如何进行循环审计追踪
今天的课题实际上是叫循环审计追踪，通常把它叫审计的整改， 审计有一句行话，查问题容易，改问题难，我们从俩个方面去分析：
一、内部问题
1：报告有没有问题，产出就是我们的报告，你的报告当中水平是不是够，报告水平够不够，利益会不会比较高，能不能够切实为被审计单位整改带来彻底地改善？
2：对内部审计来说，沟通是不是比较到位，审计的过程当中存在着很多的沟通问题，如果出现了问题，很多时候会整改就会存在一些难度。
3：那么要求是什么呢？对于审计的一个人员的绩效考核，有没有要求考核整改率？
二、外部问题
1:做审计工作，任何的工作包括整改，领导重视非常重要，这个是一定的，领导都不重视的话，整改一定是推不动的。
2:协调问题，比如你去找被审计单位的问题，这个问题是既然出现了就要改，各个部门之间的协调出了问题，导致整改会推不动，这种情况也会有的。
3:如果被审计单位不改，会不会对他们有影响？
如果不改会不会影响到他们的绩效，影响到他们的工资，如果没有设计的比较到位，这些制度方面设计不到位，很多时候改不改都无所谓。
审计整改闭环
1:审计整改的一个闭环，刚开始是做个审计，然后是指导，再做整改，整改完了之后应该有一个检查和评价，是整改通过，整改关闭？审计整改有没有一些标准？哪些问题你认为整改上合格的？
2:区分问题的严重性，区分区别不一样的检查的形式，至少简单地说可以分三种，到后面还会详细的展开，这里供大家作参考整改的闭环。
3:整改然后是报告，报告确实是影响整改的一个重要的环节，报告中首先你的逻辑要比较清楚，在沟通的时候，基本上是先讲什么？先讲小问题，有没有回复，这个是我们报告中间一共有八点，有些报告的模板大家做参考！
4:是你的报告是要送给谁？大家区分主送抄送跟抄报？，被审计单位，抄送一般来说抄送个相关部门，建议是说大概不要超过5条就好，因为再大的项目来说，5条把事情讲清楚，最重要的问题是什么？可增值额，审计当中有没有绩效的问题，能够用财务金额表现出来的绩效问题，这个永远是领导很关心的。
5:基本上是你的建议和你的重要的发现，不要超过5个，也不超过5分钟，我们这边的问题一起汇总到整改改善了，领导比较关心说改善怎么改，某一类问题，改善时间，整改的责任人是谁？报告建议一定要有目录，所谓的6要素，你发现什么问题等等！
6:讲事实，那为什么说这个有问题，是不符合某某制度规定，还是一些其它的原因，它为什么会出这个问题？原因是什么？原因分析清楚，跟后面的建议是有很大关系的，一种原因是说因为制度的设计不好，后面要修改制度，还有是制度没问题，那么就是人员执行出了问题，人员的执行是不是岗位培训不到位，或者是人员的心理等问题，从内容方面来理解：一种是设计性问题，一种是执行问题，至少分成俩大类，原因要分析清楚，有什么风险？
7:这个时候我们可以出具一个审计结论，建议是什么？后面请大家要回复，而且要书面回复，回复中包括俩点：一点是这个问题同不同意？第二说这个问题谁来改，什么时间改完，怎么来改？重要的是回复整改，这个在我们后面讲到一个制度当中，就要跟被审计单位讲清楚，希望出现的一个回复，是怎么回复？你可以给一个标准的模板给他们看！
8:报告的形式多样，供大家参考，六要素的报告，每一个问题都是这样展开的，我了解此次课程各种审计层次的人员都有，可能有审计总监，审计经理等，这里有一种高级的形式供大家参考！
