绩效管理误区之用绩效管理代替管理
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对于经营者来说,最有效的管理手段就是绩效管理。绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密！——杰克 · 韦尔奇
从事人力资源管理和培训工作十几年，辅导和培训企业不下100家，虽说大家处在不同的发展阶段，痛点各异，但是一提绩效管理，可以说是五味杂陈，一言难尽。
自从30年前绩效管理的概念引入中国，一时间风靡整个中国，好多企业或者老板把它奉做企业业绩提升的“利器”和“神明”，盲目的跟风和崇拜。但是，由于内部管理跟不上或员工能力和认识达不到，其结果是“怨声载道”、“鸡飞狗跳”。不但业绩没有提升反而造成内部部门割裂，员工关系紧张......好多企业最终不了了之，感叹伤不起。其实，在这伤不起的背后隐含着我们对绩效管理诸多认识的误区。今天我结合自己的管理、培训和咨询的实践与大家谈谈我对绩效管理的认知，希望对大家有所助益。
绩效管理是推动组织目标实现的有效手段而非管理全部。
许多学者或培训师批评企业高层对绩效管理重视不够，而我们看到的情况恰恰相反。多数企业的管理者不但没有忽视绩效管理，反而对其寄予了过高的期望，把其当成了“高大全”式的“管理万金油”，他们片面地认为只要搞了绩效管理，就可以解决企业的一切管理问题。于是，劳动纪律问题、标准执行问题、团队培养问题、现场卫生问题，甚至员工忠诚度问题、职业操守等问题，统统都要纳入考核，所有具有管理职能的部门也都要参与考核，否则其基本工作似乎就没有了“抓手”(着力点)……这样的绩效考核，其结果显而易见。考核指标多达20-30项，指标之下还有细项，每个项目有的只有0.1-0.2分，想考核所有的东西，结果什么东西都没考好。当管理者充满信心地启动考核之时，也是考核失效的开始之日。
企业的管理体系是一个是立体、多元、多维度的系统，绩效管理固然重要，但它仍不能代替系统管理。企业必须建立战略、营销、制造、研发、财务、人事等管理制度、流程、标准，并有若干的计划、组织、协调、控制机制维持其有效运行。事实上，在企业内部，绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和系统的有机联动来实现的；绩效考核只是管理系统之一，主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核对象工作特征的指标，而不可能面面俱到。
以企业的流程管理为例，一个企业往往有数百个业务及管理流程，每个流程都有数量不等的控制点，如果完全依靠绩效管理去实现管控，数据收集和考核任务将非常繁重。事实上，企业完全可以通过“协同办公”等简单的管理信息系统实现对流程的固化和管理，而把有限的考核资源留给最关键的事项和目标。同理，企业绝大多数的管理目标都可以也必须通过管理系统的搭建、设计和运行来实现，单纯依靠绩效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成“唯绩效主义”以及由于繁杂的考核工作而导致的“考核疲劳”与形式主义。
所以，推动绩效管理的前提是企业的基础管理必须达标。比如，战略目标清晰，全责分工明确，流程顺畅有序，奖惩激励机制健全等等。否则，没有基础管理铺垫，再好的绩效管理也注定很难持久。
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作者 | 高杰 , 珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、高级咨询师；北京光华视野企业管理咨询中心研究员；高级人力资源管理师；曾担任河北以岭医药集团（上市公司）人力资源总监、平安健康集团人力资源总监、秦川教育产业集团人事行政总监等多家大型上市企业人力资源管理总监；擅长企业人力资源系统建设与绩效考核模式设计。曾出版发行动保行业营销专著《破局——动保行业经营管理透视》。
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