深圳投控以综合改革推动转型发展的探索与实践 （下）
3.推进混合所有制改革，助力企业转型发展
深圳投控在市国资委的指导下，按照“宜独则独、宜控则控、宜参则参”的原则要求，全面推动所属商业类企业实施混改，通过“引资本”“引资源”实现“转机制”，公司面貌焕然一新。
一是引进优势互补的战略投资者。为支持企业提高产业链拓展能力和影响力，深圳投控根据系统企业实际需要，结合引入方的综合实力、运营资源、核心资质、资源投入等因素，进行综合评比，筛选出最适合企业发展的战略投资者，实现协作共赢。比如，下属企业交通中心按照“分类引入，标准预设”的方式，提出具备智慧城市、智能交通、互联网大数据业务资源的引战标准，在全国范围内筛选了30余家产业集团和投资机构，确定合适的战略投资者。又如，为了支持深投环保进一步扩大影响范围、完善产业布局、实现跨越式发展，深圳投控全力推动深圳环保开展混合所有制改革，成功引入国内垃圾清洁焚烧发电领域龙头企业深圳市能源环保公司，以及平安集团的核心股权投资平台平安资本公司，依托战略投资者的资源和资金支持，迅速提升经营效能和综合实力。
二是切实转换企业市场化经营机制。引入民营资本有利于降低国有股权比例，实现产权主体多元化，改变国资一股独大局面。对于准备开展混改的企业，需要完成经营班子市场化选聘、对标市场建立薪酬激励约束机制等前期工作，便于提高企业市场化经营水平。比如，经过混合所有制改革，深圳投控下属的交通中心、深影院线、易图资讯、建科院等企业国有股权比例由混改前的100%，分别降至40%、51%、60%、75%，企业董事会引入非公资本股东推荐的董事和外部专家，完善了法人治理结构。
三是同步实行管理层与核心骨干持股。管理层与核心骨干持股有利于提升企业价值，较高的持股比例能反映出管理人员对公司发展的信心，有利于增强投资者信心和提升公司估值水平。为此，深圳投控结合下属企业实际，按照同股同价思路，稳妥推进易图资讯、交通中心、水规院、深投环保等企业同步实施了管理层与核心骨干持股，并完善股权退出流转机制，打造员工与企业利益共同体，增强了员工的能动性和创造性。
四是成立平台公司承接剥离资产。深圳投控在混改工作中，专门成立资产平台公司，用于接收深总院、水规院等个别下属混改企业由于历史原因形成的瑕疵资产或非主业低效资产，帮助企业解决混改工作障碍，让企业“轻装上阵”，保证了混改工作的顺利开展。
五是坚持公开透明和依法合规。深圳投控周密制定引战方案，广泛征求员工意见，改革方案经职工代表大会讨论通过并进行公示，做好持股意愿摸底、审议持股方案和确定持股人员以及风险提示等工作。依法合规开展混改工作，聘请财务顾问、法律顾问和审计评估等中介机构，梳理和解决企业的历史遗留问题。股权交易程序公开透明，采取“开放式征集，市场化定价”引战原则，通过联交所挂牌公开征集战略投资者，通过竞争性谈判确定战略投资者及入股价格。通过以上举措，有效降低混改工作维稳风险，实现“零投诉、零上访、零违纪”。
4.健全法人治理结构，提升企业规范治理水平
深圳投控持续规范党组织、股东会、董事会、经理层、监事会等治理主体的权责边界，构建各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的的中国特色现代企业制度。特别是以加强董事会建设为突破口，建立规范高效、科学决策的法人治理结构，不断提升公司治理水平。
一是优化董事会成员结构。借鉴淡马锡、招商局等优秀国有资本投资公司和金融控股集团先进治理经验，结合企业战略规划和主业方向，进一步优化董事会成员结构及决策机制，聘请马蔚华等金融专家、资深律师、财务专家担任董事，建立起外部董事占多数，内部董事、专兼职外部董事合理搭配、规模适中、专业互补的董事会。实现了权力结构由“一把手”负责制向分权制衡转变、决策机制由少数内部人决策向集中民主决策转变、决策方式由传统经验型向科学高效型转变。
表1 深圳投控董事会成员结构表
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类别 |
人数 |
成员组成 |
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内部董事 |