前提是不是三年全覆盖，基本上大部分的公司系统的来做审计，应该会提成出三年或五年全覆盖的概念，大部分的公司可能是三年全覆盖，总结出来，比如说你做了一系列审计下来之后的话，多个部门都出现了这样的问题，3是前年或前年发生过，改了，但是今年又来了，有这个问题发生过，但是改了，当时也验证通过了，没问题，今年又来了，4跟前面一样，这是单部门的，跟去年前年一样发生过，但是今年又来，是属于多部门的，是属于一个共性问题，这种问题的可能性是不是发生的频率更多一些，5是最严重的，前年去年都有，改正还差，没改完，改的敷衍了事，今年又有，这些都供大家参考，可不可以从5个方面来开展，这边的就是给大家打分。
严重程度，这是解决俩个问题。建议大家给一些框架，首先就是财务，有没有财务损失，第二个对运营会不会有影响，会不会有声誉影响，声誉的影响是什么意思？比如说有些问题安全检查，发现一些该做的安全措施可能没有做到位。暂时没有财物损失，运营也没有影响，而有些时候这个方面可能更严重一些，可以从这个方面大家可以的给他设定一个档次，财务方面运营方面大家可以去设，参照我们风险管理的这一套方案。
可能性跟概率和风险损失，然后确定一下我们审计评估问题的一些标准，要涵盖到一类有金额的问题，一类没有金额的问题，审计当中一定有这俩种，当然这个前提这个标准你设计出来之后，要做公布的，要给被审计单位做个公示，哪些是重大的，哪些是重要的。
审计报告
1:前面讲的审计报告，审计报告的要把它做比较好，这是我们最重要的一个输出，审计报告当中首先我们的立场是什么，很多时候不是要去找问题，审计报告对事不对人的，立场本来是帮助被审计单位改善他们的内控，降低他们的风险，我们的立场要摆正，审计怎么做，不要写进去。
2:审计当中一定会有访谈的，访谈的可以做参考，但是跟其他的一些书面的证据，要交叉验证，之后才能写进去访谈，访谈是底稿当中的一部分，要深入挖掘，不要浅尝辄止，事实要进行一些梳理进行分析，内容要进行分类，报告内容要写得比较清楚，采用不适当的感情色彩是什么意思？
3:前面讲到第一是报告，第二个是沟通，沟通的这么一个法则，想要别人怎么对你，你就要怎么对别人，你希望怎么样对他们，你就怎么对他们，很多时候大家要做同比性沟通，做项目的都知道，很多时候一定要保质量还是保进度？质量和进度很多时候是会冲突的，到底是谁更重要，换位思考，如果你在他的位置你会怎么做？
立场
1:大家有没有做过一些非正式的沟通，要强调一点，刚开始不是一上来就做末次会议，很多时候，公司的高层领导都来了，很多时候调整都调不回来，可以升级部门的一些非正式的沟通， 通常把问题一个大报告会把它拆开，拆成四五分。最好是拿着纸质版沟通，不是口头沟通，口头沟通是在前面的这一个单个问题的时候跟业务人员去沟通了。讲的部门级的非正式沟通，是财务部一小块四五个问题已经出来了，成型了，纸质版去做沟通，这个很重要。
2:要用心听，很多时候做沟通的时候，人是两个耳朵，一个嘴巴。你要多听少说。你要人家说。要专注听。专注要放下，很多时候，放下成见。一切以事实说话，以证据说话。要聆听他们的一些数据。换位思考。后边做总结，要用一些问题。来做一些总结，有没有把访谈的底稿，有没有给被审计单位看的习惯？可以做个参考。
沟通法则
沟通的时候，我们可以首先肯定他的成绩，在这个大环境很不容易，沟通的问题，先小后打，前面已经讲过，先讲小问题后讲大问题，心理学上是说在大家如果开始就同意，后面就容易继续说同意，如果一开始讲大问题，就把针尖对麦芒了，这个就很麻烦，沟通就没办法进行下去了。
审计沟通
在我讲课的时候，大家都跟着做个一些审计方案，往回倒推时间，这个规划没做好，导致后面的时间比较紧张，然后疏忽了俩种沟通之间的一些差异，这类问题民企当中经历的比较多些，国企做事应该比较严谨一点，像这样的错误的话应该比较少！
沟通的场地形式
