很多企业和公司的综合能源或智慧能源转型愿望很迫切，大方向把握说也没有什么问题，也积聚起了相当数量的能源专业与互联网技术人才，资金投入也不可谓不大，动辄以亿计，然而遗憾的是在战略执行与实际经营过程中，由于各种不同的原因，他们还是发生了很多这样或那样的失误，导致起个大早赶个晚集。
不管是算有幸还是不幸，童虎作为高管加入过多个综合能源服务创业或转型企业，对他们犯的错误每每都感觉很心疼，这些错误在投资上的损失还在其次，关键是影响了业务的进度与综合能源服务的成长，从而错过大好的发展机会。虽然我的认识也不一定是对的，但是还是愿意大胆地做个总结，供后来者参考。前事不忘，后事之师，只要有一两点对大家有促动，也算是对行业做了一点贡献。综合能源服务是一项没有什么成功经验可以借鉴的新事物，如只是投资一些类似于充电桩、储能和分布式项目的能源设备资产，这和一般的工程项目没什么区别，谈不上什么“综合”能源服务，其实也没有多少创新在里面，挣钱多少与活多久基本上都是依赖政策与补贴，这种伪综合能源业务不在本文的讨论范围之内。综合能源服务需求主要面向B端用户，在产品、技术、服务等方面都存在大量空白的情况下，无论是业务打磨与技术探索，还是定制化的服务与交付等，都需要下地，紧跟客户，把握需求接地气。能够领导或加入综合能源服务公司的往往都是在传统能源领域有深厚积累的专家，或是新近招聘的互联网大拿，都带着成功的经验与光环，都有一堆壮志雄心想施展。但传统领域的专家通常都来自大有国有或民营能源企业，互联网大拿比较多的是有 C 端的产品经验，都比较欠缺B端工作管理经验，以前的工作经历很少需要能够弯下腰、沉到客户现场跟工厂、园区、商业体的专业管理人员进行各种沟通与互动，了解能源管理现状、理解需求与痛点、定制解决方案与产品、找到合适的合作模式、做好高质量的交付；在这个方面做得好的是华为，一般公司的员工可能还真吃不了这个苦，如果没有服务感觉甚至可能都不知道如何平心静气做好沟通。所以经常见到的情形是，一堆精英、大拿坐在办公室里高谈阔论，但总是与现场擦肩而过；或者即使被逼着到了现场，也是与客户除了沟通商业模式，谈听不懂的概念外，走走过场，1天能赶好几个场子，不能发挥作用还挤占专业人员的工作时间。综合能源服务市场上各公司的常态是概念时髦、宣传高光、交流热闹，当然像童虎这样普通从业人员的出路也就只能写文章是网红，吸引眼球了；至于如何让客户愿意付钱、怎样真正落地并创造价值时，由于缺乏现场经历，最后也就成了无解难题。可惜的是，综合能源服务并不会因为某人有所谓的既往牛B经历就向他投降，用能企业更不会因为名片发亮就乖乖付钱。目前行业或企业的关键领导缺乏一种狠下心在客户现场把屁股坐穿，把价值做透的精神，缺乏一种把客户当爹伺候的态度，反而有时候还有一种想让客户把自己当爷的期望。长此以往，可以预见综合能源也好、智慧能源也罢、能源互联网的一切都将是梦话泡影，数载繁华之后终归于无。综合能源服务领域虽然很新、很难，然而专家却是非常多的，但是可惜的是，由于身段软不下来，下不了地或者不下地，但为了显示自己确实很牛，所以很多专家就开始搬砖，目前的情况是行业中搬运工多，建筑师少，导致行业中充满了生搬硬套，缺少具有商业价值的真正创新性突破。综合能源的各种交流场合与工作场所，比较多的是谈概念与理念，很少人会关注到专业与商业模式，极少数人会关注客户现场与如何融合技术、能源实现创新。那么搬的砖是从哪里来的呢，一是国外，二是互联网，三是政策。想着阿里抄的是亚马逊，门户网站抄的是雅虎，电改不是抄欧洲就是抄美国，所以只要国外有什么时髦的事物，互联网出现了闪亮的技术，政府发布了的热点政策，就想着能不能贴上去，趁着所有人都搞不清楚是什么情况的时候先捞一票再说。这种作法对于热钱满天飞的资本市场有时候可能行得通，对于跟政府领导做汇报可能很好使，对于骗补贴与股东股民也许没问题。当然有部分情况也确实是没想那么多，纯粹的只是被各种AI、数字、互联网、新能源的光环迷住了眼，想着一抄就灵，大神能成功，自己走在大神的后面说不定还有个后发优势，更容易再造一个千亿或者万亿帝国。这当然是在做白日梦了。对于B端能源用户来说，凡是不能解决实际他们实际问题的，那就是扯淡。综合能源服务B端用户如果真心想做能源管理提升的话，躺着接受服务是不行的，他们自己往往也需要付出大量的精力，投入一定的人力资源陪综合能源企业玩。所以如果光打雷不下雨，那么对B端企业来说不光是享受不到收益，可能还会有损失，这就得不偿失了，所以没有干货只有关系与背景光环的综合能源服务公司，对于B端用户来说往往就是有第一回合但没有第二次机会，而对于一些更重实际的B端用户来说，聊完天就没有以后了。这里面的关键是很多东西，宣传时可以讲，但真正做事时，绝不能不动脑筋把品宣话术直接套用到业务实际。