3名 |
董事长、总经理、专职党委副书记 |
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外部董事 |
6名 |
财务专家（财务总监）、资本运作专家、法律专家、企业管控专家、科技金融专家、科技园区专家 |
二是设立董事会执行委员会。为提高董事会决策效率、充分发挥董事专业管理水平，探索设立董事会执行委员会，作为董事会常设执行机构。执委会配备6名成员，分别为董事长、总经理、专职党委副书记、财务总监以及市国资委派出的2名专职董事。执委会在董事会授权范围内及时高效对相关重大事项做出决策，审核批准投资、产权变动、人事任免、担保、借款等事宜，为公司战略实现及经营发展提供了强大支撑。
图2 深圳投控公司治理结构
三是完善董事人才选聘机制。深圳投控根据战略发展需要，建立董事队伍人才库，储备资本运作、科技金融、科技园区、新兴产业及高端服务业等领域领军人才，适时调整优化董事会成员构成。完善董事任职资格条件，优选具有国际视野、前瞻性战略眼光和运营管理经验丰富的国际化人才。优化董事薪酬考核激励机制，推动建立董事会治理的市场化运作机制，购买董事履职责任险，充分调动董事参事议事积极性，确保董事会决策的专业性、权威性和科学性。
5.优化选人用人机制，强化人才智力支撑
深圳投控在坚持党管干部、党管人才原则的基础上，遵循市场导向和契约精神，构建以契约化管理为核心的市场化选人用人机制，规范领导人员和各类人才的进升流转。
一是推进经营班子市场化选聘。坚持党管干部原则与董事会依法选聘经营者、经营者依法行使用人权相结合，分层分类推进企业领导人员选拔任用制度改革。通过弱化国企领导人员行政级别，畅通经营班子成员身份转换渠道，实现了从组织委派到市场化选聘的转变。公司总部面向全球选聘副总经理，吸引数百名国际化高层次人才参与竞聘；全面推动所属商业类企业和新设企业实行经营班子整体市场化选聘，提升经营班子市场化、专业化、职业化水平。
二是建立契约化绩效考核体系。在公司总部和下属企业全面推行经营班子成员任期制和契约化管理，由董事会与经营班子成员签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，明确任期期限、业绩目标、薪酬待遇、退出机制等内容。同时强化考核刚性约束，严格开展年度和任期经营业绩考核，依据考核结果兑现薪酬、决定是否续聘，对于经营业绩未达标、连续两年考核或任期总体考核不合格等5种情形的经营班子成员，予以解聘或降职，有效解决企业高级管理人员“能上不能下、能进不能出”的问题。
三是深入推进“人才强企”战略。挂牌成立“投控大学”，建立常态化学习交流平台，帮助系统人才快速成长。建立管理序列和专业序列并行的职业发展双通道体系，设置相当于中层正、副职的高经经理、业务经理岗位，为业务骨干发展提供更加广阔的空间。创新高层次人才延期退休和任用机制，支持高层次人才干事创业。加强后备干部队伍建设，建立后备人才库。通过组建千里马国际猎头公司，大力引进专业化、国际化人才，优化了企业人才队伍素质和专业结构，为企业改革发展提供人才保障。
6.健全激励约束机制，激发企业内生动力
深圳投控坚持把激励约束机制建设作为国企改革的核心和突破口，构建了“以业绩为导向、增量利润分享为主、收入能高能低”的激励约束机制，激发了员工动力和企业发展活力。
一是强化高管考核和薪酬分配。按照市场化方向，充分落实董事会对高管人员业绩考核、薪酬分配权力，突出业绩优先、对标行业先进，建立“能高能低”差异化薪酬分配机制。将考核评价结果与薪酬分配、干部选用紧密挂钩，真正让干得出色、干出成绩的高管人员有回报、有前途。比如，公司董事会对经营班子进行年终考核时，依据经营业绩指标和岗位绩效贡献，按照三个优、三个良、三个合格的比例进行强制分布，经营班子成员薪酬最高相差30%，对连续两年考核成绩为合格的高管人员进行岗位调整。
二是建立市场化薪酬激励体系。深圳投控按照“市场化、差异化、激励导向”原则，优化公司总部薪酬激励体系。根据部门业务特点设计不同的考核指标体系，大幅拉开前中后台部门薪酬激励水平。比如，在绩效系数方面，前台绩效系数区间为[0.8,1.2]，中后台为[0.9,1.1]，通过差异化薪酬固浮比，实现“前台部门重奖重罚、中后台部门稳定保障”的激励机制。
