徐亦立，上世纪七十年代出生在苏州，九十年代移居到上海，先后获得文学士和工商管理硕士学位，并进修心理学课程。徐亦立先生曾就职于多家知名跨国公司，在组织发展、人才发展、战略招聘和人员开发方面拥有二十年经验，他的兴趣包括旅行、摄影、阅读和写作，以及间断的管理咨询。徐亦立先生在领英有超过一百七十万关注者，并入选“领英最强音2018”和“领英最强档案2017”。2012年，我开始为《人力资本管理》写专栏。如今到了第一百零一篇。当时全世界都在担心，玛雅人历法意味着世界末日。如今全世界都在担心，流行病、生态灾难加上种族骚乱，意味着世界末日。当时王力宏还是单身，王宝强已有老婆。如今两人婚姻状态换了位。当时魔力红乐队主唱亚当·列文身上还很干净，如今布满了刺青。第一篇专栏《人力资源的肉》（文章见本文末），名字有些古怪。文中特地有段注解：受人之邀担任一场研讨会的主持，席间一位嘉宾激动地说道：人力资源工作者一定要知道我们的肉在哪里！当时我彻底愣住了，作为在人力资源行业工作多年的人，一直以为我们的肉就在自己身上连着骨头呢，就跟其他人一样。这演的是哪一出啊。
直到后半段，嘉宾再次重复这句名言时，我才幡然醒悟，他其实说的是中英混杂语——人力资源的role（角色）在哪里，而不是肉（flesh）。八年之后，人力资源的肉——或者说role——有没有发生变化？疫情发生前后，我看到两个相关例子。先有华为员工体验官胡玲发文声讨人力资源部，奉劝各位兄弟，不要相信HR，他们没有诚信。员工关系高级专家，每年最主要的绩效就是紧急事件处理，如果有兄弟累死了，他能想办法让公司没有责任。在这企业生死存亡期，我需要的不再是数字游戏！更不需要你那些花花绿绿的图表！我需要你从人力资源的角度告诉我，企业怎么可以活下去?员工的思路通常和胡玲一样，人力资源部要为劳动者，尤其是基层利益代言。管理层的思路通常和那位总经理一样，人力资源部要为企业，尤其是股东利益代言。从两起事件前后的众多争论来看，对于人力资源部究竟为谁代言，目前并未形成社会共识。当企业利益和员工利益有冲突时，人力资源部总是首当其冲，被架在火上烤。我有亲身经历，苦不堪言。这种困境在入行时已然注定，时至今日未有改善。人力资源从业者可说是猪八戒照镜子——里外不是人。我请教同行，人力资源如何定位。她们的答案部分证实了我的想法：有时候是变革的推动者，有时候政策的执行者。HR可能相对其他职能部门，有时候被过度简单化有时候又被过度神秘化。
一是公司制度的管理维护和强有力的实施者。二是人力资源各个模块的最佳服务供应商。第一个是这个企业多年来形成的。第二个是现在领导要求的，让人事转变些角色。
当然，有识之士或正能量专家会说，人力资源的价值就在于通过努力加智慧，在两者间找到最佳平衡点。这个想法貌似合理，但平衡点是否稳定存在，我高度怀疑。调和企业与员工间的矛盾，难度不亚于促成以色列和巴勒斯坦间的和平。目前来看，两者都遥遥无期。管理大师拉姆查兰说，要拆掉人力资源部。我的理解是，作为组织形态，人力资源部越来越难以落实定位、彰显价值，不如拆散成更小的功能单元，有些并入前线业务，有些充实到中台，有些成长为独立机构。每个单元交付结果明确，生存空间反而会更大。打比方的话，整猪越来越不好卖，索性切开，分成猪颈肉、梅花肉、里脊肉、五花肉、坐臀肉、后腿肉等等，精准满足顾客需求，就连猪下水也有人要。人力资源的肉，未来会长成这样子吗？未来到来前，我又写了多少篇专栏呢？下文为徐亦立先生在《人力资本管理》发表的第一篇专栏文章，首发于《人力资本管理》2012年03月刊作为HR，一定要知道自己的“肉（role）”在哪里！人力资源的角色包罗万象，与人相关的事都沾得上边，同时又在不断演变的过程中，每过几年再看都会不同。HR们，你知道自己的“肉”是什么吗？受人之邀担任一场研讨会（seminar）的主持，席间一位嘉宾激动地说道：“人力资源（human resources）工作者一定要知道我们的肉在哪里！”当时我彻底愣住了，作为在人力资源行业工作多年的人，一直以为我们的肉就在自己身上连着骨头呢，就跟其他人一样。这演的是哪一出啊？