徐明强博士亲述：如何像微软一样建设企业文化，渡过至暗时刻
作为工龄超过 15 年的“微软人”，微软全渠道事业部 CTO 、(英) 埃克塞特大学计算机博士 徐明强做客「鲲鹏说」，亲述微软如何渡过那段艰难岁月，重塑伟大的企业文化，并仗之重生。
大家晚上好，我是徐明强，微软全渠道事业部 CTO 。
今天想与大家聊聊，如何像微软一样建设企业文化。
微软的企业文化离不开发生在过数年间的企业转型，那是一场翻天覆地的变革。我们从许可证业务模式，变成了 Windows 即服务，Office 365 也以云服务的方式推送给大家。从许可证，过渡到订阅、计费，变成了以消费为基准的模式。从前，微软运营主要以人的经验决策为主，现在更多借助数字化运营。
这么说可能有些抽象，我可以跟大家讲讲各中的故事。差不多在 2008 年，以 AWS 为代表的公有云计算逐渐为人所熟知，当时在微软讨论非常多的是这样几个词：
Race To The Bottom（向下竞争）
大家从来没有见过一种 IT 服务的毛利率可以这么低，好像所有人都在为毛利率为 0 而努力，从来没见过这样的生意。
Cannibalization（自我价格颠覆）
也就是说，当我用云服务的方法来定价时，会不会使毛利率、营业额等数据被迅速挤压？这种业务模型真的能够成立吗？
这就是当年微软管理层常常谈到的两个词，彼时的“微软陪审团”就在这种充满争议的市场信号中、在事实和假象的交织中，迟迟无法作出判决。
2014 年，问题开始凸显，微软员工变得疲惫异常。首先，全世界每季度 PC 的出货量终止了多年来的上升势头，下降至 7000 万台 / 季度。相对而言，智能手机的出货量开始猛增，每季度为 3.5 亿台。
更糟糕的是，此时 Windows 8 面世了，反响平平。大家都知道，每一个新的 Windows 版本，对微软都非常关键，但 Windows 8 确实让市场难以接受。因为疫情在家的关系，我闲来无聊，又安装了一次 Windows 8 ，结果惊奇的发现，在接近半个小时的时间里，我居然不知道如何使用这套操作系统，“开始”键的突然消失，让用户迷茫异常。
糟糕的决定还不仅限于此，我们还决定收购 诺基亚。彼时的微软在 PC 行业是保持垄断地位的，世界对于我们来说是线性的，5 年出一个 Release，无论是发布 Office 还是发布 Windows，世界都会主动靠过来（We build,it will come）。
一开始说起收购诺基亚，大家信心满满。做生态，谁能比微软强？做 OS ，谁能比微软强？骄傲在跌倒之前，我们以为自己知道所有的答案，所以失去了进步的机会。结局相信大家也有目共睹，这场收购可谓是“害人害己”。
在微软内部，每年都会有一个匿名民意调查，以获知员工真实的心理状态。那些年，员工最大的困惑就是：“我付出了很多努力，我们有伟大的计划，为什么却总是落后？”
该类吐槽十分常见，反映到宏观层面，就是“公司病了”“员工累了”。以至于在微软内部，大家开始期待外来的拯救者。当史蒂夫·鲍尔默（微软前 CEO）决定退休时，内部候选人层出不穷，但微软员工普遍的反应是：“下一个呢？还有别人吗？”
到了 2 月份，董事会终于做出了决定，选择萨提亚·纳德拉出任微软新任 CEO。一家科技媒体在报道此事时写道：“Who Is This Satya Nadella，The New CEO Of Microsoft？”（微软新 CEO 究竟是何许人也？）。在微软外部，没人听说过纳德拉。
但微软的企业文化有一点非常值得借鉴，虽然大家对纳德拉期望不高，可一旦公司做出了决定，所有的微软人都会团结起来，一起支持他。
此时的微软非常兴奋，但问题依然不少：“我们终于有了一位 CEO，但企业愿景是什么？如何同 Apple 和 Google 竞争？策略是什么？”
纳德拉问了全体微软人一个问题：“如果有一天，微软从地球表面消失了，这个世界到底会少了什么？”