《大明王朝》胡宗宪说了一句话很应景：“圣人的书是拿给人看的，拿来办事是百无一用”。综合能源领域有人想做综合能源优化，有的想做新能源与储能开发，有的想做平台与产品，有的想做能源托管与综合服务，有的想做生态，林林总总。但是这些模式是否真的成立，是否技术可行？刨除补贴后是否经济可行？做出正确的评估需要了解技术、理解能源、熟悉现场、懂得整个操作过程，要求还是挺高的，所以如果因为思维的懒惰不去验证，设计、研发、运维、安装任何一个小环节的忽略，传感、通信、模型与平台等任何一个小方面的不完善，都有可能导致商业模式的不成立。正因如此，在综合能源服务的业务设计与商业模式选择时，需要慎之又慎。即使选择了可落地的业务服务与可行的商业模式，但是人才、技术、文化、机制等配套要素是否具备，这又是另外一个问题。有的企业搞不清楚综合能源服务要选择什么样的人，搭建具有合作能力的团队；有的企业搞不清楚要哪些技术支撑，需要如何进行技术落地；有的企业不知道应引导建立什么样的文化与价值观；当然业务不成熟、团队不成熟、技术不成熟、文化代孕育，具体管理机制就更谈不上了。但是可悲的是，往往约束与影响最大的就是管理机制，因为企业很容易就搞一套管人与管事情的办法，所以 90%的传统企业在转型时最终被企业原有的一套东西管死了。总之，综合能源服务企业的战略选择与战术落地要求很高，实践证明，拿来主义与懒汉思维是完全行不通的。综合能源服务涉及内容多，有直接服务于能源提供的能源供应商，如供热、气、电；有服务于能源供应方与负荷方的设计、工程、运维、技术、售电、金融等服务商；也有希望整合多种能源、技术、设备等资源的生态运营商。如果想少冒风险，那就选择轻资产、落地快的专业领域提供服务；如果资金多、成本低，那就选择重资产的充电桩、增量配网、储能、新能源、节能改造与微网投资与运营；如果情怀足，对行业有信心，希望企业完成跨越式转型，那就选择成为叙事宏大、潜力巨大、需要长期坚持的生态运营商。一言以蔽之，有多种业务与商业模式可供转型与创新企业选择。从上海到北京可以坐飞机、火车、汽车与轮船，关键是看你装的是什么货、花多少钱，受的是什么约束。然而定下来具体哪一种交通工具后，更关键的是确定行程、路径、公司等，从而最终完成旅程或运程。选定的综合能源服务商业模式如何落地，从哪一点切入，采用什么样的推进路线，这里面有很多的问题需要考虑与细化。综合能源企业不能驴粪蛋子表面光，光有面子，没有里子。因为综合能源服务涵盖内容多，所以商业模式最关键的一条是用户粘性，惟其如此才能价值长期化、价值最大化。如果缺乏一个基础的粘性业务，那么很难说综合能源服务有什么优势，因为你需要因为新的项目与商机一次一次地跑客户开发业务；并且今年是你的，明年却未必；而因为这种断层，必然会导致信息的不连续与不共享，能源服务优化的不完整，最终导致所谓的综合能源服务只是多个单体项目而已，很难实现整体优化、多能协同、建运一体的综合优化目标。为了粘住客户，有的说要投资产，设备在我的公司就在；有的说要搞平台，接入了就是我的；有的说要做AI，只有客户用了说好，那就离不开。这里姑且不论不同方式创造粘性的大小与性价比高低，即使以上方式都有效，那也需要回答到底是投什么资产、平台建什么功能，AI做什么应用这一问题。客观的讲，这个问题回答的并不好。选择能源重资产投资策略的企业，比如投资充电桩，除非是专门给企业与园区建设，大多服务的都是电动汽车驾驶者，是C端用户，跟B端没有什么关系。驾驶员很难因为我在外面充了电就想到自己的企业与家庭要继续开展什么深入的综合能源服务。所以投资充电桩的做好自身的充电服务、与电网的协同负荷控制就好了，至于搞电动汽车储能充放电就是不把车主的钱当钱，电池搞坏了还没挣到几毛钱。这种单一的场景下，再往其他场景延伸，既没有用户基础，也缺乏协同效应。所以到底投资哪一类能源子系统或环节是合适的切入，需要综合资金需求、市场规模与用户易感程度进行分析选择，比如初期制冷系统投资改造也许是一个可以参考的选择。选择建设综合能源服务平台的企业，经常会以运维为切入。需知虽然能源安全运行是一个高频需求，但设备运维是一个低频业务，并且相当多的企业因为各种原因对引入外面的企业做运维并没有强需求，新投产的能源用户尤其如此。另外运维往往是跟能源用户的电工打交道，难以接触到管理层，也就难以跟企业建立真正的业务联系。同时由于运维平台的投入成本并不低，安装与后续运维要求还是非常搞的，所以整个模式并没有想象的那么轻，所以往往完成不了切入任务这一目标。基于童虎自己的业务实践，能源用户的数字化需求具有相当的普遍性，并且只需要部署一个平台就能满足，无须线上线下协同，所以是一个很轻量级的业务，作为建期平台的一个功能切入点也许会比较合适。选择数据+能源的 AI 模式的企业，更是听起来容易做起来太难了。工业用户现场的信息化与数字化水平不高，所以数据基础并不好，质量差。