职场论道：对员工有效“处罚”的6个原则
在职场上，任何员工都有出现错误的可能，不论其岗位或者职务级别如何。作为上司，如何面对与处理犯了错误的下属呢？相信很多职场人一谈到领导都愤愤不平或者非常纠结，这也难怪，上下级关系本来就是一个矛盾性问题。
事实上，在处理犯错的下属时，一般有以下三种倾向：
第一种，不管三七二十一，直接盖棺定论。
尽管员工犯了错，但是具体错在哪里尚不清楚，错到什么程度还没明白，如何处理员工与问题也还没有拿定主意，只是处于领导权威发泄或者个人情绪表达的需要，劈头盖脸数落一番。最可怕的是，在个人主观情绪的影响下，领导直接对员工及其错误“盖棺定论”。
至于自己的结论或者处理方式是不是合理，是不是符合事实，是不是有用不是领导考虑的重点，只要心中这口“恶气”出了就行。
第二种，看人下菜，看脸给结论
还有一种领导，尽管是个领导，但却是“势利眼”。他在处理员工错误和错误员工的时候，也没有什么主意，也不遵守什么规则，而是“见景生情”，完全根据个人与员工的私人情感以及个人对员工的主观印象做事。
如果面对的员工是个“刺头”，不好惹，领导就比较收敛，处理起来小心翼翼，委婉柔和，点到为止；如果面对的员工是个“软面”，那就要表现得强势，大吼大叫，颐指气使，处罚的力度也很大。
这种领导是标准的欺软怕硬的人，其处理问题的方式就是看人下菜。
第三种，就事论事
作为领导，我不管你是谁，只要犯了错误，我们就讨论错误的问题，也只讨论这个问题。按照规定该怎么办就怎么办。
这三种倾向代表了相当大一部分管理者。至于谁对谁错，相信大家都有自己的衡量标准，无需多言。
但有一点必须指出，那就是领导处理员工错误和问题员工，应当达到两个目的：
其一，通过对错误问题的处理改正错误，并且疏通工作。
处理问题并不是目的，只是手段。要通过对问题的处理让错误得到纠正，挽回因为错误造成的损失或者不良影响，同时让工作回到正确的轨道上来。
其二，通过对错误员工的处理来帮助员工和其他相关人员。
处理错误员工不是将问题员工放到对立面上，而是要站在员工的立场想问题，站在有利于员工成长和发展的角度出台措施，是通过该员工的处理让大家都认识到问题所在，从而能够正确认识自己，纠正思路，实现职业的成长。
如果领导不以这两个目的为出发点，那么很多所谓的处罚、惩戒都会走偏，要么处罚过了头，要么不疼不痒没有什么用。
怎样才能够对问题员工或者员工的问题有一个合理的处理或者惩罚呢？我认为，需要做到以下6点。
第一，面对员工，领导要保持平和与认真的心态。
之所以平和，是为了能够让员工没有距离感，为了能够与员工实现正常平等的对话。即便员工犯了错误，但仍然需要尊重，而不是歧视。
之所以认真，是因为只有认真对待员工及其问题，才有解决问题的可能，才让对方有足够的重视。如果嘻嘻哈哈开玩笑，或者将员工骂个狗血喷头，问题就没法解决了。
认真不是简单的严肃，更不是没完没了的较真，而是实事求是，追根问底，有彻底解决问题的初衷。
第二，搞清楚具体问题。
在与员工谈话或者表明自己对于问题的态度与意见之前，先将问题搞明白。搞明白问题不是只明白问题的大略或者问题的性质与方向，而是将问题具体化、细节化，将问题的事实弄清楚，将问题造成的影响和结果客观地梳理明白。
只有这样，领导才能够对问题了然于胸，才能够不冤枉人，不错怪人。才能够具备表达合理观点和意见的基础，才能够让员工服气。
相反，如果没搞清楚怎么回事就匆忙处理或者武断行事，很容易造成不良后果，就连领导本人也会威信扫地。
第三，对事不对人，对事也对人。
对事不对人，是指在梳理问题、探讨问题和解决问题的过程中要从有利于工作的角度出发，不要将自己的主观意见掺和进来，更不要将自己对于员工的主管意见或者私人情绪带进工作中来，这样根本不利于问题的解决，而且极容易形成没有必要的矛盾。
对事不对人是一个原则，如果违背了这个原则，要么徇私舞弊，要么打击报复。都不是合理的方法。
对事也对人，是指在解决问题、处理工作的同时，要本着帮助下属、关爱下属的原则进行惩处或者教育。只解决问题是不够的，最重要的还是要帮助员工认识问题，帮助员工梳理思路，帮助员工改进成长。
对事也对人，不是打击人，也不是奉承人，而是真心实意地帮助人。这是领导的风度，也是管理的初衷。
第四，给员工陈述观点的机会。
很多领导在处理问题员工和员工的问题之时，主观判断，大领导作风，派头十足。只允许自己大放厥词，不给员工任何陈述、辩解的机会。这样是不对的，本着解决问题同时帮助员工的双重目的，一定要给员工说话的机会，让员工充分陈述自己的想法与观点，甚至允许员工辩解与争论。
给员工陈述的机会，不是放纵员工，而是对于员工的尊重，是真正彻底解决问题的必要途径。一个领导，连让下属辩解的机会都不给，这不是小气的问题，而是自己没有解决问题的底气，没有面对员工质疑的勇气，是能力的问题。
第五，以达成共识为基本结果
对于员工的处理或者员工的问题的处理，如果只是领导单方面决定或者强行惩戒，效果大多不理想。至少员工不服气，会直接影响其个人积极性，甚至练到团队其他成员的工作认识与个人情绪。如果想要惩罚或者惩戒有一个理想的结果，就需要与当事员工达成真正的共识。
这可不是一件简单的事。作为领导，除了摆事实讲道理这些基本的能力之外，那就是有让员工真正认识错误的能力。通过沟通也好，通过辩论也好，通过其他手段也好，总之要在自己能力的范围内，让员工与领导达成一致的认识。只有这样，后续的处罚或者处理才有好的效果，只有这样，员工才尊重你这个领导。
第六，在探讨中逐步梳理惩戒的方法与程序
尽管领导对自己的员工已经很了解，很熟悉，但是这并不意味着可以随意判断与决定。因为不同员工的问题不同，不同问题的性质、影响也不同。所以，一个好的领导并不急于给出惩戒的结论，而是在于员工的互动中逐步共同梳理出双方认可的方法与程序。
一方面，相关的制度规则，大家都必须要明白；另一方面，员工主动认识错误，主动陈述处理的方法和程序，要比领导说出来要强。
在共同探讨中梳理出方法与程序，不但有利于问题的解决，更有利于员工的成长，而且还增进领导与下属的互信。何乐而不为呢？
实际上，相当数量的管理者没有耐心、没有信心甚至没有能力做到以上六点。也正是基于此，矛盾才接连不断，正式因为此，很多领导才烦恼不断。解决一个问题或者惩处一个员工，如果遵循这么多原则可能有些麻烦，但是解决一个团队或者带领一个团队呢？管理无小事，管理威信的建立和管理者影响力的形成是通过点点滴滴实现的，是在长时间的工作中形成的，是通过大多数下属的口碑逐步树立起来的。这就是以上六个原则的意义所在。