未来成长导向：诺华制药的“跨职能组织”与“未来领导人才”
作者：华夏基石管理评论
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前言：丹尼尔魏思乐从1996开始担任诺华制药董事长兼任首席执行官，直到2013年2月卸任。在他的任上，诺华制药成为全球领先的跨国制药企业。丹尼尔魏思乐从上任开始，就旨在加速产品的开发和销售，以成长为导向的战略。为服务于这一战略，魏思乐在组织变革层面努力打破边界，包括职能边界、地域边界、业务边界、客户边界；在人才培养与领导力开发方面，着力持续培养各级领导人才，并将能应付未来复杂与不确定环境的能力作为领导人才的重要能力进行培养与开发。他的改革经验深受管理学大师戴维尤里奇的赞赏，也被拉姆查兰作为案例写进《高管路径》。
建设跨职能高绩效组织
丹尼尔魏思乐自己总结，在诺华，有三个轴心是取得事业成功的关键——客户和产品、地域、职能。为了做到以市场为导向，加速运转，就必须要克服这些要素之间的边界限制。“我们知道，如果没有一个共同的业绩使命和共同的战略，没有简单的体系结构和一种共同的语言，没有共同的报酬和共同的绩效评价手段，我们就不会成功。这实在不是什么新概念，但我们的实施方式的确已经改变。”
1.产品：围绕产品构建跨界团队
诺华制药强调围绕产品来工作，因为：一是把所有成本都考虑在内的话，一种新产品从开发到推向市场平均需要6亿~8亿美元的投入，因此需要最优化地针对大型市场来设计产品，并把职能分裂造成的成本降到最低限度。二是，产品必然是与客户和医师有关的，所以市场营销必须要尽早地结合到研发当中。这就要求科研人员和市场营销人员这两个群体必须要像大脑的两个半球一样彼此合作。此外，生产也要尽早与研发形成一致的步调，以便产品在进入审批之前可以及时地最后定型。
这些组织目标促使诺华制药为每个项目都建立了一个国际项目团队（International ProjectTeam,IPT)，涵盖了市场营销、研发和生产。IPT的职责就是以最有效的方式整合所有的关键职能，在保证成本合理和品质完美的前提下，在尽可能短的时间内生产出市场看好的产品。现在，这一流程同时具备了开发市场和销售的共性和优点。
2.职能：所有的职能必须创造价值
单独的一种组织职能，最多也就是能变成一个储存卓越的宝库，可以为完成某项具体的工作任务（比如进行临床实验）提供相关的知识、才能和原则。这确实十分重要，而我们也不想有意破坏或驱散那种对专业知识的骄傲。然而，当转向跨职能的工作团队模式时，你必须要记住，所有职能都必须要创造价值。在聚到一起来共同解决某个问题的不同群体之间，必须要有坦诚的沟通。他们必须要亲自到场，并且必须要作出贡献。这种模式不适合于那些固执而任性的个体；相反，它赏识和尊重那些自信、坦诚、勤学好问的人，他们会把项目的进展和成功视为自己的首要目标。
有时候，在一种无边界的模式下工作将是更复杂、更耗时，因为要花大量时间沟通，从问题的提出到解决方案的确定，的确需要预先投入更多的时间。但是，为了让项目团队的成员们齐心协力地致力于共同目标而投入的这些时间，完全可以在快速实施阶段找回来。总体来说，整个过程加快了，而速度恰恰是21世纪革新的关键。
在激励方面，如果企业所提供的激励手段只奖励个人绩效，那就不能指望员工们会在团队中有效地合作。因此，诺华建立了一个可以把员工、团队和股东紧密地联系起来的奖励制度。另外还通过从外界招聘新人来为组织注入活力。
3. 流程：“追求结果的快速行动”
在实施层面上，诺华提出了一种“追求结果的快速行动”（Fast Action forResults,FAR）流程——大致来说，它是衍生于通用电气的“群策群力”计划。诺华的FAR流程可以找出组织的不同部分普遍存在的问题。过去人们往往是在“双边”的基础上讨论问题，但是仅靠从孤立的各个部分切入，问题并不能得到解决。现在，FAR影响更广泛，它可以让多方群体带着不同的专家意见和一个明确的目标，共同参与整个流程。通过了解一个问题的所有相关方面，通过汇集针对解决方案和促使关键领导者当场批准的各种建议，人们就能够迅速、跨边界地解决问题。
我们认为，FAR是一个非常有效的工具，可以帮助我们顺利解决所面临的关键挑战和难题。而且，我们从未强行地实施FAR，它是自发地发展的。随着它的效果逐渐变得明显，人们也就开始越来越广泛地运用它了。
4.共享：通过共享知识削弱边界