直到后半段，嘉宾再次重复这句名言时，我才幡然醒悟，他其实说的是中英混杂语“人力资源的role（角色）在哪里”，而不是“肉（flesh）”。显然在场听众和我一样，被他的口音和重音位置带入了迷惘，在我的解释后则陷入大笑。我当然不会放弃调侃的机会，总结道：在外资企业呆久了就会有这个毛病，英文没学好，中文也说不利索。这让我不禁想到，是时候向同仁们提供些实在的英文指导了。我说的不是正规教育（formal education），那应该在大家踏入职场前就该完成的；我说的也不是号称语言培训专家的商业机构，在那里你不一定会学好英文，却有可能变得疯狂(crazy)，甚至像某机构创始人一样实施家庭暴力（domestic violence）。我敢于承担这份重大责任，基于以下几个因素：一来我的本科就是读师范专业的，对如何进行外语教学有扎实的训练，虽然我必须说明本人当时主修的并不是英语；二来我在外资企业工作的十多年间，以英语为媒介和各色各样的外国人一同工作，积累了丰富的听说读写实战经验；三来我长期积累的讲师资历和心理学知识，让我能理解学员面临的各项困惑，并提出有见地的回答；最后的要点（last but not least），我小时候进修的相声表演（stand-upcomedy），能保证无论大家最终的学习效果如何，过程一定是非常愉快的。怎么样，现在有没有觉得信心倍增（take a leap of faith）？不管你是与不是，反正我是。说正经的（on a serious note），人力资源的肉，呃，role（角色）究竟在哪里？要回答这个问题，我们必须了解事件的来龙去脉（the whole story, the long and short of it）。企业刚刚成立，或者规模还很小的时候，企业主包揽一切管理工作，即使发展到一定程度，工作量仍然不足以支持设立专职部门的动议。我熟悉的一家民营企业的人员管理等工作，就是长期由老板娘亲自负责的，颇符合中国文化“男主外，女主内”的教诲。人力资源的前身是人事管理（personnel management），是在企业发展到相当规模后才出现的，主要的重点在于人员工资定额管理、劳动效率和纪律等，而在今天这仍然是人力资源管理中很重要的部分。我大学刚毕业时进了国营外贸公司，遇到的第一个人就是人事劳动科长，这个名称包含两部分：“人事”指代对干部（cadre）的管理，就如我这样坐办公室搞外贸业务的人；“劳动”指代对工人（worker）的管理，包括仓库车队等等。当时这条鸿沟很深，“提干”对很多人是可望不可及的目标。科长是个性情好的阿姨，当时她的角色也就是每个月发工资奖金，发点福利品，平时考勤，年底让大家交总结，夏天组织大家出去旅游一类的事。搁在今天的人力资源人士眼里，简直“弱爆了”！其实没有这些基础工作，其他人力资源的功能，如缘木求鱼（seek roses in December），是难以实现的。在今天比较流行的人力资源管理模式中，人事管理都是通过共享服务中心（shared service center）实现的。据我在一家跨国企业的近距离观察，服务中心的人通常是人力资源部门中最辛苦、加班最多、但又最不讨好的，做错了有人骂，做好了没人表扬。确实，哪个员工会因为每个月都准时收到正确的工资而给你发锦旗呢？难怪有人形容当年我们那位服务中心负责女士是“披头散发”了。到上海进外资企业工作后，发现负责同样工作的人的头衔变成了人力资源经理，而且部门还下设多个组，呈现专业化（specialization）程度提高的趋势。具体来说，人力资源包括了多项功能，如招聘、薪酬、培训等等。后来发现，这是进入正规运作的人力资源部门的典型配备。与时俱进，专家中心（center of excellence, COE）模式的设立将它们的专业性又推到新的高度。招聘（recruitment）人员，有时也叫员工配置（staffing），主要负责给公司在合适时候找到合适的人填补合适的岗位，如今这工作难度很大，因为提出要求的经理多半像大龄单身女青年一样，老想着不费吹灰之力找到一个完美对象。