而 AI 如果有效的数据支撑，或者说要重建基础数据，那么成本代价与时间消耗都将是巨大的，可能还没等到 AI 应用的那一天，资金就全部耗光了。所以到底选择什么样的目标用户、目标场景与现场条件进行研发，事关成败。但实事求是的讲，我还不知道 AI 模式的切入点放在哪个场景比较合适，因为数据太垃圾了，所以只能祝愿以AI为切入的企业好运。所以到底如何有效地充实、细化商业模式之下的内容选择，这是至关重要的一步，第一步走稳了，方向走对了，那么后面的路就会好走很多。还有一种情况，企业是想谋求一个大的转型，但是却选择错了商业模式。节能改造、运维、运行、IT乃至售电，都是综合能源服务的细分领域，目前来说都是竞争激烈的红海市场，期望在这些领域成长出一个千亿、万亿级的巨头，根本就不现实，因此巨头转型如果只是定位为多种能源服务的提供商，或者多类能源项目的投资运营商，转型恐怕会竹篮打水一场空。虽然对于有些企业来说钱不是问题，但没有一个企业有能力真正管理这样一种非常多元化的业务，而如果不搞多元化，规模就难以支撑他们的转型理想。但遗憾的是几乎所有相关企业都在犯同样的错误，缘木求鱼，希望在类似于节能、运维这样的红海业务里找到新的蓝海市场，这未免有些不现实。事实上，轻资产的平台、生态模式的综合服务创新恐怕是目前他们的唯一选择。综合能源服务到底作何解，简而言之，我以为就是综合能源+综合服务。何谓综合能源，是指冷、热、气、电多种能源的分层次、多品种协同供应；综合服务则指建设、运维、运行、管理、销售、金融与技术设备等多种类型服务与产品的一体化、集成化提供。因此综合能源服务就是通过提供智慧化的综合性服务，实现多种能源的协同优化供应与消耗。电网公司、发电企业、其他大型国有/民营能源公司、一些传统的能源设施设备生产制造企业以及绝大多数能源人主导的公司，由于他们资金比较多且成本低，具有能源项目建设运营经验，熟悉重资产业务模式，所以在进入综合能源服务领域时，比较多会选择综合能源方向，比如投资建设光伏、分布式发电、储能、充电桩、增量配网、能源站或用户侧的节能改造项目。然而客观地说由于缺乏必要的数据积累，电力市场化进度滞后（尤其是现货价格的缺失），以及多种能源垂直管理的传统壁垒，这些项目往往都是孤岛式的，多种能源协同、荷源网储优化目前绝大多数都实现不了，所以综合能源系统最终会变成多个孤立能源设备或系统，效率往往比较低下。如果没有政策支持与经济补贴，此类项目的投资回报并不如意。即使是充电桩项目也跟选址有紧密关系，位置不好的大多数充电桩站的收益也不会理想。由于此类企业有资金、有品牌，市场影响力大，所以会造成一谈起综合能源服务，往往想到的就是它们及其以上项目。但是如果仅仅如此，在技术没有明显进步或市场化没有显著突破的情况下，这种综合能源公司很难走远，相比一个眉毛胡子一把抓、做没有核心技术的多样化经营的企业，成立公司专注于单个领域可能会做得更好，让用户得到更大的收益。另外一个维度就是能源的综合服务，这个维度是民营的本地化运维公司、售电公司、IT企业、节能企业等容易想到的，资金需求相对少，业务周期也比较短。然而由于从业企业的实力有限，B端能源企业的能源服务还需要教育培训，整个业务体系也需要结合数字化技术进行创新，所以虽然业务是短平快的，但在商业模式上要突破却不容易，需要一段很长的过程。能源综合服务业务潜力大，值得大力探索。能源综合服务对应的是存量资产，不用发生大的投资，只需要进行少量的物联监测与改造调试，就可以在B端企业产生很大的效益，达到省心省钱保安全的效果。并且在此过程中多种业务还有可能实现协同效应。比如无论设备安全运维还是系统经济运行都需要以状态监测为基础，经济运行又可以与能源交易进行协同优化，而运行与运维业务又可以帮助明确技术改造工作的方向。综合服务业务方向成立的判断还来源用户确实存在巨大的提升空间、重发轻供不管用的局面正在转变、云大物联智数字技术进一步成熟与成本降低，所以虽然目前还没有一家真正跑出来，但确实更值得去努力。可以优先发展能源的综合化、智慧化服务。各类能源服务项目收入小、专业与技术要求高、相互关联复杂。然而缺点有时候也是优点，小才能快，要求高壁垒也就高，关联多意味着优化潜力与空间大。并且综合能源项目最终还是要有综合服务进行支撑，所以近期发展综合服务应当是一个大多数企业更应该考虑的事情。也是国家在疫情的情况下应该重点考虑的事情，原因是服务行业可以创造更多的就业机会。偏能源投资类型的综合能源服务企业将面临很大的挑战。因为与主网相比，他们覆盖的领域是很小的一个区域，里面的负荷能不能在回收期内保障一定的规模，这是一个很大的问题。即使用户相对稳定，但是由于缺乏长时间的量化负荷数据，所以投资的容量规模估算就会很粗糙，比如用户会报出一个可能 1 年就存在 1个小时的尖峰负荷，如果没有尖峰负荷的时间数据，那么将所有用户的尖峰相加将非常恐怖，并且规划设计时可能还会打一个容量裕度。