三是分类建立长效激励约束机制。按照“一企一策、成熟一家、推进一家”原则，推进国信证券、国任保险、高新投、担保集团等金融类企业，以及符合条件的商业类企业对标行业先进，以净资产收益率、净利润等经济指标为门槛，建立增量分享机制；推动投控东海、深物业等基金管理以及房地产开发企业建立项目跟投机制；推进深圳湾科技、城建集团等园区类企业对标万科、恒大等一流企业，建立重大项目完成节点激励约束机制；推进深纺织等所属上市公司建立限制性股票等股权激励机制。
7.加强总部能力建设，全面提高公司管理效能
为构建与世界500强企业相匹配的管理治理机制，深圳投控以总部能力提升带动系统企业管理水平改善，全面提高管理治理效能。
一是创新财务和资金管理机制。建立结算中心和财务共享中心，通过资金信息化平台实现预算、结算、筹融资“三统一”，促进资金流、业务流与信息流有机融合，确保公司资金链安全。审慎管控杠杆比例，保持财务稳健性，资产负债率严控60%以下，连续两年荣获惠誉A+、标普A、穆迪A2国际主体评级，达到地方国企最优水平。利用良好的资信状况和国际国内两个市场，有效降低融资成本，拓宽融资渠道，提升投资效能，实现资金“借得巧，用得好，还得上，可持续”。
二是改革创新投资管理机制。按照国有资本投资公司功能定位，构建“本部直接投资+产业集团投资+基金群投资”三层投资架构，进一步优化投资流程；持续完善投资逻辑，加强投后管理，提高“能投会卖”的专业化投资能力；创新投资容错机制，探索以对投资业务或投资组合的总体考核，取代单个投资项目的考核，实现对投资的动态、专业、高效管控。
三是改革创新风险管理机制。构建由职能业务部门、风险管理部门、审计监督部门组成风险管理“三道防线”，全过程管控风险；探索风险限额管理，根据企业的业务性质、规模、目标等对风险指标设定上下限，有效控制风险水平；推动业务拓展与风险管理“两把钥匙”深度结合，通过“油门”与“刹车”的平衡，助力企业又稳又快发展。
8.提升核心竞争能力，践行高质量发展新理念
深圳投控聚焦科技创新和产业培育，着力打造科技金融、科技园区和科技产业三大产业集群，探索构建“科技创新资源导入+科技园区+科技金融+上市公司+科技产业集群”五位一体商业模式，助力深圳建设现代化国际化创新型城市。
一是构建多功能科技金融服务体系。2018年以来，深圳投控以转型科技金控平台为契机，围绕深圳科技创新和产业发展需要，按照“科技金融+科技园区+科技投资”特色金控模式，积极布局和发展银行、证券、保险、金融租赁、产业投资基金群等金融业务，致力于为科技创新型企业提供全方位、全链条、全要素的多功能金融服务体系。不断扩充企业资本实力，优化体制机制，将国信证券、高新投、担保集团打造成服务科技创新的细分行业龙头；收购国任保险，拓展科技保险业务；新设深圳资产管理公司，打造以不良资产处置为核心的金融风险化解平台；管理运营全国首支100亿元天使母基金，构建了覆盖天使、VC/PE、并购等企业发展全生命周期的科技创投基金群，总规模近千亿元。公司积极落实市政府“四个千亿”计划和纾困共济任务，从股权、债权两方面为民营企业提供资金支持，对优化营商环境、防范化解地方金融风险发挥了重要作用。
二是打造高科技产业聚集高地。为有效破解深圳“经营成本高企、发展空间不足、产业空间零碎”等问题，深圳投控按照“精耕深圳、服务湾区、面向全球”的思路，深入实施“圈层梯度、一区多园”战略，形成不同层级的科技园区梯次布局。以深圳湾园区为核心圈层，打造科技园区的“深圳标准”；以深圳市内其他园区为基石圈层，加快形成科技产业聚集地；以深圳周边和大湾区为卫星圈层，加强城市群协同发展；以国内其他重点区域为辐射圈层，有序承接产业外溢发展；以“一带一路”和欧美等科技一线城市为海外圈层，对接导入全球高端科技创新资源。
