戴明博士的建议:"我们仍然可以这样做"

在1950年代,制造业和现在的情况是完全不同的。美国有着领先世界的高效率生产方法。日本在战争后，正努力恢复其经济和基础设施。当时,没有有人能预见到日本经济能上升到顶部作为制造业大国。美国统计学家爱德华·戴明博士,是为数不多的，认可日本大有潜力人的士。（ If Japan Can, Why Can't We? (NBC 1980),戴明研究所）戴明博士回忆说,“我所看到的是一只优秀的员工队伍，无与伦比的管理和最好的统计能力。

“在我看来,这些三股力量是可以放在一起,我们把它们放在一起!“ 日本的行业领袖们明智地将目光转向了来自戴明和国外的其他专家那些可以改变他们的方法。在几十年内,日本制造商超过他们的西方同行，戴明在1980年NBC纪录片说明这些。直到今天,在全球范围内各种组织和公司将日本视为高质量和高生产率的中心。这里有一些个值得学习的经验，在这里我和大家分享一些来自戴明的话。

“我问管理人员，你的生产过程中出现了什么类型的问题，答案总是:'所有都在这!’”

这是绝对错误的。”为了进步，我们绝不能错过任何一个机会来了解问题。如果管理层不能做到这一点，他们又怎能期望自己的员工这么做呢?戴明博士知道，“一个坏的系统每次都能打败一个好人。”他著名的 Red Bead Experiment 是为了证明：在一个过程中，人们的表现不一致具有不一致性。如果工作中只是把责任推给对方，那就不可能修复一个糟糕的系统。

“日本工人的培训可以在这里复制，也可以复制一些地方，但这还不够。”在日本实行的一些精益技术可以很容易地被人认为是有益的，但在戴明的录片制作后的35年中，有些实践被忽视了。像kanban和5S这样的技巧很快就吸引了来自世界各地的管理者，但是士气训练呢?

关于士气训练请参看文章《TPS在后丰田公司时代的演变- 士气训练》

外部的观察人士经常会把这样的技巧与以“文化怪癖”而闻名的日本工厂的“早操”(the morning calisthenics)联系起来。

精益培训不只是传授技术和标准，而是教人们如何创造和持续改进他们自己的系统。为此，你需要有进取心和敬业的员工。你需要一种Kaizen的文化，而Kaizen不仅仅是持续不断的改进。没有理由说，日本企业在日本企业建立的企业文化中所采用的士气锻炼技术，在其他地方都行不通。为了适应不同的文化，他们可能需要适应一些，但如果完全缺失这些，你的培训可能就会有很大的差距。

你可能听说过Kaizen，但是Kairyo呢?《改善的迷失》解释了两者不同之处。从丰田公司学到的“持续改进”实际上更接近于Kairyo而不是Kaizen。这种误解是世界各地企业难以维持和发展精益实践的主要原因。

“我认为美国人期待奇迹。”美国管理人员认为他们只能从日本复制——但他们不知道该复制什么。

NBC纪录片主持人劳埃德·多伯斯(Lloyd Dobyns)问道:“同样的方法在美国也适用吗?”我们能做同样的事情吗?戴明毫不犹豫地回答，“当然可以。”每个人都知道我们能做到。“我想补充说，世界上任何国家都是如此。毕竟，日本的成功不只是内部文化因素的结果。他们向世界其他地方看，看什么管用，他们自己做了。当我们试图向丰田这样的公司学习时，我们不应该问:“是什么让这家公司如此特殊?”相反，我们需要问自己:“他们在做什么，我们如何让它为我们工作?”

希望世界上更多的组织能够继续遵循戴明所推荐的在日本的公司为榜样。戴明知道更多关于整个系统的信息，他知道日本人有这些人的激励和发展策略。无论你身处哪个行业，这种方法一次又一次地证明了自己。20世纪50年代的日本工业领袖不仅听了戴明的讲座，还参观了国外的组织，发现了新的想法，并把他们带回了家。如果你想开始一个精益的转变，强烈建议你也这样做。去日本，和那些榜样的公司学习是一个很好的方法。目的不是复制它们，而是为了了解它们是如何运作的，以了解它们是如何运作的，以及为什么。接下来的步骤是把知识带回家，用你自己的方式应用它，并持续改进这个系统。

70后黒俊堂

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