所有在缺少量化负荷曲线的情况下，投资容量可能会超得很厉害，这样资金成本再低也打不住，不是回收期太长民企受不了，就是干脆在设备寿命期里无法完成回收，这就更要命了。凡此种种，都决定了开展轻资产服务型创新比重资产能源型投资可以作为近期的关注重点。这几乎是所有的综合能源企业都会犯的错误，甚至大多数企业完全意识不到问题的存在。即使部分企业有务实态度、有创新思维、选择了合适的商业模式与业务方向，但如果无法完成综合能源企业自身的业务与服务体系建设，综合能源服务工作是根本开展不起来的。不管是投资综合能源之后的运营管理，还是直接开展面向存量能源资产的智慧化综合服务，都需要有一个良好的业务体系支撑。业务建设是既是落实战略的载体，也是开展服务和创造价值的载体。一方面，大多数企业意识不到需要业务建设。多数能源背景的综合能源服务企业对投资、项目、工程、采购等这些事情门清，所以在这些方面没有太大的障碍。但是由于轻资产的综合能源服务基本上都是新型业务，可以完全借鉴的成熟经验极少，即使是运维这样的常见业务，由于面向的是低压与用电领域，与主网的要求也不完全相同。大多数的综合能源服务业务都需要综合数字技术+能源专业进行大规模的创新，实际上是要重新设计业务体系。然而综合能源服务企业的绝大多数工作人员没有业务创新与设计经历，不管他们是来源于能源领域或是IT领域的，大多都是执行层人员，绝少有架构师或咨询师经历，所以更习惯开展成熟业务，更习惯按照领导交办的要求开展工作。在这种情况下，综合能源服务企业都意识不到自己缺少业务建设。另一方面，很多企业没有能力进行业务建设。所谓业务体系，它由业务内容、组织架构、工作流程、技术支撑等要素构成，即明确开展业务所需要的事、人、技、物、法。为了建设综合能源服务需要有管理咨询的能力，需要采用严格的方法论，先明确业务场景与内容，然后根据内容开展组织与流程设计，接着实施包括IT在内的技术支撑体系建设。然而由于综合能源服务在发展创新中，综合能源企业自己也没搞清楚，外聘咨询顾问用项目式的方法进行业务涉及，是不现实的，只有企业自身有开展业务创新与设计的意识与能力，才有可能在实际的服务开展过程中逐步搭建起符合自己需要的业务体系。由于没有意识，没有能力，导致现实当中多见的错误操作有：1、直接复制规则流程，比如直接把电网公司的业务导则拿过来复制，或者把传统业务的管理机制拿过来，而不考虑适用性。2、直接复制一个平台或应用软件，比如把传统的能效管理、SCADA、运维管理软件或功能直接拿过来用，而没有考虑到业务场景是否匹配。3、没有掌握、吃透场景与产品需求，立马着手开展大手笔的综合能源IT系统建设，结果导致建完无法应用。为了完成综合能源服务企业业务体系的设计创新，比较合适的作法是：1、需求调研：深入能源管理现场，了解能源管理痛点与用户的提升需求，但不要指望用户直接告诉你怎么做，甚至用户最多能告诉他的痛。至于提升需求，由于有一定的专业性，绝大多数用户说不出来。2、业务创新：基于需求创新面向多种能源及设备的智慧性综合化服务内容，这种设计不仅仅是针对传统能源管理的优化服务，可能有时候还需要想象如何设计基于数字化技术的新型服务——即技术本身就是业务的必要组成部分，如电商，不仅仅是赋能提效工具。这是最关键的一步，需要能源专家与数字专业人士坐在一起，以提升能源管理为目标，采用头脑风暴模式进行讨论，提出有意义的方案，当然不能只是提出，还需要下到客户的现场进行沟通与验证，从而确保业务设计是有实效的。3、模式创新：基于服务内容与公司诉求，再创新或设计合适的商业模式、渠道合作策略与生态合作模式。4、流程设计：进一步梳理、规范综合能源服务业务流程，并提出信息化或数字化管理需求。5、产品研发：围绕信息化需求，开展IT与物联产品集成研发，确保IOT平台产品符合业务需要，IT 与OT 技术协调一致。6、组织优化：优化公司的组织架构与人员团队，健全完善公司的治理体系。只有这样，才能建立一套满足客户需要，解决实际问题，流程高效规范，技术先进实用、组织治理良好的综合能源服务业务体系。各种跳跃式或偷懒式的作法最后都会在用户现场栽跟斗，这个时候再返工，成本代价将是巨大的，大到绝大多数民营企业可能因此倒闭。受互联网行业香风影响，一段时间以来出现了，中台开始成为一个香饽饽，各行各业都想沾点仙气好早登天庭。综合能源服务企业只有IT系统建设不行，但不建设IT系统更不可能，打造功能各异的综合能源管理系统是开展工作的必要条件。此类系统可以简单认为由基础设施层（IaaS）、技术平台层（PaaS）与应用服务层（SaaS）组成。如果技术平台（PaaS）强大，或者按照时髦的话术，建成了所谓的中台，那么可以实现各种资源、服务的高效共享，从而快速适配业务应用，支撑前端灵活多变的业务需求。