深圳湾园区营造了涵盖产业服务、专业服务、公共服务、商务服务在内的产业生态系统，加速资源对接共享和产业协同协作，为企业发展壮大提供全方位的配套服务，同时坚持园区物业租金低于市场价30%、且年增幅不超过5%，以“虹吸效应”集聚科技创新资源，全力支持深圳科技创新和民营企业发展。在成功开发深圳湾园区的基础上，近两年，公司承接了深港科技创新合作区、深圳湾超级总部基地、深圳国际交流中心等多个标志性重大项目建设任务。在东莞、武汉、保定等地拓展了多个异地园区项目，在越南海防市建设运营中越经贸合作区，在美国、比利时、日本、以色列、瑞士建立海外科创中心，服务国家和城市战略的能力不断增强。
三是持续优化国有资本投资布局。充分发挥国有资本投资公司功能作用，坚持有进有退、有所为有所不为，加快国有经济布局优化和结构调整。立足深圳国资“一盘棋”，持续推进同类业务的横向联合、产业链上下游纵向整合，大力推进系统内人力资源、文体场馆、物业管理等多个板块的整合重组，完成100多家僵尸企业出清工作，将直管企业从设立初期的400多家整合至目前的40家以内，缩短了管理链条，大幅提升管理效能。
实施“上市公司+”战略，推进资源资产化、资产资本化、资本证券化“三化经营”，先后完成建科院、易图资讯等企业在资本市场挂牌上市，2019年实现通产丽星与清华研究院所属力合科创的重大资产重组，开创科技服务型企业资产上市先河。目前，公司资产证券化率超过70%。同时，发挥资本运作杠杆效应，精心谋划部署，在智慧城市、供应链、电子信息等领域并购了优质上市公司，提升了服务城市发展的能力。
三、综合改革取得成效
（一）诚通试点综合实力显著增强
“十三五”以来，深圳投控统筹推进对标新加坡淡马锡、国家国企改革“双百行动”和区域性综合改革试验三大改革任务，体制机制持续优化，有效激发了企业发展活力。2016—2019年，公司总资产从4006亿元增长到6995亿元，营业收入从428亿元增长到1993亿元，利润总额从151亿元增长到252亿元，上缴利税从86亿元增长到215亿元，四项指标增幅分别达75%、366%、67%、150%，综合实力和发展质量显著提升。公司首次申报即成功入选“世界500强”，位列榜单第442名，其中净利润位列第284名（中国上榜企业第57名）。
（二）决策效能全面提高
通过综合改革的落地实施，深圳投控的权责体系得到全面优化，需上报深圳市国资委审批的投资事项减少了93%；经理层的投资、产权变动、担保借款决策额度分别提高5.7倍、2倍和9倍，自主决策事项是以前的2倍；下属企业需要上报深圳投控审批的决策程序大幅缩减。通过一系列的授权放权，实现了“层层松绑”，极大提高了决策效率、激发了企业活力。
（三）市场化水平持续提升
目前，深圳投控已完成22家企业混改引战工作，合计引入社会资本超过110亿元，混改后的企业营收和利润均实现大幅增长，部分企业混改第二年就实现利润翻番。目前，全系统经营班子市场化选聘人数占比达65%，实行任期制和契约化管理的人数占比超过70%，并全面推行经营班子考核结果差异化和强制分布，对考核业绩差、不称职的予以降职或解聘处理，真正实现了市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出。
（四）服务大局能力日益凸显
科技金融服务实体经济能力不断提升，国信证券成为国内服务中小板、创业板高新技术企业最多的券商，高新投集团和担保集团累计服务企业5.6万家，担保金额超万亿元，帮助中小微企业解决“融资难、融资贵、融资繁”问题。科技园区资源配置能力显著增强，深圳湾核心园区入驻科技创新型企业和机构超1000家，其中包含11家世界500强企业子公司，每年总产值近2500亿元。全系统共有园区51个，建成建筑面积近600万平方米，规划总建筑面积达3000万平方米。疫情期间园区物业免租降费5亿元，高速公路免收通行费11亿元，保障经济社会平稳运行。新兴产业和高端服务业发展效益全面提升，通产丽星新材料业务位居国内行业前列，深投环保接收处置危险废物占深圳全市总量60%以上，怡亚通依托供应链网络优势，入选国家级重点防疫企业名单，英飞拓以成本价向全国各地供应自主研发的智能测温设备，为疫情防控和复工复产提供了有力支撑。
本成果为中国企业改革发展优秀成果2020（第四届）
成果创造人：王勇健、王文杰、刘征宇、甘卫斌、季 彤、杨 阳、吴 畏、邵留长、罗 达（深圳市投资控股有限公司）