于是，招聘人员把这些难题扔给外部的一些倒霉蛋，这就是“猎头（headhunter）”，但他们通常不喜欢这个名字中人类学语义所带来的不快联想，偏好被叫做寻才（executive search）公司。培训（training）人员的任务是提高整个员工和组织的知识、能力、工作态度，开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。很多工作是通过课程（course）或者工作坊（workshop）的形式展开，内部资源充分或者预算有限时，培训人员比较多利用内部讲师（internal trainer），否则他们会依赖培训公司或者独立顾问（freelanceconsultant）。很多培训人员自己也讲课，虽然不一定都讲得很出色。有时他们根本不用讲师，而买现成的教学资料让学员自学，比如那些你在机场经常看到的管理大师们唾沫横飞的DVD。薪酬（compensation & benefit）人员喜欢管自己叫C&B，就像英特尔的工程喜欢标榜自己学的是double E（electrical engineering 电子工程）一样，没必要的缩写形式带给他们高人一等的感觉。他们分析大量数据，建立薪资结构，设立绩效考核体系，期望能激励员工更加努力地为公司工作。从事该项工作的人通常不善言辞，我曾同事过的薪酬总监被人送外号“漫反射”，以突出其思路的发散和说话的无序。所以当有人宣称某位薪酬职能出身的人力资源总监“简报做得很棒（great presentation skills）”时，我真的不敢相信。后来了解到说话的朋友是折服于他出色的PowerPoint和Excel技巧，我莞尔一笑，原来如此。总结一下，招聘人员的特长是循循善诱，诱到应聘者被忽悠进来为止；培训人员则是侃侃而谈，侃到学员对老师佩服为止；薪酬人员应当是闷骚内秀，秀到决策者被数据折服为止。非常有趣的是，近来有对职能重新命名的做法，比如招聘如今被时髦地叫做人才引进（talent acquisition）；培训升级成了学习发展（learning anddevelopment, L&D），甚至组织发展（organization development,OD）；我还见到本来就不太让外行看得懂的C&B（薪酬福利）被改成让圈内人都摇头的R&R（rewards & recognition, 奖励和表扬）。改名可能代表了一种很好的意图，预示着更为精深的工作内容和更为专业的工作表现，但很多时候与现实并不配套，由于从业人员的素质没有提高，给人“换汤不换药”的感觉，只是加速名词的贬值。打个比方，凤姐光改名为李冰冰不整容，一不会让男人对她动心，二让其他女人闹心，三给真李冰冰添恶心，完全达不到她的初衷，所以我有理由怀疑她去日本从事女优行业的前景。读完商学院后，我自己也开始从事人力资源工作，接触到了人力资源的最新发明——业务伙伴（business partner），理论上说，业务伙伴要起到业务部门与人力资源之间桥梁的作用，担负起组织重构（restructuring）、建立学习型组织（learning organization）和推动企业变革等责任。但凡是和我一样真的做过这工作的人都会发现，实际情况完全取决于个人的造化，可以变成空谈为主的所谓人力资源战略家（strategist），也可以继续是沉浸在具体事务中的人事行政操作者（administrator），或者是跟在老板背后团团转听指挥打杂的handy man（小工）。我尤其对“伙伴”这个词感到不解，至少在人际关系中，它往往含有“享受共同的活动，但不愿意或不能用法律形式确定关系”的含义，比如婚姻法只保护夫妻，而不保护伙伴。用这样的方法来形容人力资源与业务部门的关联，实在是很诡异。所以人力资源的角色包罗万象，与人相关的事都沾得上边，同时又在不断演变（evolution）的过程中，每过几年再看都会不同。怎样，这一课讲得还不赖吧？有什么不足，还请读者多包涵，我都说了不是念的英语专业。最后用我的本行俄语向您表示感谢吧，большоеспасибо！本文系HRoot原创，未经授权，严禁转载。部分图片和文字来源于网络。如因版权存在问题，请于本文刊发30日内联系我们进行删除。