更进一步，如果PaaS平台发展成熟的话，本身就可以成就一种商业模式，即吸引并支持多种应用软件与APP开发者在平台上开发、发布产品，并以云服务的方式支持多种用户的下载使用。更有甚者，如果能进一步在平台上积累大量的数据，就可以支持海量能源优化算法的研发，并以生态方式打造能源AI，塑造一个所谓的能源大脑。相比功能简单、场景单一的应用服务，或所谓的SaaS，PaaS平台产品无疑具有更大的想象空间。正因如此，一部分有雄心壮志的企业开始投资打造各种类型的能源互联网PaaS平台或中台。然而可惜的是，虽然砸的钱不在少数，有些已经到了亿计乃至数十亿计，但还没有哪个企业摸到了门边。原因其实很简单，建设能源互联网或综合能源PaaS平台属于拔苗助长性的行为，是一种无视客观规律的大跃进。首先，前面的文章分析过，综合能源服务还在发展创新过程中，业务还不成熟，甚至有些业务还不清晰。试想一下如果我们连中午吃什么菜都没定下来，怎么买菜，怎么买佐料呢，甚至如果菜品特殊的话，可能连做饭菜的工具都需要进一步添置。因此不成熟的业务必然意味着应用产品的功能也不会那么快、那么清晰地定下来。又由于综合能源服务业务覆盖范围极广，对应用产品的要求肯定也会非常高，这更进一步增加了应用产品开发的难度。其次，平台或中台是本质上通过共享资源与技术，从而提高开发效率。但平台不是凭空冒出来的，在应用产品功能不清晰的情况下尤其如此，提前设计开发的平台往往都是基于臆想，那些所谓的公用服务往往不能支撑产品应用开发的需要，这个时候就得继续停下来先完善平台组件，然后才能继续开发。这样极大的可能是大大降低了产品应用的开发速度，平台提升开发效率的作用不仅没有体现，可能还会因为迟迟不能响应客户的综合能源服务需要而拖死企业。平台能不能成型首先应当看产品应用是不是相对成熟，是不是基本覆盖了未来可能用到的大多数开发需要，惟其如此才能确保平台的公用服务模块是相对完善的，最终保障可以用这些积木式模块完成产品应用的快速搭建。由此可见，任何一个领域的平台或中台必然不会是从天而降的，只能是在业务与应用相对稳定后慢慢沉淀而成，所以时间不会短，并且研发代价也会相当大。想清楚以上问题，聪明人不需要花太多时间，或者有时候犯点错误、摔个跟头也属于业务探索过程种可以接受的正常事情，是培养高级管理者所需要付出的必要代价。但目前行业里出现了一种令人深恶痛绝、值得引起注意的新情况，就是部分内行故意欺骗外行。这些所谓的内行比较多来自互联网大厂，见惯了大场面、大故事，为了证明自己的价值与牛bility，经常会发起大规模平台、中台建设。这里面有两种情况，一种是明知搞不成还有意要去建，这往往是为了刷存在、保命，或者为了自己找下家刷履历（打一枪换一个地方）。另外一种是明知建的不是平台，非得指鹿为马说成平台，比如仅仅是开发了一些可以平台化的功能模块产品，就号称是平台，这种就更聪明了，既得了建平台的名，也省了建平台的力。事实上有能力建平台、中台的人是非常少的，要知道阿里也是花了5到6年的时间，几万个工程师的智慧，才摸索出了适合阿里自己的“数据+业务双中台”模式。能源领域目前的综合能源服务转型公司估计还吸引不到建过中台的真正大牛加入，小牛们各种欺世盗名的作法最后都是损了东家肥了自己；最好笑的是有些东家被卖了还在帮忙数钱，这就属于一个愿打、一个愿挨，两厢情愿谁都管不着的事情了。实际上小牛们的作法并不高明，只需要按照“三规”要求进行管控即可——在规定的时间、规定的场景达到规定的效果，有些纸糊的平台其实一戳就穿，比“黔之驴”还不如。所以真正想做综合能源服务转型的企业一定需要在擦亮眼睛，不要赔了夫人（钱）又折兵（浪费时间）。综合能源服务企业中也有一批对平台或中台非常热衷的企业家，但是他们的表现也需要区别作三种理解。一种是真的不懂，由于中台、物联网等等确实有一定的技术复杂度，非技术背景的老板完全理解确实需要一个过程，所以偏重平台建设属于探索中的错误，这完全可以接受，也完全需要被理解。另一种是不懂装懂，非得证明自己能折腾、有想法，可能更多的是为了训练下属尊重自己的权威，从而提升员工忠诚度，剔除不跟自己走的骨干，这种确实属于一种很高级的管理套路，只是成本代价有点高。第三种是懂但装不懂，这属于有意欺骗大众，可能是用高大上的理念实现品牌建设，从而亮瞎股东、领导与大众的钛合金双眼。当前阶段，综合能源服务还在探索期，综合能源服务企业还在创业期，作法其实很简单，只需要将研发资源投入到应用产品的开发上即可（当然支撑功能应用的高性能大数据平台是必要的，但它不是PaaS），只有这样才能以最小的代价实现最快的业务迭代，促进综合能源业务的早日成熟。童虎断言，当前阶段，综合能源服务企业越是要建PaaS平台死得越难看。三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人到处是。