讲真，产品经理到底应该是个怎样的定位？

 专栏作者/杨彦春

销售、市场，培训，环环相扣。推广、策划，教书，此心无住。

伴随着医药产业环境的转变，目前很多国内企业已经意识到仅依靠销售队伍单独打拼，已难以适应新时代的发展需要。

于是国内企业市场部也如雨后春笋，在各大药企破土萌芽。

“学术推广”一词已不独为外资企业的专利，在各种大型学术会议上，不论是展区，还是卫星会，均能看到很多国企市场部的身影。

尽管各种类型的学术活动做了很多，但究竟产生了什么效果，对销售的贡献有多少，却难于评估。

产品经理和产品组经理大谈品牌效应，销售部对这种无形利益却不买账。产品问题、不良反应、活动策划，专家维护......均为产品经理的工作范畴，让人应接不暇，恨不得修炼出三头六臂。

但工作处理稍有不当，便会遭到各个部门的吐槽和指责。笔者在大型国企市场部从事了两年的产品管理工作，一直在思考产品经理的角色究竟是什么？

大部分国企市场部处于组建和起步阶段，很多制度和工作职能尚不完善，尤其是产品经理的定位，于是乎文献查阅者、资源分配者、会务经理、物料设计师，大“表”哥及大“表”姐等标签纷纷贴在了不同产品经理的身上，角色定位类似于销售部的行政秘书。

更有高大上者衣着光鲜，自比管仲乐毅，但当呈现市场计划或面对具体市场问题时，却被销售嗤之以鼻——空谈误国。

那么，面对销售，对于很多国企的产品经理，究竟该做些什么改变？

01

初心不改：产品管理

产品经理既名为“产品”，那么最为核心的工作必然是产品管理。

在产品管理上，产品经理不仅应具备疾病知识，产品知识和竞品知识等，同时应了解疾病领域的发展方向，未来的潜在竞品，以及发展对社会及政策可能产生的影响。

舍本求末，脱离产品管理，却大讲客户洞察、市场策略和活动规划则纯属空谈。产品管理是一件繁琐、枯燥的事情，并且需要日积月累，不停的更新知识，这或许也本应该是产品经理最应着迷的工作职能所在。

但很多产品经理却忽视这一点的重要性，基本功不过关，面对产品问题和医学部、研发部踢皮球，更不要说与专家的平等沟通交流。

02

洞悉全局：下沉一线

产品经理所制定的BP应接地气，贴近实际。要做到这一点，每天坐在办公室空想或各种学术会议乱窜是实现不了的。

对不同区域、不同级别医院进行市场调研，分析销售实际状况，了解外部客户及销售同事的需求，制定可执行的市场策略尤为必要。而不是一味的追求多做活动，却不知晓究竟为什么做活动。

针对不同区域开展推广活动，活动目的可能为维护核心KOL，促进专家交流；或强化医生对产品的品牌认知；或更新产品的新研究、新进展，拓展适用范围；或提升客户的诊治观念。活动目的需要明确精准，有的放矢，否则为盲目开展，浪费资源。

谈及维护KOL，很多产品经理很喜欢提“KOL的影响力”；那么何谓影响力？——影响和改变他人认知的能力。

针对不同客户群体需求，我们借力KOL时，究竟是发挥他的学术影响力还是社交影响力？这些都是我们应当思考的，市场活动仅是呈现工作结果的一种形式，而真正决定结果成败的则是过程管控——下沉一线，洞悉真正的市场需求，解决实际的产品推广问题。

03

齐心合力：达成共识

基于国内药企的发展现状及架构设计，销售部在各企业中多扮演着强势角色，市场部目前处于附属或支持部门角色，这种情形一时间很难调整转变。

很多市场部管理者整天张口闭口“市场引领销售”，但实际工作中，仍是无可奈何，受制于销售部门。更有甚者，市场部与销售部分庭抗礼，互不认可，出现部门斗争，这将导致企业利益最终受损。因此，部门间的有效沟通异常重要。

充分认识不同部门的优劣势所在，并调动不同部门的积极性，调配不同部门的优势资源，内外协力，方能其利断金。针对市场策略及重要市场活动，市场部与销售部应摒弃门户芥蒂，并做到有效沟通。如在市场项目的前期策划，落地执行及目标达成等方面，与销售部门形成共识，上行下效，不断反馈，这样才能确保工作有效。

04

结果导向：业绩呈现

市场部的核心工作所取得的效果，如专家维护、项目进展，市场活动和品牌影响等，应及时告知销售线，并分析市场部工作业绩对产品销售的推动作用，让销售部理解并逐步认可市场部的工作。

最担心的，便是市场部与销售部沟通不密切，信息不对称，各行其是；或市场部自身均不清晰所做工作目的为何。

目标一致，志同道合是有效沟通的基石。

来思齐

#第三届医疗市场年会#

看新时期的产品经理的角色

（注：本次大会，仅现场参会，无网络直播）