1:至少有三种场地沟通形式 ，通常做法是。初开就是首次会议，找个会议室。末次会议比较正式了，通常我们中间的一些问题的沟通，基本上都是在被审计单位的办公室。在他们的一亩三分地。通常都会觉得比较自由， 没有什么压抑，相对会比较好一点。被审计单位会议室通常来说就是比较正式的，第一次跟第二次会议，这个末次会议，要做一个正式的沟通，至少有三种沟通的审计的场地和形式的问题。以上讲审计的一个沟通。
2:审计整改可以从四个角度去分析。从四个角度分析完后审计整改的话。相对来说应该是会比较系统的，首先技术角度我们有没有哪一些问题。哪些问题是属于操作的问题？纠错加强管理，严格考核。操作里面进行整改，相对最容易的，也是最多的注意，这是一个倒金子塔的排序。
a:是最多的往下历史遗留最少的。
b:是制度的问题。比如说我们讲质量，被审计单位，专业职能部门，比如说质量不需要修改，只能管理检查的一个方案。改变管理模式优化流程，通常的整改来说，如果是制度的设计性问题，大家的经验怎么样？一般来说，一个制度从修订完成，到会签到审批，然后再发布，通常在一个月左右可以完成，
c:属于体制机制的问题，内部管理的条线，内部中间的协调出问题，体制机制问题，或者是集团的制度的设计出问题了，所以整改需要采用联系会议的形式，联动整改。大家联合起来。一起来推动这个事情去整改，整改要采用。联系会议的形式时间就不一定了，看难度看大小，这个就不好确定的时间，基本上2-6个月不等。
d:在国企可能会比较多一些，改制的企业可能会比较多一些，有历史遗留的问题，去做经济责任审计，这种事情整改会更难。建议成立一个专门的小组，有哪些部门组成？就看问题的性质，有相关部门一起组成的，来一起专门做一个整改，根据项目的推进，根据难易程度来定，可能半年可能一年可能几年，越往下这种问题会越少。基础角度上来说，我们可以分成四种：
审计整改-技术角度
1:有没有做过一些即时的整改，包括两类，第一类重大问题，舞弊问题，重大的问题要立即要求整改的权利，这是在审计的制度当中，应该写进去的。立即要求进行整改。马上报告有权的领导马上改善，不然的话，公司会受到更大的损失，这些在审计报告中，要把它写进去，我们有做过适中报告之类。
2:整改一定要设计一个台账。销号制度。整改台账是内部用的， 消耗是和人力相配合制度，哪一类问题的整改是多少，重要问题整改是多少。轻微问题整改是多少？分部门的，分条线的，你都要有一些统计的数据出来。
年底总结的时候，这个是我作为审计部一个重要的审计的任务来向领导做个报告。
3:整改的俩极复核制度。我们有没有这样去做过执行，就是整改的时候，复核的责任跟实际整改的责任，这样就是避免一些疏忽审计情况的的会发现。有没有碰过一些虚假整改的，肯定有的，审计的技术角度上差不多就是讲了这么多了。
审计整改-激励角度
1:一部分是累。反求诸己。我们自己，建议可不可行，建议到底是不是太高了？建议有没有跟对方讨论过？后面有没有人跟踪的话，整改的达成率是不是我们审计人员的考核指标之一？这两部分都是在一起。
2.外在的话，如果整改不到位，被审计单位领导的利益有没有挂钩？说白了就是影响他的钱，影响到他的工资也可以。影响他的奖金也可以，用什么方法都可以，反正要罚就罚到他肉痛，能记住！
3.跟面子挂钩，做审计界的领导是这样，开会的时候，领导说一下，某某单位怎么整改这么差，你看大家都改好了，作为下次开会的时候，作为一个事项你要报告。作为上次的工作任务安排进展如何？
4.以前整改最差单位，给相关单位。给他发过黑牌的，整改最差单位，摆到领导的后面桌子上，你要不要继续放？你不继续放，你就把它改掉。实施了一段时间，这个效果是挺好的，公告一下，整改排名，整改最差，总之让他面子上过不去。
