“坏孩子”能担重任，失败也有绩效——开放包容成就人才
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成就人才最大的成就
企业家对人才，尤其是对企业里的准企业家人才、创新人才应该更多一些包容和正向激励，看人多看他的优点，发现下属的毛病，你可以善意的提出建议，但不能一巴掌把人拍死。作为“人性大师”的领导者，某种意义上就是通过成就他人，最终成就自己。
一、懂人性、能容人：伟大的领导者的突出特质
因为对人性有着透彻的理解，所以能够站在他人的角度思考问题，了解对方的需求并能够把控这种需求，及时给予正向激励。
1.伟大的领导者的一个突出特质是，他的内心是有悲悯情怀的，是大善的，对人有悲悯感。任正非就是这样一个有悲悯情怀的人，是一个大善者。虽然他表面上好像很“恶”，制订了很多制度，要求非常严格，但他其实是在通过制度抑制人性中的恶，而使得人性中向上向善的一面充分发挥出来，希望来到华为的每个人都能成才、都能自立自强，过上有尊严的生活。
2.具有这种特质的领导者，我认为他一定是个“人性大师”，对人性看得通透，又能把握适当的度：该讲法理时讲法理，该讲情义时讲情义。
有一个企业家，一直不遗余力地在企业里推行规范、科学的运营管理制度，平常很讲原则。有一阵子，他办公室的一个秘书因为生病了，经常迟到，迟到是要扣工资的。这个企业家就跟另一个秘书说，你帮她打打卡嘛，要不她这个月工资就被扣光了。这个日常细节体现了一个领导者对人性的把握和体恤，因为他内心是善的，是懂人性的，所以他能注意到这种在公司里可能是小事，但对那位秘书来说却是大事的事情。
作为“人性大师”的领导者，他能够发现人的优势，充分调动每个人内在的积极性。因为他对人性有着透彻的理解，所以能够站在他人的角度思考问题，了解对方的需求并能够把控这种需求，及时给予正向激励。
3.我个人认为企业家对人才，尤其是对企业里的准企业家人才、创新人才应该更多一些包容和正向激励，看人多看他的优点，发现下属的毛病，你可以善意的提出建议，但不能一巴掌把人拍死。作为“人性大师”的领导者，某种意义上就是通过成就他人，最终成就自己。
真正的企业家人才、好的领导干部人才都是有个性的、有“毛病”的。华为就提出，没有犯过错误的干部不是好干部，没有毛病的干部不是好干部。我赞成德才兼备的评价，毫无疑问。干部要德才兼备，但我认为“德”不能指一个人的个性，实践中我们往往用个性来替代“德”。德其实是讲信用、遵守法律、敬畏规律，这些都是必要的，但德不是指没有个性。
我们往往把一些个性的东西当成是“德”去评价，这就出问题了。华为手机的负责人余承东，按照华为的任职资格体系去评价，他有两次都是不合格的，应该下岗的。但任正非说，这种人就是企业家人才。因为余承东的个性是风风火火，很强势，而且有些口误遮拦，很敢说。大家都说，这个人才不能用。但是任正非说，余承东是真正的企业家人才，偏执、创新、有担当、敢拍板、敢决策、敢承担责任。要严格按照华为的任职资格体系，余承东只能做职业经理人。
4.任职资格体系非常必要，它对于保障绝大多数人在企业的成长、任用、晋升是非常有价值的。但真正的领军人才是“破格”的，因为他一定是有个性，一定是有毛病的。
任正非说过一句话，“如果大家说这个人没毛病，又是一个好人，这个人绝对当不了企业家”。企业家一定会得罪人，一定会得罪那些没能力、没贡献的人。如果人人都说这个人是好人，他一定是个庸人，他怎么能当企业家呢？