能源互联网中台没见到，但是能源管理应用遍地都是啊。所以开发综合能源管理系统，不用着急招一堆似懂非懂的团队，人多了除了吵架多影响工作外，对产品开发与公司管理没有任何好处，还浪费钱。只需要认真分析终端用户的综合能源服务业务需要，仔细开展市场竞品分析，从中大概率能找到别人已经开发的、可能存在十数年的类似应用产品，然后想办法最大化利用已开发功能，通过适当地调整与多功能集成，十之八九就能在短时间内捣鼓出一个像模像样、满足业务需要的产品，并且绝不比招聘一堆新人搞的差。尤其是当业务需求数量很多时，综合能源服务企业很容易做出多线并行的研发安排，结果往往是四面出击、到处放火的局面。能源服务是一个专业性很强的领域，运维、调度、交易、营销等各领域的成熟管理软件很多IT企业已经专注并积累了很多年，他们的专业知识短时间很难为新人掌握，且开发过程中趟过的坑不要太多，希望几个似懂非懂、没有实际业务与技术相关经验的产品经理、研发人员在3、5个月内跨越这个壁垒不啻于痴人说梦，甚至1-2年都不现实，很大的可能就是外表看过去相似，但到处都是漏洞，根本没办法安全、稳定、可靠运行。与其如此，为什么不跟已有IT厂商合作呢，在每个领域优选一家性价比高的厂商，基于他们的已有应用产品进行少量的定制化修改，可以在较短时间内完成开发。只要是通过分模块外包的模式，不把所有鸡蛋放在一个厂商的篮子里，最终的集成应用系统还是掌握在自己手里，并没有什么太值得担心的。同时在外包开发的过程中，综合能源服务企业可以培养自己的研发团队，让他们紧密参与外包IT企业的开发过程，在最短的时间里学习、吸收行业前辈的经验，这是多少钱都买不到的啊。我们可以算一笔账，产品研发人员并不便宜，一个靠谱的产品或技术人员的全成本40万左右，如果招聘1个产品经理、1个前端研发、1个后台研发，测试与UED人员算1个好了，这样保守估计也是160万上下；大应用产品的研发人员工资上千万估计都是正常的。据我所知，上海与北京各有一家综合能源服务平台企业的成本近3亿，绝大部分都是产品研发团队头上。如果采用先集成后创新的策略，我以前实际经历的一个案例大约是180万，研发的还是比较复杂的微网EMS产品。另外，据一个内部人士消息，天津安捷的技术平台来自南瑞，基础版本采买好像也就花了100来万。所以如果能用更少的钱、更少的人、在更短的时间、搞出更多的产品，何乐而不为啊？当然现实中有理想、有情怀的综合能源服务企业基本都看不起外面那些已经成熟的软件，不是觉得很low，就是损失了核心竞争力，因此总是在不断重新发明轮子。我实在不知道这个里面的道理，有时候想也许是为了那美丽的满墙专利与实用新型证书吧，但其实如果采用集成路线，我想并不会影响证书的数量，因为成熟的软件还是需要经过很多的改造与定制的，这些依然可以成为很好、并且实用性很强的创新。建议考虑采用集成路线完成技术研发并不是说完全把技术放在外包厂商手里，只是缩短初期时间，实现快速积累与业务突破，但业务需求、集成系统还是要掌握在自己手里，外面找不到可集成产品时，还是需要自己花大力气与研发，产品的升级迭代也是要靠自己。无论如何，综合能源服务企业一定要着力构建产品研发团队，牢牢占领综合能源服务领域的技术制高点，推进数字+能源的融合创新。综合能源服务业务新，没有什么成功经验可以借鉴；综合能源服务业务落地要求高，在技术、流程、组织人员与商业模式上都要进行仔细的设计与综合考量。这也就意味着综合能源服务的建设不可能一蹴而就，需要反复打磨、迭代、验证，这样才能找到潜在的市场空间、可以复制的服务内容、实用化的技术产品、以及切实可行的商业模式，也只有达到这一标准，综合能源服务才可以被认为真正可以大规模推广。具体来说，一方面，综合能源服务涉及的范围包括冷、热、气、电等多种能源，荷源网储等多个价值环节，建设、运行、维护、管理、销售等业务类型，并且可以进一步细化到空压、供热、供暖、制冷、供电等系统的多种不同型号、规格的设备类型，市场细分极其复杂，相信没有企业能够全方位出击。另一方面，综合能源服务落地的成本高昂，涉及到线上系统、线下服务与营销开拓：1）线上系统的打造需要贯通云、管、边、端等多个方面，需要完成设计研发、配置实施、运维升级等多项工作；2）线下服务的落地需要设计优化合理的业务流程、培育合适的服务专业人员；3）初期的营销则需要投入一定数量的人员出差到目标客户所在地进行现场调研与商务沟通，落地时间长且差旅费用也不低。即使是轻资产的能源综合服务创新，相比消费互联网或AI创业，无论是在技术、资金还是线下服务复杂度上，它都要高上一到两个量级不止。所以如果业务成熟或者技术不成熟，没有经过试点与检验就贸然铺开市场，最终可能就是花了大钱，什么都得不到，并且还在市场上留下一个不好的名声（能源用户让你进去做服务是信任，不成熟就推广实质是把用户当成小白兔，这是对用户信任的一种严重辜负，必然会导致他们的不认可）。