5.手段至少有九项，这个9项大家有没有都用过。 可以发函， 可以通报，可以约谈，国企纪委约谈比较多，考核问责调岗，这边是比较重度的了，如果升级到舞弊的就不用说了，降职，开除甚至立案，手段的系列化。大家可以供参考。
6.具体的应用，比如说重复第一次的时候。你可以约谈。 他的问题以前有，又复发了，可以约谈，第二次的时候，他总不改，这个时候可能就要考核，问责。通常事不过三，通常我们整改追责，要追俩级，他的领导，上级单位，也要进行追责， “连坐”在一做基本上就这个意思。
7.也可以考虑做公示，公开的力量。很多时候，透明到什么都没有，有一些公司的经验，可以用问题看板。成果的看板，看版的力量，强化网上的监督，想各种办法，总之让他面子上过不去。
8.审计整改不能够一个人干，一个人干是有问题的， 很多时候你是推不动的，作为审计部门这边。你要做一个多维的台账。可以从这个部门的维度，从问题性质的维度，从循环的维度。从事业部的维度，等等很多维度。。。
9.也可以分析出来每个问题。整改率怎么样？审计要负责跟踪督导。业务部门专业指导系统整改，被审计单位可以一定要求领导负责，专人专责，限时整改。纵向联动是跟下面的分子公司的业务单位一起，做纵向和横向两方面的一些联动，整改这方面一定要求，有专人负责，领导要把责任担子担起来。纵向联动要做好。
审计整改-联动角度
内外联动是什么？有些国企，它可以借助巡查的力量来推动整改，同时符合审计的成果，知道国企很多时候被这个是要被政府审计来查，被监察和纪委来巡查，还要做回头看？毕竟是内部审计的很多的问题需要做内外联动吗？如果到了这步，公司的整改出大问题了，推不动了，借助外力来推了，推了会有什么后果，大家可以考虑，这是两种联动的方式。
1:一定要成立一个联系会议，经济责任审计，纵横的一些联动，整改从管理的角度上来说，哪些是点的问题？点到线到面，经济责任审计很多时候就是讲面，点的问题包括执行的问题跟设计的问题，有没有考核过复发率，整改率，复发率？新的问题出现没关系。不断的解决问题，不希望老问题一而再再而三的出现。可以考核复发率来避免屡改屡犯，这个是一类！
2:你改我犯的问题，这个是适合于集团公司的。财务条线，人力条线，生产条线，安全条线。从总部财务或者总部人力，一起往下推，系统性的进行整改。避免其他地方出现这种类似的问题，整改的时候，可要整改的第一步就是本单位要改，第二步就是避免你改我犯。要把整个面条线的全部处理掉。
3:面的问题：有没有发现有一些单位多业务多领域出现了一些问题。多业务多领域的问题有没有出现一些，越权审批，整个的那个内控环境就出问题，公司的经济战略跟文化是不是出问题了，然后战略是不是出问题？经济责任审计的，可能要改变一下思维了，更多的可能要对战略跟内控风险来开展审计。
检查和评价
1:检查评价有三种方式， 简单的问题，比如点上的问题，认为一般的问题，你可以用这个方式，又如说线上的问题，中等的问题， 可以用顺便复核的方式，我们下次去的话，顺便把这个问题再看一下，如果要到专项推进就不一样了，大家有没有做过一些整改的专项审计，比如说要协调。一些比较重要的问题，你需要做一个专项推进，甚至还要回头看。这个也可以把它使用到你们里面去，
2:可以按照点线面的一个分类，按照一般中等，重要问题，把三种的形式可以做一些分类。分级分类的标准建立，哪些重要问题，要去专项看一下，甚至还要专门做一个回头看。有哪些标准来确定这个可以关闭了，推荐四有：有制度，有执行，有责任，有共识， 责任：包括责任追究，这个应该做一些公示，作为公司的一个文件发布，这样审计整改循环才会把它建立起来。