问题一说出口，你就能感觉到，微软遍布世界的十几万员工，全部沉默了下来。很多时候，我们会忘了，当初为什么会选择一家公司入职、工作。进而我们可以追问，自己到底是谁？当我们在制定策略的时候，究竟是被什么驱动的呢？
说实话，相当一部分人是被“羡慕嫉妒恨”这样的情绪所驱动的。 我们羡慕、嫉妒 Apple ，当时的 iPhone 和 iPad 已经构建了一个非常健康的生态；我们羡慕嫉妒 Google ，它创造了低开销的 Android 手机系统。然而我们都知道，羡慕嫉妒恨是一种非常负面的能量，就像高纯度的酒精，到了外部就会挥发掉，无法在内部形成聚力。而且，负面能量不单会让人迷失，还会将人带入更深的黑暗。
所以，纳德拉问得实在是好，逼着我们一定要明白自己是谁，一定要找回一家公司的灵魂。说起 Apple，毫无疑问，让人联想到伟大的设计、Consumer products。但这不是微软的灵魂，微软是要让人人都可使用最强大的技术成果。
比如我曾经是 Linux 的用户，在 Windows 95 面世后，我觉得这样的操作系统非常方便，人人都可以轻松的处理工作，浏览网页，这是一场技术的民主化，“赋能全球每个人、每个机构，使之成就不凡（Empower every person and every organization on the planet to achieve more.）”，我想今天只是 planet earth。将来如果火星上有人的话，这句话会变成 “Empower every person，every organization on planning Mars”，这就是我们的灵魂。
所以，在纳德拉上任的最初三个月，我们没有讲任何的策略，而是要找到自己的灵魂。
其实，这样的灵魂早就存在了。大家都知道微软的创始人比尔·盖茨，如果他觉得你把研发工作量估计的太多了、时间太保守了，他就会告诉你：“你知道吗？我和 Paul Allen 一个周末就把 Basic 语言的解释器写出来了。”
我觉得 Basic 的解释器，是微软灵魂的一个缩影，是为了让更多的编程人员，利用解释器来创建更多的技术，是工具，也是平台。
找到灵魂之后，我们有了一个非常响亮的口号，然而不幸的是：口号和策略，都是非常廉价的，非常、非常的廉价。
云优先、移动优先、AI 优先、物联网优先，等等，几乎所有的 IT 巨头都有这样的口号，但为什么大部分企业实现的成果却非常有限呢？
Peter Drucker 所说的一句话或许可以解释这一切：“文化吞噬策略如早餐。（Culture eats strategy for breakfast.）”
CEO 萨提亚·纳德拉说，我们可以拥有所有的豪情壮志，所有大胆的目标，所有令人振奋的使命，然而只有当我们活在自己的文化中，这一切才可能发生。
文化是一个非常抽象的概念。我想借微软的文化，来给大家分享一下，当我们在谈论文化时，究竟是在谈论什么？
首先，任何一个成功的公司，都起自一个成功的概念。 概念本身是有生命力的，而且有相当大的、爆发性的生命力。对微软来说，最初的概念由比尔·盖茨提出，即“要让人人都能拥有一台 PC”，非常有想象力、非常大胆，颇具雄心壮志。
为了实现这个概念，公司必须提供许多能力，从 Basic 语言解释器，到 DOS、Windows、Office、Windows Server、Outlook 、Visual Studio 等，随着这些能力不断被开发出来，文化就隐性地形成了。
然而，任何一个概念都像生命一样，会生、老、病、死，既有年轻的时候，也有青春不再的时候，就像我们开篇提到的 PC 出货量下降。此时，公司就要提出一个新的概念，配备新的能力，然后，习惯性的忽略文化齿轮是否能够继续适配的问题。
一家企业的文化往往是顶礼膜拜它的创始人，早期的微软就是顶礼膜拜比尔·盖茨。首先，我们必须认可，微软非常幸运能拥有比尔·盖茨这样的人，但微软内部有许多人走来走去，以为自己就是比尔·盖茨。
比尔·盖茨是一个什么样的人？他学习能力极强，出差一趟可以看 14 本书，记住其中 90% 的内容；有一段时间，他对疟疾特别感兴趣，于是打电话给全世界排名前 10 位的疟疾专家，咨询相关论文。然后在短短的一个月内，就阅读了上万页疟疾论文，还表示他阅读这些论文时，其实是非常放松的。
