叫抗血管生成，什么叫TKI等等，再进一步，为什么学习平台只能是医学领域的，为什么不可以跨界介绍什么叫区块链，什么叫人工智能，什么叫迭代？
之前有讲者讲到《得到》《知乎》，为什么学习平台不能成为药企的“得到”？有问题，让一线同事上传解决问题的视频片，既可以集思广益也可以满足新一代的展示需求；为什么学习平台不能成为药企的“知乎”？有问题，可以有一条条的解答上传，答案越辩越明。
而这样的目的，就是让这样的学习平台，足可以“粘”住一线同事，从而粘住一线同事，有兴趣分享与学习，继而，“粘”住客户。
现在你去拜访医生，你的功力就在于你是否有能力更多占用他的时间。这世界现在万事万物都可以复制，唯有时间不能。你“粘”住你的客户越久，你的对手就越少。而靠什么“粘”住？靠打麻将，靠唱歌？完全不可能，只能靠你能否提供医生想听的东西，即你的广泛知识，让医生愿意跟你聊天，这样才可以占用时间。
而SFE要成为精准营销的精算师。
SFE的E，就是绩效，这个效是效率是效能是效果，都离不开一个：效而这个效其实就是销量。销量靠什么来？资源。资源有两个，一个是人的资源，一个是物的资源。而资源的投放是否合理，SFE完全可以分析告知。
比如人的资源，主要体现于拜访，代表在CRM填写的拜访，是否合乎逻辑，仔细分析一定可以有结论，但现实是只要求填写并不见分析报告，上级经理如何有动力去关注CRM？另外，CRM里面的客户都会分级，各级的客户都要求不同的拜访频率，这种频率合理吗？至少没用人知道来源于哪里，依据是什么。好了，在这开一个脑洞：
多年前有这样一个故事，法国巴黎迪士尼建馆之后，建筑师并没有在景区之间铺设小道，景区与景区之间，让游客自己去踩，踩了一年之后，游客足迹留下来的就是最优的道路，比建筑师设计的更人性化。参照于此，我们为什么不可以让一个团队里面一分为二，一个团队用现在的固定拜访频率，一个团队不设定频率，而是按需拜访，然后我们一年之后评估一下，看看效果谁会更好。从而设计更合理的频率
比如物的资源，统计不同类别客户的参会场次，由于会议是现今推广中最大宗的资源，那么这些会议的投入，完全可以详细分析，看看投资的有效性。
如果做到了精确分析，是否有助于做到精准营销？
以上部分是今天的主体内容，但是，无论精进中的专业还是精准，所倚重的就是人，换句话说，刨去研发和制造，药企就是典型的轻资产公司，其核心资产就是人，如何来看待人，我想说说后面一张片子。
把药企里面的人，根据司龄长短和职位高低，可以分为四个象限：老员工和新员工，高职位员工和低职位员工。
公司里面的老员工，根据不同定义，也许五年司龄，也许十年司龄，这不重要。关键是公司是怎样应对老员工呢？认为是包袱还是财富？也许就是包袱，司龄长并不意味竞争力强，从薪水看还不如找个刚毕业的大学生。也许是财富，他能够正向引导，让人对公司有忠诚，愿意为公司付出。
忠诚度似乎每家药企都提倡，但心口如一吗？如果一方面说人流率要控制，一方面又把老员工开走了，保留员工做得到吗？可能不是。那么对待老员工该怎么对待？不知道，没有正确答案，但可以想一想。
公司里，有高职就有低职位，低职提拔到高职很正常。
我作为团队的领导，一直会接到某一类电话叫“背景调查”，但所有背景调查都是问手下的离开的人，从未被问到离开的老板。但我们可以反过来想，一个人，其对下面的人和对上面的人态度是一致的吗？肯定不一致。背调问的都是这个人的前老板，但为什么不问问这个人的前下属呢？其实下属更可以反映这个人的人品。
其实，一个团队的人流率，很多情况是由于团队领导的人品太差，人品差可以有方方面面的表现，就不必展开。那么，为什么人品这么差的人，仍然在职场混迹得风生水起，就因为没人问到其下属，其恶行并不为人知晓。以前有一幅漫画，画的是一群猴子爬树，往下看是一张张笑脸，往上看是一个个屁股，背调听到的都是笑脸，而不是屁股，那么这样的烂领导永远将导致团队的人流率高居不下。
有谁能够告诉我，幻灯片的这位是谁？我估计没人知道，这个人叫瞿秋白，是我党早期卓越的领导人，在他被国民党抓住枪毙之前写了一篇文章，文章叫什么？叫《多余的话》。我觉得比较符合总结我的上一张片子。
谢谢大家的聆听，希望对您有所启发。
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