3:审计整改应该说年度至少一个，建议大家至少出一个整改的专项报告。涵盖今年做了这么个项目，至少要有这么一次，重大问题比较多的话 ，专项的次数可能就不止一次，这也是我经历过很多公司前面有在推，但是检查评价可能要做的稍稍差一点。
审计成果的一些应用
1:整改做完了以后，我们第一步：通常是把本单位的问题把它改完。
2:一般这个问题如果推广到其他单位，有没有类似的。共性的问题要做一些分析，强化内控来完善制度，通过系统的控制，就不是说你人工能掌控的事情，通过系统掌控自然会更好。
3:多种审计成果的运用，提升成果的水平和一个层次，审计成果可以在大监督体系之内，大监督，审计，监察纪委，可以把法务拉进来。人力财务。在部分范围，这些就可以拉进来，这些问题跟他们没关系。大监督体系之类，我们信息可以做一些信息共享。避免各自为政 ，应用下来之后也对他们的一些监控会有些正面的影响。
审计报告的分层
1:审计报告至少可以分成六种：第一受众：领导，被审计单位。专业条线管理部门，通常出具这种审计报告，当做审计报告整改，回复追踪的。就是在可能会有问题，给个风险提示函，到时候出问题了，以此为据，风险提示函适用这种，还可以用PPT的形式，就是一目了然，向领导汇报方便。跟领导报告。
2:每个月有没有跟老板单独沟通的机会。建议每个月至少一次，一次半个小时以上，特别是对一些其它人的看法，这就要单独和领导沟通很重要，建议大家更可以和领导协商比如说约定时间，和单位领导单独沟通。
3:各位有没有写过专业条线的审计报告？专业条线的审计报告，希望他们能够监督整改，避免那种你改我犯的情况，具体是按季度还是半年的，根据具体的情况，专业条线你们自己看。人力和财务肯定是有的，生产部不一定，因为每个公司的组织机构不一样，供参考。
4:还有一类管理改善咨询报告，这一类不是你做的对不对，怎样让效率更高，效果更好，希望不只是埋头拉车的，希望的更多的是抬头看路。这些感悟就是你的管理咨询报告一个来源，强制性要求写，每周都写，每半年至少要写一篇改善提案，改善提案就是内部先提，如果没有写的话，要扣绩效分，写多了会加分。
5:最终有没有做培训，一部分内部培训，最重要的是外部培训，被审计单位与其他单位内控培训，风险培训，一些专业知识的培训，有没有做过开展，次数要求？做内控最好的不是它控是自控，相对来说培训，甚至联合法务联合其他部门一起把它做起来，特别是比较多的合规的培训，包括舞弊的，包括其他的，合规培训有没有开展，责任和具体是怎么做的？
审计整改制度基础 6+N
N=审计整改的考核嵌入人力、财务等制度中，并运用系统控制
1:审计整改制度的基础，整改制度至少有6个，首先你的问题改善落实管理办法。你不叫这个名字也可以，就是说我们审计报告出来之后，你们的问题是一定要改的，不改之后可能会被考核会有严重后果，具体的要把落地下来，当然要先礼后兵。如果后面不行，就这个制度把他抬出来，你不改会有什么严重的。
2:问题改善的联动办法，纵向和横向怎么去开展？我们和外部的联动怎么开展，很多时候我们需要考虑，大家可以设计一个这种联动的管理办法。
3:追踪和销号管理办法就是前面提到过如果没有销号的领导，会一直追踪到底。这种要跟人力资源联合起来做。你的成果管理办法，前面讲到过了，成果至少有七种展现方式，培训要有大纲，讲义，这也是审计成果，这七种你是怎么管的，什么时候出什么，怎么出，对象是什么，怎么去做，一般是内部用的。
4:信息共享，不是每个公司都适用，特别比较适合大型的 形成大的监管体系，哪些可以和纪委。人力，监财，财务，外部的审计专家或者外审，或者政府审计，哪些可以共享，怎么可以共享？用什么方式？有没有定期的会议，怎么样去沟通？很多都可以在这里面规定。
