崔维星其人与德邦简史（上）
网点就像触角，只有覆盖面更多更广，才能为客户提供更快、更好的服务，而且从长远看，加盟网点肯定没有直营网点更容易把控质量。
作者 | 官同良 王祥伍
来源 | 《借力咨询——德邦成长背后的秘密》
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德邦简史（1996年-2010年）
01
1992年邓小平南巡讲话，为中国奏响了改革开放的新篇章。从那时起，一大批独具慧眼的“冒险家”纷纷“下海”，淘到了市场经济蓬勃发展的第一桶金。
一年后，一个叫陈平的年轻人带着一张满是画痕的北京地图和30万元回到中国，开始筹划他的物流梦想。与此同时，一个叫王卫的年轻人开始背着背包、拉着拉杆箱每天奔波于香港和广东两地，为人捎带货物出入境。这时远在东北的佳木斯棉纺厂由于经营不善宣告破产，一万多名工人被迫下岗，他们中不少人开始南下干起了货运，例如王振华、付长明……时势造英雄，英雄亦造时事。正是这些至今听起来仍如雷贯耳的人物，共同为我们开创了一个属于物流行业的最好时代。
同样赶上这个时代的，还有一个人叫崔维星。1992年毕业于厦门大学会计系的崔维星，在广东省中国国际旅行社工作一年半后，毅然选择放弃铁饭碗，辞职下海。一番折腾后，崔维星在1994年进入国旅货运位于中山的分公司去做空运货运业务，从此开始与物流结缘。
02
1996年，在国旅货运放弃中山市场的背景下，崔维星凭着对货运业务市场前景的看好和对中山市场的熟悉，果断选择了自主创业。1996年9月1日，“崔氏货运”开始正式营业。1997年，为了扩大空运货运业务，崔维星将公司搬迁至广州，并在淘到第一桶金后，于1998年承包了具有空运货运业务代理资质的中国南方航空公司老干部客货运处（简称南航老干）。崔维星由此完成了从二道贩子向空运代理人的身份转换。
在承包南航老干后，崔维星面临着缺客户、缺员工、缺资金等一系列经营困难。坚信“方法总比困难多”的他，居然在重压之下创新出了一种新的盈利模式——“空运合大票”，货物的运送模式由之前的零收零发，改为了零收整发，在降低货运成本的同时，还为客户带来了实惠和更加便捷的服务体验。南航老干凭借这一创新模式，不仅将自己从濒死的边缘拯救了回来，还开始了不可阻挡的迅猛发展。
随着公司规模的扩张，2000年，南航老干更名为广州市德邦物流服务有限公司，有员工60人，还将业务拓展到了深圳和珠海。凭借2002年的货运量，德邦成为广州区域的“空运散货之王”。
03
做空运看似赚钱，实则却要处处受制于人。航班晚点、订不到舱位都是常有的事儿。崔维星回忆说：
“有时候接到货物四五天都走不了时，就要被客户骂了。看到货就停在仓库走不了的时候，心情是非常的急，有时候早上去看一次，晚上去看一次，但是货还是运不走，望眼欲穿却束手无策。有时候会急得掉眼泪，觉得虽然自己有一股为客户服务好的热情，但身上有很多力气却不知道往哪里使、使不出来，心情非常难过。”
那时候，崔维星就开始琢磨着如何突破限制。2000年左右，随着我国公路高速网的逐渐建成，崔维星看到了希望：“一架737飞机的舱位才能两三吨，一架777飞机的舱位才十几二十吨，还不及我们一部大货车的货量多。所以，要做好、做大市场，走空运这条路是不太好走的。我想中国高速公路肯定会越来越多，速度会越来越快，而汽运又比较灵活，这可能是个发展方向，我一定要大胆渗透这个市场。”
2001年4月，德邦在广州白云区新市货运市场开了一个档口，开通了第一条从广州到北京的汽运专线。空运起家的德邦，由此闯入了公路汽运领域，可能那时谁也不会想到，这家不起眼的小公司居然会在若干年后颠覆已经稳固了十几年的行业格局。
2004年，为了更进一步发展业务，德邦开始对未来进行三大布局——提升客户体验之经营布局、打造核心竞争力之运作布局、致力于企业长远发展之人才布局。