真正优秀的创新性人才一定是有个性的。所以我一直呼吁，在人力资源管理里面，一定要包容开放，要有灰度，能容忍他人的缺点，允许下属犯错，任用比自己更能干的人。要包容不同的性格差异，不能用性格差异来替代“德”，往往优点特别突出的人，缺点一定也是突出的。对企业家和创新人才，一定要有包容心。
二、信任和授权：比黄金更宝贵的激励
对企业家人才和创新人才，不是简单的放权，而是要有序授权
1.“士为知己者死”，越是知识型人才对信任的要求越高。如果对经营人才和创新人才不信任，天天像防小偷一样去控制他、监督他，是很难弘扬企业家精神的、很难产生创新成果的。企业只有简单信任，才能激发企业家精神，才能激发创新者的创新创业激情和潜能。
2.对企业家人才和创新人才，不是简单的放权，而是要有序授权。很多新业务发育不起来，是因为企业的所有决策权还是老板一人独揽。企业资源的配置只有老板才能调度，而不能依据战略导向自动配置。老板关心什么，资源就配置到哪儿，老板不关心什么，不亲自参与，资源就配置不过去。所以很多新业务由于资源配置不到位，巧妇难为无米之炊。
3.企业家的领导方式不再是威权领导，而是赋能式领导。总部要为一线打仗提供赋能。总部的功能不再是审批管控，审核抓“特务”，而是要为一线业务和新业务提供空中支持，提供更好的枪支弹药和粮草。让前方打仗的将士有空中支持、有好的枪支弹药和粮草，才能让一线打得有力量，打得好，打得爽，打胜仗。准企业家人才和创新人才都是在不断打胜仗中成长起来的。
三、开放和胸怀：企业人才文化生态构建的土壤
对于个性强、偏执的创新人才，不要试图去改变他们的短板，而在于挖掘他的长板优势，通过团队互补弥补他的短板。
只有开放包容的人才文化生态，才能海纳百川，多元文化并存，才能全球创新人才与创新成果为我所用。
企业首先要建立开放式的人力资源系统。任正非说，“要炸开人才金字塔，全球人才为我所用”；海尔张瑞敏提出的，“全球都是我的人力资源部”。所以首先要确立开放式的全球人才思维。
2.构建人才生态，要从人才所有权思维走向人才使用权思维。
互联网时代，人才为企业提供服务不再局限于固定的办公场所，或归属于某个企业所有。利用互联网，通过平台化+分布式的创新协同体系，全球人才可以跨国际、跨地域、跨时空、跨组织进行创新创业活动。甚至可以像小米那样，将粉丝视为产品创新的源泉，让粉丝参与到产品创新与研发选代创新之中，粉丝成为企业的创新人力资本。
所以企业要开放思维，不要一味只追求占有人才、拥有人才。在互联网时代，占有多少知识和人才不重要，重要的是你能使用多少知识产权与人才。因此，要有人才使用权思维，不求人才为我所有，但求人才为我所用。
3.用人不能有“洁癖”，人才短板不是靠自补而是靠互补。
“有洁癖的人不能当领袖”。企业里要保持活力，其实需要 “坏孩子”。往往偏执的、有个性的创新人才，也独具创新精神，能打破常规，走出经验曲线，进行颠覆性创新。而往往企业家人才和创新人才，表面上看都是歪瓜裂枣，有时候头上长角、浑身是刺。
作为老板要有足够的包容心。只有具备足够的胸怀和包容，才能用一批比自己能干的人。尤其是当企业进入新的战略领域和产业领域，不是靠老板什么都懂，什么都能干，他必须用比他更能干的人。很多专家型企业家之所以做不大自己的企业，就是因为胸怀不够，包容心不够，导致大树底下不长草。独木难以成林，更别说构建竹林式组织生态了。
所以，企业的用人标准不能求全责备，追求人才的完美。对于人才，要看到他能干什么，不要看他不能干什么。要尊重其个性，充分发挥其优势，通过团队合作，去弥补他的缺陷。长板与短板、优势与劣势往往是并存的。对于个性强、偏执的创新人才，不要试图去改变他们的短板，而在于挖掘他的长板优势，通过团队互补弥补他的短板。