更坏的情况是，有些综合能源服务企业可能会在盲目推广中大量消耗已有资金与资源，相信没有几个管理者经受得住这种失败（一旦失败结局就是离职），甚至没有几个企业经得住这种损失与时间浪费（最终可能是倒闭或者转型干其他业务）。其一是没有意识到需要打磨：试点打磨实际上是复杂业务建设的一个必经阶段，相信没有什么人可以一次就顺利完成选对服务方向、设计合理业务体系、研发实用技术产品等多项工作。但是如果没有复杂业务的创新探索经验，或者说缺少这样一种思维，那么因为着急推广出业绩，必然就是直接设计、开发、推广，这种作法的结果早已被市场证明在综合能源服务领域是行不通的。其二是想试点打磨，但没有合适的能源用户可以打磨：对于那些缺乏关系良好合作能源用户的综合能源服务大中小企业，即使想试点打磨也需要花很长的时间找用户，有时候因为找不到合适的用户只能放弃打磨。对于那些传统为B端用户提供供气、供电等服务的能源厂商，以及可以与存量用户直接打交道的售电、运维等服务商来说，他们理论上在业务建设上具有天然的优势。当然，能够敲门与用户交流沟通的主要是主业人员，综合能源服务子公司如何借助这个优势还需要调动主业人员的积极性才行。当然，也有条件都具备，试点打磨方法错误的企业。也就是表面选择了试点用户，组织了打磨工作，但没有起到打磨效果。那么试点打磨要怎么样进行组织呢？我的建议如下：1）市场细分：能源专家在详细的市场细分基础上，仔细分析哪些领域有提升空间，并给出从大到小优先级排序。2）难度评估：能源专家与数字技术专家协同提出解决方案，评估解决方案落地难度，并给出优先级排序。3）市场定位：公司管理层根据公司资源禀赋，以及潜在空间与解决方案排序，做出近期拟进入的综合能源服务领域决策，给出公司打算在一段时间内聚焦的业务方向。4）试点选取：能源专家、数字专家、商务人员一起根据公司决策与解决方案要求，提出业务试点与产品打磨目标用户筛选技术参数（含行业、地理区域、体量大小、用能种类、设备规格与容量等），选定合作关系合适的用户作为试点用户，一定要有典型性与代表性（即不能让试点用户成为孤例，而应是市场上比较普遍存在的场景才行）。6）互动打磨：能源专家、数字专家通过与试点用户的紧密沟通合作，落实业务设计、产品设计，并在产品开发与业务试点过程中与客户高频互动。7）模式验证：围绕业务试点与产品研发，同步与试点用户、合作伙伴一起设计合适的商业模式，确保互利共赢。8）稳步推广：总结多个试点用户的打磨、试验情况，如果没有达到预期效果，就及时废止，另外选择其他方向，快速迭代；如果达到预期效果，则在试点基础上制定分阶段推广计划（当然其中可能也会有一定的反复）。需要提醒的是：对于综合能源服务这样一个少见的新业务，试点打磨还有一个市场培育与宣传作用，试点用户如果选得好、有效果，在后续推广过程中将起到非常大的助力作用。综合能源服务企业的平台接入用户数量越多，往往死的越快，重点在用户的留存而不是拉新。消费互联网有一个著名的AARRR方法论，用来跟踪产品营销和管理，该方法论是创业者实现用户增长利器。AARRR说的是从获客、激活、留存、传播到增收的用户运营全过程。很多的综合能源服务企业，尤其是依托各类综合能源服务平台的企业，比较喜欢追求接入的用户数量或数据规模。这在一定程度上当然是受AARRR模型与消费互联网流量经济的影响，认为只要接入了的用户越多，企业价值就越大。此类企业花了大量的功夫通过自己的营销团队地推、渠道合作推广，或者进一步通过物联设备补贴、平台免费等多种手段结合，力图在较短的时间内，例如1-2年完成几千甚至上万户的接入目标。基于AARRR模型，勉强可以认为完成了基本获客（跟用户管理层聊过，跟账号使用者培训过，并且确实完成了第一次登录与使用，这是判断是否完成获客的标准）。但可惜的是，绝大部分企业往往就停在这一步，无法完成下激活。在能源互联网中的激活可以定义为用户愿意常态化周期性使用平台（付费当然更好，但这不是判断激活的标准，因为只要有用，对于B端企业来说，平台使用费这点小钱根本就不是事），但由于平台适用性、实用性、稳定性等问题，只有很少的平台能够为用户周期性使用。由于激活工作卡壳，所以往下的事项也就很难继续下去了。我认为在能源互联网或综合能源服务领域需要反思是否适用AARRR模型，根据B端用户的特点，也许RARAR更合适，即先立足于平台用户的留存（接了就能用平台），其次实现平台的付费常态化使用形式的激活，然后推动用户自身的认可与向外推荐，从而实现更多的新增获客，最终达到收入增长目标。先强调获客，由于B端获客成本太高，加上综合能源服务管理系统又不成熟，实质上是熊瞎子掰玉米，掰一个大概率就丢一个，基本上是竹篮打水一场空，那些庞大的用户、数据、设备规模其实是一堆垃圾。