德邦认为，网点就像触角，只有覆盖面更多更广，才能为客户提供更快、更好的服务，而且从长远看，加盟网点肯定没有直营网点更容易把控质量如果质量得不到保证，企业就很难做大做强。德邦从2004年开始大力开设经营网点，哪里赚钱快就在哪里多开点，甚至为了提前抢占市场，连经济稍显落后的中西部地区，也早早进入了。
人都说赔本赚吆喝，德邦赔本赚的却是未来。德邦的目标非常明确，那就是将触角迅速伸展到中西部这片即将腾飞的热土上，希望通过两三年的时间进行市场培育，使其在四五年后成为一个新的业务增长极；通过布局中西部地区，调节公司的发展速度，最终使公司保持比较良性的发展。与此同时，德邦还最早关注到品牌形象和标准化的问题，包括统一的店面形象、规范的收发货流程、规范的服务标准等。通过打造差异化的优质服务，德邦迅速赢得了良好的业界口碑。
在运作布局方面，德邦致力于时效、品质和安全能力的全方位构建。数年时间，德邦自购进口卡车500多辆，开发直发线路700余条。在保证精准时效的同时，德邦还依靠量化管理和防御性驾驶等方法，保持了极低的丢货率和车辆事故率。其中德邦于2004年就率先创新推出的卡车航班业务（即精准卡航），依靠完善的高速公路网、高性能的车辆及定点发车的优势，迅速占领了零担中的高端市场，并领先至今。
在人才布局方面，德邦较早认识到了人才对于企业发展的重要性，从2005年始就试点招聘本科大学生，2006年全面铺开校园招聘。大量高素质人才的不断涌入，使德邦成为物流行业高素质人才保有量最多的企业，也为德邦后来更为迅猛的发展储备了充足的能力。
一系列的战略布局拉动了德邦的快速增长，更使德邦具备了厚积薄发的后发优势。2008年、2009年，中国公路零担物流行业遭遇了一场生死劫。2008年春节的雪灾席卷了整个中国南方，年底金融危机又接踵而至。据权威调查，在金融危机的这两年，70%的物流企业利润下降，20%亏损，只有大约5%的物流企业实现了逆势增长，很多专线和物流炒货公司或艰难维持经营，或再也没有走出这个寒冬。
2008年年底，德邦虽然也一度感受到了压力，但是“不裁员、不降薪”的策略，在危机中极大地稳定了员工的情绪。业绩在稍微下滑之后，立即出现拐点，逆市上扬，月操作货量连续保持着环比20%、同比60%的增长速度。
从一片哀鸿遍野中突围而出的德邦，刚刚赢得行业瞩目，又立即做出了一项重大的战略决策——于2009年7月将公司总部从广州搬迁至上海。在德邦看来，这是自己全国化的重要一步，标志着德邦开始从一家区域性公司成长为一家全国性公司。但德邦的势头似乎并没有就此打住的意味，2009年只有13.7亿元收入的德邦，在总部东迁之后，立即表现出了更为强劲的增长势头，一年之内新增营业网点近80%，营业收入增长高达90%，达到26亿元，一举超越了雄踞国内公路零担货运领域头把交椅十余年的竞争对手，成为行业排名第一的企业。
04
德邦在逆境中的强势崛起，不能不让人看好它的发展和潜力。尽管内敛且不事张扬，不想被别人关注，更不想站在聚光灯下，但各种媒体和行业人士的关注和声音却铺天盖地般席卷而来，或激动褒扬，或渲染威胁，或研究揭秘，不一而足。
不管外界如何评价，德邦依然是那个德邦，是那个低调、冷静的德邦。可能很多人都梦想当“老大”，但在德邦的眼里，当“老大”的感觉却并不是那么舒服，甚至可以说从当上“老大“的那一天开始，德邦反而变得更加焦虑了。在德邦成长的过程中，它的前面曾有很多的榜样和对手，作为“小弟”的德邦只顾埋头跑啊跑、追啊追，可当有一天抬头，却发现前面没人的时候，一种惊恐突然袭来。
不敢骄傲，不敢懒怠。此时的德邦，开始总结自己凭什么能够做到领先，希望能够总结出一些经验；开始思索自己如何能够避开“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的陷阱，从而走得更长远一些。