我第一次同盖茨开会的时候，就坐在他的身后。会议上，他突然针对高性能计算发表了一个观点，让我不太赞同。我在高性能计算领域有十几年的工作经验，所以就发言打断了他，接下来，他回头后我用大概 20 秒的时间解释了自己的观点。
说完后，我想，坐在我对面的是一位世界首富，我却当面打断了他，然后更正了他的观点，他该怎样反应呢？结果他的反应可以说是欣然接受，表现了一种高阶知识分子独有的诚实。所以在微软工作的这 15 年，我经常想到，虽然那次是我更正了他的观点，但其实是他给我上了非常宝贵的一课。
所以这就是盖茨，彼时很多在微软里跑来跑去的人，不是这样的。
在微软内部，团队与团队之间一度缺乏合作精神。尤其在两个开发了类似功能的软件时，如美国西部牛仔是对方为威胁，一言不合就“拔枪对射”。为了争取自己产品“入围”，尽量做好演示影响决策层，干掉另一个部门正在研发的功能类似的软件。
在心态上，我们也相对固化，没有保持成长。看到 Apple、Google，就想去做自己的 Windows Phone，其实以成长的心态来看，移动时代，移动的不是设备，而是人，iOS、安卓，都很好，我们就让 Office 在这两个平台上跑起来，不是挺好的吗？为什么非要拥有 OS ？
当然，心态与文化上的修正，是一种信仰，不是要搞“抓典型”运动。在微软，曾经有一位高管说，我发现部门里有 5 个人是固化心态，这就偏离了心态纠正的初衷。
类似文化上的转变还有很多，鼓励开源、鼓励创新、鼓励探险，两年内，华尔街日报就发表文章说道，微软又变酷了。
无论哪一家公司开始转型，都很难直接与过去一刀两断，做企业服务的朋友会更加痛苦。早期微软的业务模式是售卖许可证，后来打算切换为云服务，但许可证模式在一定时间内仍然要保留，不然现金储备只能保证公司活过六个月。
2015 年夏天，微软大中华区 CEO 决定单独选取优质的 100 个客户，为他们组建一个 S.W.A.T 特种部队，队伍中包括解决方案专家、架构师等概 30 余人规模的团队，选了我来做老板。
在财年刚开始的时候，团队第一次会议，我让大家将自己曾经的工作和感受写在纸上，然后收集到一起。当时，纸片上的内容真的挺有意思，有人说，过去的日子就是“管杀不管埋”，也有人说是朝不保夕，还有人说“数人头”，什么叫数人头？过去，微软的许可证生意一旦到了客户侧，就喜欢到处看看他们公司到底有多少人，这样就能对 Windows 的正版普及率心里有数。
我们过去的日子好像原始人。需要“打猎”，一旦抓到一个猎物，就能吃一段时间，就像签约一个大客户，3-5 年的困境可能都解决了；可如果“打猎”不成功呢？那就“朝不保夕”了。
云服务就不一样了，更像一个“养殖场”，不断地为客户做解决方案，积累正面反馈，就像从原始社会过渡到了农业社会，与客户的业务一起增长，让客户多赚钱，而不是让客户见到我们就跑。
加入微软前，我曾参加过一个酒会，我们公司的 CEO 就将我这个架构师、一名销售和一个做售后服务的同事叫到一起，他说：“把你们三个人的角色全说出来。”
我当时喝了一点酒，说："I do the thing."
指着销售说，"He sells the thing."
指着售后服务说，"He makes the thing work."
我的人生轨迹正如当时所说，过去是做产品、后来去卖产品，下一步是让产品真正工作起来。在我建设团队文化的过程中，也一直遵循着上述原则，不断的耕耘企业服务市场，赋能合作伙伴。
我觉得，领导者应该谦卑的知道，自己并不可能总是正确的，正确率甚至可能只有 49.7，不及格。乔丹职业生涯的投篮命中率也是 49.7%，但人们记得的是，他在 1998 年终场前 6.6 秒左右的最后一投。他能做的是，保证自己投篮的时候没有人封盖，这样命中率就会大大提高。
作为领导者，就是要创造合适的文化，创造无人封盖的环境，让篮球在离手时，命中率绝不仅为 49.7%。