在设计考核指标的时候，要去理解整个战略到流程再到组织的整件事情，战略是如何分解的，流程是怎么驱动组织的，只有理解了这些事情才能把考核指标设计好。华为的战略包括战略管理和战略运营（这里的运营并非指的是客户运营，而是指企业内部的管理运营），这是一个完整的流程。
首先，管理的本质是什么？我认为是打造最简单高效的价值创造流程。而什么是价值，在战略上非常重要。战略要去确定这个价值到底应该是什么，要引导所有的业务流去确定什么是价值，这就叫领导价值流。我们需要想明白，未来3~5年内，对于企业来讲，核心价值是什么？其中一个重要的点就是：谁是我们的价值客户或者目标客户？什么是我们的价值业务范围，即提供的产品和解决方案以及服务是什么？举一个运动服饰企业的例子。在他们原来新产品设计的价值创造流程里面，只是简单的借鉴国外的设计，消费者一直是缺席的。
在我看来，以客户需求为始，到客户满意交付为止的端到端流程很重要，因此我建议他们一定要把设计师跟消费者之间的流程连接起来，构建一个消费者实验室，把消费者源源不断的需求导入进来。
举个例子，为了做他们的案子，我还买了他们的鞋，但是他们的鞋并不适合我，因为我长期站着讲课，很累，我就希望鞋能有效减少疲劳感。所以，能不能针对教师群体开发一款鞋吗？还有餐馆里面走来走去的服务员，他们肯定希望鞋能防水防滑，对鞋的舒适性也有着较高的需求。其实在服装行业，过去几年鞋的销售收入占比明显增长了很多。他们完全可以针对上面提到的这些类似群体去开发功能型的鞋。再比如，他们原来只做经销零售，竞争十分惨烈，而且他的客户和竞争对手都是外国品牌，虽然经过多年发展，已成为最大的国产品牌，但是与国外对手相比仍有较大差距。当时我就跟他们讲，虽然穿衣服的都是最终的消费者，但你的客户就只是经销到零售以及目前线上的吗？还有没有其他方式触达更多客户？结果去年年终他们开始做团购，今年团购就能做到一个亿。当然，原因也包括在过去两三年以及未来三五年，团购本身都是一个非常好的市场。如果你的战略里面，认知到团购是未来很好的机会，这就叫领导价值流，这是在战略上确定的。比如在海外做互联网的线上营销时，国家以及区域的选择也是一个价值创造行为。如果领导价值流用来定义应该选择什么和做什么，那么第二个概念——绩效考核流，就是去判断这些选择究竟对不对和有没有做好。有人说绩效管理不是人力资源部的事吗？其实不然，战略跟绩效管理是天然结合的。绩效考核的第一对象是谁？是个体吗？根据现在的管理观念来说，肯定不对；那么绩效考核的第一对象是组织吗？这句话也不完全对。绩效考核的应该是价值创造流程对应的组织，只有价值创造流程变得越来越优秀，对应的组织绩效才会优秀。如果价值创造流程本身不优秀，而组织的考核结果是优秀的，这是完全不合理的。举个例子，我有一个客户在武汉的一家科技公司做HR的老大。我 16年去他们公司，他说汪老师我有一个困惑，去年我们三大事业部的业绩都不好，但是职能部门业绩都达标了，结果按照原来的承诺，业务部门的奖金比职能部门还少，这样合理吗？我说太不合理了。业务部门的绩效不好，所有支撑业务部门的部门就应该全军覆没，根本无需讨论。绩效管理的目的是为了什么？当然是为了实现战略，为了能给客户创造更多的价值，这才是绩效管理。人力资源部的岗位不仅仅是能够把考勤做好，能够把分打好，而是作为支撑，把客户服务好。在华为，人均效率几乎是人力资源部永恒的考核指标。对于人力资源部而言，引进更优秀的人才是他的职责，但是如果不用这个指标去牵引他，好不好全由业务部门说了算，那他的指标就是招进来一个人，仅此而已。如果人力资源部恨不得这个人进来以后，价格要更低一些，而且这个人特别优秀，再把人均效率拉上去，那么为了选这个人，为了性价比，他必须去拼命理解业务，筛选更好的人才。当他尽量把所有的事情都干完，那么业务的老大们只需用很少的时间就能够面试这个人，从而节约了业务部门主管的时间，以达到更好的为客户服务的目的。那么，考核指标又从哪里来？为什么要制定考核指标？很多人也许会认为是组织，所以针对这个组织去想考核指标是什么，这显然不对。考核指标应该根据业务创造流程去设计，因为你是需要价值上的流程变得更简单高效，更能够满足客户需求，更能够创造价值。举一个复杂一点的例子。2012年到2016年，华为有一个很重要的业务之一，就是做基站，这些案子都很大，动不动就几千万美金，甚至上亿美金，所以整个工程建设周期很长，长达6个月甚至更久。首先看一下正常的逻辑是什么。解决方案经理签了合同后，交付经理基于这个合同采购，然后重新分包，再逐一进行检测，最后建完了客户验收，验收以后回款。这个流程看起来很合理，对不对？但对于华为来讲不合理。因为在华为，端到端的价值创造流程的建设和优化是管理者的职责。所以对于华为欧洲区整个营销建设的老大来说，他必须优化这一流程。