在实施跨职能的高绩效组织变革计划之前，必须要对想要实现的目标有一种共同的渴望，必须要有一个共同的平台且达成一种共识，还需要有一个领导者来把各种不同的参与者凝聚起来。
实践中，跨职能沟通的障碍往往在于“地盘意识”，抢占地盘几乎是人类的天性，一旦跨界，就要求分享，而这会让人有一种“好像有什么东西被夺走了”的恐惧感，好像要丧失所有权。能够对抗这种恐惧的手段就是组织信任——在人们己经学会了以团队的形式、以一种基于事实的方式工作的那些领域里，这种信任得到了最充分的体现。在这样的流程中，整个团队共享成功和荣誉。因此，这不是一个消除所有边界的问题，而是一个怎样让人们感到更亲密、更自在，以便他们可以达成更好结果的问题。
共享知识可以削弱边界。“通过跨层次和跨地域提供即时沟通，技术无疑帮助我们加快了动作速度。例如，我们在诺华基金会染色体组研究院（Genomics Institute of theNovartis Foundation,GNF）的员工，可以定期地与我们在斯克利普斯研究院（Scripps Research Institute）以及全球其他地点的研究者沟通。为了加速创意在整个公司内的转移，为了鼓励GNF在诺华内充当一个创新孵化器，我们特意出资建立了一个知识链接（knowledge link）网站。现在，从技术上来说，科学和知识节点已经被联结起来了。”
丹尼尔魏思乐说：“经营是一个耐力和坚持的问题，我们需要找出对实现目标最为关键的经营流程。这是我们的起点，但我们也意识到不能就此停步。我们需要整合各种参与者——研发人员、医师以及营销人员。否则，我们就只会按顺序把活动传给下一个人，就像在一条装配线上一样，没有协调或分享，质量自然会遭殃。……为了传达一个共同的愿景和清晰的目标，你必须要在一段时间内、在各个层次上进行一致的沟通。这将让你始终行进在通向目标的正确道路上。”
培养未来领导人
丹尼尔·魏思乐在规划公司未来远景时得出结论：公司持续成长和实现卓越绩效目标在很大程度上依赖于公司的人才，特别是各级领导人才。和跨职能高绩效组织计划一起进行的是诺华的未来领导人培养计划。
拉姆查兰在《高管路径》一书中写道：在人才竞争愈演愈烈的背景下，诺华制药的首席执行官知道，未来的情况会越来越困难，他也知道，诺华需要能力全面的领导者，其中有些必须不同于现有的领导者。未来的领导者必须善于理解大众对药品市场新的变化和政府决策者关注的重点；未来的领导者也必须具有立即调整业务优秀顺序的能力，而且，开发与推出新产品的压力使得跨部门的合作变得更加重要，这也要求未来领导者必须加强协调能力。
1.找出有未来领导潜质的人才
尽管诺华在全球的各个公司都有着自己特色的人才培养模式，但基本理念是一致的——找出有领导潜质的人才，提供合适的岗位锻炼，辅之以持续的学习机会。
不过，各个地部门挑选领导者的决策依据却各不相同。过去，评估候选人通常是由某个部门的负责人来实施。例如负责市场的高层领导者在挑选一位产品总监时，可能不会想到邀请销售部门的人员参与，尽管这些产品总监未来必须和销售部门密切合作……诺华的首席执行官和首席人才官决定改进选拔和培养方式——打通部门、职能边界，让各部门广泛交流最佳的实践经验，寻找标杆。
2.培养高潜质人才是副总裁的晋升条件之一
诺华首先把这种新的领导力培养模式应用在副总裁职位上，第一步是分析该职位的主管业务和工作内容，定义业务的未来需求，再据此修正对这个岗位的潜力领导人才的标准。当然，达成财务绩效目标和展现业务成果是晋升副总裁职位的必要条件，但抢先竞争对手识别产业模式和变化，并能从容应对变化的能力变得越来越重要。此外，从公司的快速成长来看，领导人才的数量需求将越来越大。因此，公司领导必须培养各级后背干部，以增强公司的竞争力。晋升副总裁职位的必要条件之一，就是培养有潜质、能够带领公司继续前进的未来领导者。
3.高潜质领导人才直接向高层汇报工作
有的具有领导潜质的培养对象被安排直接向高层领导汇报工作。这样，高层领导可以和他们直接接触，深入考察他们的潜力。高层领导的评价成为这些领导人才培养计划的重要参考依据。全球范围的轮岗工作，有助于加速这些培养对象的成长。与此同时，与集团其他业务部门和高层领导的互动，也有利于他们能力的提升。
诺华坚信，通过持续完善公司高层领导培养工作。诺华集团能够为公司未来发展做好充分准备，尤其是领导人才的储备。届时公司整个管理团队都能自如应对各种复杂性及不确定性因素，面对挑战和机遇游刃有余。