HRBP，贴近业务可能会造成“近视”！！！
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HRBP如今已经成为了很多公司常规的招聘职位，大家也越来越认可HRBP的价值，BP们通过努力学习各种业务知识，来贴近业务，BP的重点工作也聚焦于帮助业务部门解决痛点，但重视BU当前的业务现状，可能会忽视公司层面的问题，同时可能会忽略公司未来的风险和挑战。当然，这和大环境有一定的关系，比如现在的一些互联网公司，A轮过了还不知道有没有B轮，所以大家往往关注短期目标，HRBP因此也会随着业务发展关注如何支持短期的目标，因此造成了“近视”。
今天和大家探讨，HRBP可能会忽视的一些问题。
首先，HRBP需要站在全局的角度看待业务发展
也许你和业务部门处得不错，帮助他们招聘，做诊断，拿方案，处理员工关系，你所有做的事情对于业务部门是有益的。但是业务部门往往看的是短期的目标，看中的是部门的利益，是从部门的角度考虑问题的，是从打工者的角度考虑问题的，很少人会关注未来，会关注企业的可持续发展。所以仅仅做一个贴近业务，一个贴近“目前”业务现状，解决“目前”的业务问题的BP是不够的，你需要站在更高的层面看问题，才能看清楚局部与全局的关系，你要做的是“业务”伙伴，而不是“业务部门”的伙伴。
有时候我们会看到一些争执，BP到底应该隶属业务部门还是人力资源部门，如果隶属业务部门，你的客户就是业务部门的老大，这种归属的好处是都是自己人，更容易贴近业务，支持业务的发展，但弊端是你只是考虑局部的利益和目标，业务老大的视野决定了你的视野；如果隶属人力资源部门，你的客户不仅是业务部门的老大，还有HR的老大，甚至是公司的老大，HR老大和公司老大是站在公司角度考虑问题的，因此你需要兼顾好局部与公司层面两方面的需求。
不管你隶属哪里，如果你不仅能从BU的角度来看待问题，同时能从公司的角度来考虑问题，这种系统性思维，让你未来上升到更高的位置有了可能。
其次，HRBP应该看到未来
作为HRBP需要看到未来的风险和挑战。对未来的忽视，一方面是业务部门没有意识到相应的问题及潜在的风险，另一方面可能因为屁股决定脑袋，压根不会关心这些问题。
举个例子，关于研发人员结构的问题，以前华为员工的平均年龄是27岁左右，20多年一直是这样的，因为公司发展很快，不断吸收新鲜血液。在2009年华为做推演，如果不对人员结构进行有效的管理，这个平衡就会很快被打破，并且这是不可逆的，5年之后研发人员的平均年龄达到30岁，再过8年，平均年龄达到35岁。如果不改变招聘政策，华为公司可能越来越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。因此华为开始调整招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以及优秀本科生的招聘。不仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员结构和成本进行有效管理。
所以，作为BP不仅考虑现在的问题，而且需要考虑未来的问题，帮助业务部门去发现识别未来潜在的风险。
再之，因为关注未来，所以HRBP需要重视价值观的传承
很多人会觉得企业文化是一个特别虚的东西，甚至HR也会这样认为，但我们看到华为、阿里、腾讯等大公司都特别重视企业文化，BP的定位之一是价值观传承的驱动者。
为什么价值观特别重要？
其一、共同的价值观有助于公司的品牌建设。有了统一的价值观相当于给你画了一个圈，你只能在这个圈里做事，为什么要画这个圈，因为对公司来说，不仅要达到目标，而且需要在这个圈里达成目标，这个圈是长久达成目标的保证，是大家做事的规则，大家按同样的价值观做事，行事风格就会相同，交付的产品或服务也相同，这就形成了公司的品牌。如果为了短期利益，不必画这个圈。
其二、共同的价值观是保障企业可持续发展的根本因素。因为企业在快速发展变化的大环境中，公司的战略、商业模式、业务流程、人员等因素都在不断变化，相对来说，在组织发展的各种因素中，文化因素相对其他的变化因素可持续性更长，同时，文化的因素最终决定了其他的因素。举个例子，马云要做一个102年的公司，102年后马云早就不在了，战略早就变了，人也变了，但是文化价值观的基因可以留下来，这种文化价值观可以反过来影响公司未来的战略，影响未来的人，未来的组织结构。因此，一旦企业发展到一定规模，在公司的Founder看来，文化管理及相应的价值观管理成了企业可持续性发展最重要的因素之一。
但有些BU的老大因为高度不够，未必会关心公司的文化和价值观建设。从HR部门来说需要建立相应的机制让业务部门重视企业文化建设，而HRBP作为价值观传承的驱动者，除了支持和服务业务本身，有义务以身作则、宣传、贯彻公司的文化价值观，做一个“传教士”，做一个“政委”，这是公司层面的需求，不是业务本身的需求，不是业务部门的需求。经营上BP配合业务，但文化上一个业务单元应该以BP为主，甚至你需要监督业务老大们文化价值观的执行情况，因为价值观的传承保障了公司的可持续发展。
以上仅代表我对HRBP定位的理解。作为HRBP，我们不能只是“近视”的关注业务部门目前的需求。优秀的HRBP必须站在更高的高度去看待业务的需求，看待企业的可持续发展，这样的HRBP将必有一番作为。