最后他们设计出来一个非常奇葩的考核指标，叫做四大弹性费用占销售收入的比例。四大弹性费用分别是库存管理费用、应收管理费用、物流仓储费用、销售管理费用，这四大弹性费用占整个销售收入的比例，在2012年是12%，到了2016年，通过4年的优化，这个数字变成了6.8%。也就是说，这5.2%都是挤出来的利润，这才叫做简单高效。那华为是怎么做的呢？原来的方式就是解决方案经理签了合同后，他就不管了，但现在是解决方案经理必须针对所有基站精准的经纬度，然后把精准的经纬度的BOM清单以及整个安装的流程讲得清清楚楚。所以在供应链采购的时候，会针对所有的经纬度去测算应该采购什么，同时也会针对这6个月的周期去逐步进行打包采购，可以精准的从公司总部直接投递到精准的点，去掉了中间的环节，从而节约大量的物流仓储成本。同时因为整个建设周期在一开始就定下来了，所以整个安装过程匹配效率就变得更高。其中最核心的原因是经过优化后，从6个月的工程建设周期缩短至4个半月，省下来1个半月时间，所以才能把库存的费用降低，把应收管理费用降低。同时因为整个过程需要客户经理配合各种事情，缩短的周期自然也在很大程度上降低了销售管理费用。那么问题来了，这个5.2%的考核指标是怎么设计出来的？如果针对每个组织去设计指标，无论是针对解决方案经理、供应链经理，还是客户经理、工程建设经理，都没有人会认这个指标，因为不合理。如果不能从端对端的流程去看，根本就不会有这个指标。所以做一个考核指标之前，不要先想到要考核谁，是先有考核指标，再去想考核谁。这个指标设计出来没有人被考核，不知道考核的是谁，那怎么办？其实很简单。那就是将这4个人构建成一个虚拟组织，说这个指标要考核你们，你们4个人自己商量，总之费用降多少，我每年给你指标，如果你超额完成了就获得大把奖金，没完成就接受惩罚。当然，没做管理之前，肯定是存在大量的浪费，这一点他们自己心里也都很清楚。所以，他们也很乐意。从端到端流程的角度去思考，最核心的在于整个欧洲区交付和销售的老大，他得去思考这件事情，这是一个高层管理者的管理职责。绩效考核的目的是期望价值创造流程变得更加的优秀，即最简单高效。所谓的“最简单高效”就意味着没有“最”，因为没有最好，只有更好，所以才要不停的去追求最好。为什么那时华为会做这件事情？因为当时欧洲区制定了一个很重要的战略叫做“卓越运营”。指你的运营效率要在行业里面排前3位，甚至是第1位，所以你就会去梳理整个运营效率里面低下的地方，去进行优化。但在2008-2009年做这个流程优化就非常不合适。那时候华为在开疆拓土，重点是要拼命的鼓励大家开疆拓土，有点浪费容忍就行。因此在不同的生命周期每个不同的阶段，战略的重点会不同，绩效管理自然也会不同。由此可见，第一，考核指标注定是动态的，而不是静态的。因为客户需求会变，战略目标会变，会导致整个战略解码会变。当然这个动态也不是说每天都变，而是每年去梳理，有可能最终一两个理念是一样的，但是都需要通过重新梳理得出。
那为什么还是有不少公司考核指标很多年都不改变？不过是因为他们管理惰怠，想要简单方便而已。
第二，考核指标注定是复杂的，而不是简单的。当设计考核指标的时候，你要去理解整个战略到流程再到组织这件事情，战略是如何分解的，流程是怎么驱动组织的，只有理解了这些事情才能把考核指标设计好。最后需要提醒的一点是，很多人喜欢华为的流程，华为完整的以客户为中心的流程化运营管理体系固然很好，但他只是匹配华为复杂的业务产品才最简单高效，因此千万不要直接抄华为的流程，而应该从管理的角度仔细想想，自己公司最核心的、端到端的、最简单高效的价值创造流程是什么，也许你会发现，自己原来的流程从一开始就是错的。■