换个思路，先从留存入手，是非常符合B端业务的特点的。B端客户只要得到了合理满意的服务，轻易是不会流失的，本身综合能源服务市场上的竞争对手就少，因此就更不用担心流失。像salesforce、咨询等面向B端的服务业务强调的都是复购率指标，即同一个客户续签合同的数量金额，这完全可以作为综合能源服务转型企业的参考。为了提升留存率，那么必然就首先要保障给用户创造价值、具有友好实用的平台系统、以及相对完善的运营服务体系。所以相比抢流量的欲速则不达，以上作法可以视为磨刀不误砍柴工。这把磨成的“刀”不仅可以实现留存，同时也是企业自身的护城河。由于B端业务的服务收费相比C端还是会高很多，如果接入的用户具有很高的留存率，企业的复购收入很多，这将会是一个非常好的财务表现。也就是说存量用户稳定，可以带来持续性的现金流，无需每年再支出额外的营销费用。综合能源企业只需要在此基础上加大存量客户推荐、持续拉新等运营工作，就可以实现非常稳定的增长，虽然不一定能实现消费互联网短期指数级的上涨，但是稳定性与可持续性也会大大超过消费互联网企业。健康的联盟生态应当是一个共同合作，共同收益，共同发展组织。但目前的综合能源服务或能源互联网联盟，大多是开开会、发发言，很少谈如何共同开展业务；即使谈到业务合作，往往也是把所谓的联盟伙伴当成供应商，按照能源巨头们熟悉的传统操作模式，采用雁过拔毛的模式进行合作。当然还有一类联盟，本身就是企业协会性质，这是有必要的，因为它可以帮助成员企业互通有无，成员关系是相对平等的，目的也非常清晰，成员企业确实也能共享收益。但除此之外，在各类综合能源服务大型企业所组织的联盟里，扒开表皮可以看到，联盟里大概有这样三类伙伴：第一部分是希望卖东西给盟主的供应商企业，第二部分是盟主希望售卖产品与服务的目标大用户，第三部分是帮助盟主开疆拓土的渠道代理商。在这样的联盟里，没有对如何组织多种厂商更加有效服务目标用户的设计，没有让加盟厂商如何挣钱、如何实现共同成长的条款设计，所以也就远远谈不上重构能源互联网、综合能源服务生态。所以本质上就是一堆企业的大杂烩，丝毫不能解决综合能源服务业务的发展促进问题。综合能源服务领域绝对是一枝独秀难成春，它是一个众人拾柴火焰的市场。原因我、俞庆等已经说过无数次了，综合能源服务不是一个服务，是一筐服务，没有一个企业能包打天下。阿里、京东做得也只是商品的销售与物流，而不会也没有可能去生产自己电商平台上售卖的无数种商品，综合能源服务企业也应当是一样，要不然就叫专业能源服务企业好了。因此真正的综合能源服务联盟生态应当是什么样的呢？我认为它应当是一种商业模式。它要解决的是在面向B端能源用户提供综合能源服务过程中，线上与线下如何合作进行营销推广、数据运营、商机挖掘、项目交付、服务提供与质量保障等问题，以及在这个过程中各方的权责利划分。比如盟主负责建立综合能源服务业务平台，支持能源用户的接入；组织联盟伙伴提出商机挖掘与开拓思路，推进线上批量挖掘；组织联盟伙伴共同参与线下的商机沟通洽谈，并负责相关的客户关系事项；根据不同的项目类型，设计签订双边、三方或多方合作协议，在确保合作伙伴利益前提下形成商务合作；合作伙伴在开展业务的过程中，可以由盟主提供共同的线上赋能支持平台；最后由盟主站在第三方中立角度帮助用户实现的项目、服务与产品的质量验收。这里面千万不能出现利益冲突的设计，盟主当然可以自己下场亲自挣一些自己擅长领域的钱，但对已经明确交给伙伴的领域，在合作过程中再抢到自己手里来这就不太合适，合作伙伴会有欺骗感。所以盟主如果发挥的是中间平台作用，就不用下场抢活，你下场亲自服务那就做成自营业务好了，就无需引入伙伴。以上仅是一个简单的框架，还需要进一步结合综合能源服务类型进行细化设计，也需要在实际业务开展过程中不断迭代。但只有通过这样类似的设计，以互信合作为基础，在合理分工与最大程度实现资源共享，才能构建起真正的、以线上平台为枢纽的综合能源服务体系，围绕用户的多种能源、多个环节、多种设备与多项需求，提供丰富多样的服务产品。平台型的生态综合能源服务体系是当前唯一可行的综合能源服务（仅指服务，暂不包含能源）发展之路，建立之后，用户将享受到大名鼎鼎的综合能源服务，而生态合作的各方企业也必将因此获得期待已久的收益，最终实现多方共赢、共同成长，并加速行业的成熟。以上10种错误是童虎在4年多的综合能源服务创业过程中跌倒多次后总结出来的，未必全面，也未必完全正确，仅供参考。但是有志于综合能源服务转型的公司与企业家，只要不是为了在上司和上级老板面前刷存在、做政绩，那么还是有必要仔细思考，尽量减少犯错。因为这些错误都会代理巨大的时间与资金浪费，没有几个企业能经受得住这种浪费，也没有几个人能经得起这种消耗。综合能源服务的机会就在那，少犯错误并努力坚持一定会看到胜利。