5:审计线索移交管理办法：前面讲过，如果涉及到舞弊这个情况，很多时候你要有线索移交管理办法，一般都是内控通常有问题，才会出现舞弊的情况。N是什么审计整改的一些考核，运用我们的系统来做一些控制，审计整改的制度至少有个6+N，整改制度应该是有这些，现在已经做了哪些？还有哪些需要去做？这是一个比较完善的整个的体系。
审计整改及运用评价
1:整改运用及评价是首先一个大体系的整改，整改完了以后，审计运用的质量是什么，审计整改评价是内部审计质量评价的一部分，大家可以参考。内审有一个质量评价准则。
2:按照内部审计协会的要求，至少每五年被独立了一个外部的结构做一次的评价，就是内部审计机构运行的怎么样，包含整改及运用的评价，这是大的方面的。运用的一些质量，管理提升，运用质量第一部分通常来说，有没有把它改完，第二个是出条线，希望面上所有的问题不要再犯，出具整改的通报，这个整改制度的分析，前面讲过了一些共性的问题，强化内控的完善制度等等。
3:整改运用，要做评价，这个评价是内部的，整改评价对管理提升起到一些作用怎么样？有没有运用一些方式方法来创新，有没有审计上系统的，通过系统的推进，通过整改有没有嵌入到到其他的系统当中去。可能审计系统还没上，有没有嵌入到比如说OA或其他ERP。把整改嵌入到里面去。
审计整改评价及运用的总结
1: 通过问责的机制，促进了被审计单位的，追究一个责任，挽回经济损失，立即停止对相关查勘员的相关公告负责人停职处理，派出人员全面接手公司的理赔业务，对公司负责人停职处理，并要求配合案件调查，责成当事人赔付部分款项。
2: 通过整改的机制，促进被审计单位举一反三，完善内控的机制，项目组把审计发现的问题和事实移交给被审计单位之后，被审计单位积极排查梳理管理的盲区，优化流程，组织开展警示教育，总部将审计成果进行整理以后形成违法违纪的案例，对系统内全体勘察员开展警示教育。
3:加强权限管控与自动化核赔案件的一个审核评检。对赔付率较高的的机构和人员加强权限管控。上收机关的权限。很多的权限应该是弹性的，权限的维度不只是说公司的体量大小对还有内控的维度，加强对自动核赔案件的逐案排查，发现问题及时纠编，从激励的角度上彻底改掉了自身的舞弊的一个土壤，从考核方面来督查查核人员，提高案件的质量，推广运用反欺诈系统。
4:其实可以运用大数据审计界模，审计项目组根据审计发现的问题，事实依据集中提炼分析和再加工形成了一些审计的案例，并且在集团内部作为培训教材进行宣讲，提升全员合规风险的意识，很多其它的公司应该也是相类似的。
最后整改的建议及总结：
首先：要主动争取领导的支持。领导的支持非常重要，审计的其他的工作也是一样，审计的推进。审计的整改个也是一样，领导支持你，你才能推得动，但是话又说回来，很多时候领导的支持是双向的，支持是一个双向的问题，这个大家注意一下。
其次：建立健全规章制度，前面讲过了6＋N，整改应该有6＋N制度，6比较容易，N可能就需要领导的支持。需要审计联席会议，大家一起来推动审计整改的问题的一个实现，保证我们的审计整改率能达到100%，提升审计一个工作质量，这是一个闭环的问题。
再次：满足利益相关方的需求，利益相关方远远不止领导和被审计单位这么简单，虽然是做内审，强化纵横内外的一个协调。有纵横审计联动比较重要，内外协调，当然，必要的时候可以借助外部的力量来推动整改，有的时候可以争取领导的领导支持呢，用一种比较隐晦的方式来做，这个也可以，大家可以根据各公司情况不同。可以自己去发挥！
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