4.允许人才失败，评价失败的绩效。
在数字化与智能化时代，企业所面临的创新不再是线性创新、经验式创新、累积式创新，而是突变式创新、颠覆性创新，要走出经验曲线就要允许大胆试错，大胆探索。
如果企业没有包容开放的生态和土壤，不能包容创新性失败，一旦失败就不再给人才以机会，就没有人敢担责、敢创新。企业产品的创新与经营模式的创新往往要在迭代之中不断优化的。在数字化智能化时代，失败往往是成功之母，没有失败，就很难有真正的创新。尤其是从零到一的创新，都是由无数的失败铸就的。企业要付出企业家人才和创新性人才试错与失败的成本。
很多准企业家人才与研发创新人才都是被短期结果指标考“焦”的，所以绩效指标的设计，不是看短期利润和成本的节约，而是看长期的绩效增长。对新业务、创新型项目要从单一的KPI、结果导向的考核评价转变为过程与结果相结合的OKR导向评价。将创新投入与创新成长（新产品、新技术产值率）纳入到绩效评价体系中，鼓励企业的经营者加大对创新的投入、加大对创新业务的推动。
四、利他赋能：成就人才是最大的成就
企业要通过机制创新，使得各级管理者都承担带队伍、培养人才的责任，都要致力于挖掘人才、培养人才、成就人才。
1. “利他”不是简单的给人让利、分利，“利他”的核心特点是成就他人，企业要成就有抱负、有理想的人才。成就人才，为人才和事业追求者提供广泛的发展舞台。
2.“利他”强调平台化赋能，能够使得创新人才从平台上呼唤炮火。每个人借助于组织的赋能可以放大人力资源效能，平台化赋能实际上是人力资源能力的效能放大器。借助于平台的赋能，人才的能力就放大了。平台是人才能力的助推器、价值的放大器，离开这个平台自己单打独斗就干不成什么事，这就是平台化的妙处。
3.如果所有的管理者，每个人都去发现人才，尽力去培养人才，那人才就脱颖而出了。所以，人才不是光靠组织人事部门去挖掘人才、培养人才，是要让所有的管理者，都要承担人才管理的责任。企业要通过机制创新，使得各级管理者都承担带队伍、培养人才的责任，都要致力于挖掘人才、培养人才。
尤其是现在为什么越来越强调各级管理者要去培养人才？最近我们做了一个调研，很多优秀人才跳槽，过去把待遇排在第一位，现在优秀人才之所以走，两个原因：一个是他找不到成就感，他的能力找不到发挥才华的机会和舞台，没有发展空间。这是人才走很重要的原因。第二个是领导方式不当，现在很多人才走都是因为不认可他的直接领导。
4.人才能不能留住，首先是取决于企业家的胸怀、追求和境界，有没有共享价值观，能不能提出挑战性的目标，为有理想有追求、有信念的人才提供多样的事业发展机会、发展空间，能真正体现对人才的理解、尊重、信任和沟通，对人才能进行有效的授权与赋能。
其次，是他的能力贡献是不是得到客观公正的评价，个体的优势能不能得到发挥。如果他认为他的能力贡献得不到客观公正的评价，这个企业不公平，他甩手就走，而且现在人才的流动率相对来讲比较快。另一个就是个体的优势能不能得到发挥。现在很多高科技企业招聘人才都在提一个口号：你将会跟哪位行业内顶尖的人物共事。说明很多80后、90后特别追求跟名人共事、跟优秀人才共事，跟高手过招。所以企业还是要建立共享的知识信息平台，让平台放大个人的能力。
说明：本文由华夏基石管理评论guanlizhisheng2015根据彭剑锋教授的相关观点整理而成，未经本人审阅，转载请务必注明。
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